El Banco Central Europeo (BCE) llevó a cabo su primera prueba de resistencia al riesgo climático durante la primera mitad de 2022; esta se había diseñado para estudiar el nivel de preparación de los bancos europeos para resistir los efectos económicos del cambio climático.

La prueba, que fue descrita por el BCE como «un ejercicio de aprendizaje sin precedentes», también tiene como objetivo ayudar al BCE a identificar cualquier punto débil en la regulación de la UE y ayudar al desarrollo de buenas prácticas para el enfoque del sector financiero en la gestión de los riesgos relacionados con el clima. Una razón clave para este ejercicio fue «mejorar la disponibilidad y la calidad de los datos, y permitir que los supervisores comprendan mejor los marcos de prueba de resistencia que utilizan los bancos para medir el riesgo climático».

Los resultados de la prueba de resistencia al riesgo climático del BCE, publicados recientemente, tendrán efectos considerables no solo en las instituciones financieras, sino también en los clientes que desean obtener crédito y financiación de inversiones.

¿Cuáles son los riesgos climáticos a los que están expuestos los bancos?

El sector financiero está muy expuesto al riesgo climático en dos frentes, principalmente. En primer lugar, se enfrentan a los riesgos físicos del aumento de las emisiones de gases de efecto invernadero. Algunos ejemplos de estos riesgos son los fenómenos meteorológicos extremos que pueden destruir físicamente los activos y alterar las cadenas de suministro, así como provocar cambios permanentes a largo plazo, como el aumento de los niveles del mar y la alteración de los modelos climáticos.

En segundo lugar, encontramos los riesgos de la transición, asociados a los cambios emprendidos por gobiernos, sectores y consumidores en respuesta al cambio climático. Algunos ejemplos de estos son el aumento de normativas específicas, la transición a fuentes de combustible alternativas y los cambios en el consumo público de bienes y servicios.

Ambos factores pueden afectar a la salud de las inversiones, a la sostenibilidad de los beneficios y a la estabilidad de los mercados financieros. Si no se identifican con precisión los riesgos climáticos y se establecen estrategias de gestión y moderación, se producirán importantes alteraciones financieras y económicas. El objetivo de la prueba de resistencia al riesgo climático del BCE es comprender hasta qué punto los bancos conocen el riesgo climático asociado a su sector.

Estructura de la prueba de resistencia al riesgo climático del BCE

La prueba de resistencia al riesgo climático tiene tres módulos distintos. El primero es un cuestionario cualitativo general para evaluar la forma en que los bancos están adquiriendo capacidades de gestión del riesgo climático y el nivel de madurez de su enfoque.

El segundo módulo es un análisis comparativo entre homólogos; este compara los bancos basándose en un conjunto común de parámetros de riesgo climático, como su dependencia de los ingresos de los sectores con un uso intensivo de carbono y el volumen de emisiones de gases de efecto invernadero que financian. El BCE afirma que este segundo módulo «proporcionará una aproximación indicativa de la sostenibilidad de los modelos de negocio de los bancos y del grado de exposición de estos a las empresas generadoras de más emisiones». Claramente, para responder a este módulo, los bancos deben conocer en detalle la generación de emisiones de las empresas a las que financian, lo que significa que esas organizaciones deben, como mínimo, poder ofrecer datos completos de GEI.

El tercer módulo es una «prueba de resistencia ascendente» que examina el nivel de preparación de los bancos ante los riesgos físicos y de la transición descritos más arriba. Este analiza los efectos potenciales que tendrían los fenómenos meteorológicos extremos si se produjeran en los próximos 12 meses, el efecto de un cambio rápido en los precios del carbón si se produjera en los próximos tres años, y cómo responderían los bancos a diferentes escenarios de transición en los próximos 30 años.

Se pidió a los bancos que se plantearan tres escenarios: una transición «ordenada» (el mejor caso, en el que tanto los riesgos físicos como los de transición siguen en el nivel más bajo); un escenario de transición «desordenada» o «tardía», con costes elevados, y, por último, un «escenario de inacción», en el que el cambio climático acarree efectos físicos graves.

Los resultados de la prueba de resistencia al riesgo climático del BCE: el delta de datos es clave

Durante la fase de preparación de la prueba se puso de manifiesto que los bancos no disponen actualmente de todos los datos que exige el BCE.

Como medida provisional, para complementar su propia información tuvieron que recurrir a una combinación de datos de acceso público, proveedores de datos de terceros y valores aproximados. KPMG informó de que, «en febrero de 2022, la proporción de datos reales sobre las emisiones de GEI de alcance 1 y 2 recopilados hasta la fecha seguía siendo inferior al 40 % de media, y la disponibilidad de las calificaciones reales de EPC era inferior al 30 % para la mitad de los bancos».

Este problema se puso de manifiesto cuando se publicaron los resultados de la prueba de resistencia al riesgo climático. El BCE concluyó que «los bancos no han integrado suficientemente el riesgo climático en sus marcos de pruebas de resistencia».

El presidente del Consejo de Supervisión del BCE, Andrea Enria, afirmó: «Los bancos de la zona del euro deben redoblar lo antes posible sus acciones para medir y enfrentarse al riesgo climático; deben eliminar sus actuales lagunas de datos y adoptar las prácticas recomendadas que ya existen en el sector».

El informe concluyó que «los bancos deben lograr un aumento del compromiso de sus clientes para obtener datos más precisos sobre sus planes de transición», resaltando que «esta es una condición para que los bancos puedan calibrar y gestionar su exposición a los riesgos climáticos en el futuro».

En términos monetarios, según el Financial Times el BCE calculó que los bancos se enfrentan actualmente a pérdidas de 70.000 millones de euros en un escenario de inacción climática, y subrayó la urgencia de desarrollar estrategias de gestión de riesgos en consonancia con el potencial nivel de los efectos.

¿Qué implica esto para los clientes que buscan financiación?

Se prevé que todos los bancos que participan en la prueba tomen medidas en función de los comentarios que hayan recibido, y que el BCE publique un conjunto de prácticas recomendadas en el último trimestre de 2022.

Según los resultados de la prueba, parece seguro que a las organizaciones que no pueden proporcionar datos fiables y completos sobre sus emisiones de GEI les resultará más difícil obtener crédito comercial y financiación para sus inversiones. A medida que se intensifique la atención a este problema, las instituciones financieras requerirán información cada vez más detallada sobre la madurez del rendimiento de ESG de las empresas y sus planes de descarbonización para proteger su negocio y reducir su exposición al riesgo climático.

Uno de los mecanismos probables para ello serán los requisitos de información, como la iniciativa Task Force on Climate-related Disclosure (Grupo de Trabajo sobre Divulgaciones Financieras Relacionadas con el Clima o TCFD) del Financial Standards Board (Consejo de Estabilidad Financiera). Esta se ha diseñado específicamente para crear un marco de información claro y coherente que ayude a las partes interesadas, como los bancos y los inversores, a comprender y comparar los activos relacionados con el carbono.

Actualmente, las empresas comerciales que cotizan en bolsa, las grandes empresas privadas y las instituciones del sector financiero en el Reino Unido están obligadas a cumplir los requisitos de la TCFD, y es probable que esto se amplíe a otras organizaciones a largo plazo. En Europa, la adopción de la Directiva sobre la presentación de informes de sostenibilidad empresarial y diligencia debida empezará a aplicarse por fases a partir de 2024 y exigirá a todas las empresas (coticen o no en bolsa) con 250 o más empleados y 40 millones de euros de facturación o más que publiquen cada año el efecto de sus actividades y cadenas de suministro en el medioambiente y los ciudadanos.

Cómo prepararse para la presentación obligatoria de informes de ESG

El cambio a la obligatoriedad de las divulgaciones sobre ESG significa que las organizaciones deben actuar ya para estar preparadas. El cumplimiento de los requisitos implica un enfoque empresarial integral, con cambios culturales e inversión en los empleados, los procesos y la tecnología.

Algunas áreas a las que se debe prestar atención son la garantía de un liderazgo sólido, la identificación de los objetivos relevantes, la comprensión de los marcos clave, la creación de una recopilación fiable de datos, el uso de la tecnología y el desarrollo de una potente capacidad de generación de informes.

Para obtener más información sobre cómo prepararse para las divulgaciones obligatorias de ESG, lea la guía de Diligent «Seis componentes fundamentales de un programa de ESG maduro».

The post La prueba de resistencia al riesgo climático del sector financiero destaca la necesidad urgente de contar con datos precisos sobre ESG appeared first on Diligent - España.

En un artículo anterior Ana Plaza nos hablaba en este blog del perfil del consejero. Pero, ¿cuál es la situación a nivel de diversidad en los consejos de administración en el año 2022 a nivel global? La respuesta a esa pregunta varía en función de hacia qué parte del mundo se mire. Y a qué aspecto de la diversidad.

Diligent realizó recientemente un estudio de los consejos de administración usando datos propios y de terceros, y consultando a directivos por todo el mundo. Se analizaron datos relacionados con el género, la raza, orientación sexual, edad y diversidad en los consejos. También se exploraron distintos aspectos relacionados con la diversidad. Por ejemplo, cuando los consejos cuentan con más consejeras suelen diversificar múltiples características del consejo al mismo tiempo.

Incluimos debajo datos destacados del informe de Diligent Board Diversity Gaps.

Aumenta la demanda de habilidades para gestionar la diversidad

¿Cuáles son los aspectos más importantes de la diversidad del consejo a día de hoy?

La habilidad de poder analizar puntos de vista desde distintas perspectivas, según la investigación de Diligent. Casi la mitad (48%) de los directivos están buscando complementar un área concreta profesional a la hora de seleccionar a un nuevo consejero, en lugar de buscar a propósito a un candidato en base a raza, género o edad (solo el 15%). Además, un 46% de los nuevos directivos en 2022 se unen a sus empresas con una trayectoria distinta a la del CEO, CFO o COO.

Las directoras son más propensas a aportar habilidades en áreas como tecnología, asuntos jurídicos y sostenibilidad. De hecho, el triple de directoras tienen habilidades profesionales en ESG en comparación a los directores.

El progreso en la diversidad de género varia según la región

La diversidad de género ha aumentado en los últimos años. Ahora un 27% de los puestos del consejo están ocupados por mujeres. Entre los catalistas de esta situación se incluye la regulación, legislación y cuotas de género, como por ejemplo del 40% en Francia.

Sin embargo, este asunto se complica cuando se analiza en detalle. Mientras que los consejos tienen un 31% de representación femenina en empresas europeas y el Reino Unido, este dato es solo del 14% en Asia. También hay grandes variaciones entre países. Por ejemplo, en países como Suecia y Francia hay casi un 40% de representación femenina en los consejos, comparado con menos del 25% en Grecia o Luxemburgo. El caso de la India es atípico en Asia, puesto que las ejecutivas indias ocupan un 18% de los puestos del consejo, y en un 70% de las 50 empresas indias más grandes hay 2 o 3 directoras.

También encontramos tendencias opuestas, con un descenso de participación femenina en consejos de administración en Canadá representando un 41% en mayo del 2022, en comparación al 45% en 2021. Al otro lado del mundo, los Emiratos Árabes Unidos aumentaron la presencia de directoras del 3.5% en el año 2020 al 8.9% en 2022.

También hay que considerar la situación de ejecutivas ocupando varias funciones dentro de los consejos. Por ejemplo, en Australia las directoras tienen un 30% de todos los puestos del consejo, con un aumento del 5% desde el año 2019. Sin embargo seleccionan a las mismas consejeras para ocupar puestos de responsabilidad con un 42% de ellas presentes en 3 o más consejos, comparado solo con un 18% de los directores acaparando tantos puestos.

En general, las predicciones en materia de diversidad de los consejos de administración parecen avanzar lentamente. Al ritmo actual, se estima que los consejos en Europa no alcanzarán un 40% de representación femenina requerida por la Comisión Europea. No obstante, los consejos están desarrollando políticas de diversificación de género más rápidamente que otras áreas del liderazgo ejecutivo. En 668 empresas europeas cotizadas las mujeres ocupan solo el 19% de los cargos de liderazgo ejecutivo y solo un 7% de las mujeres son CEOs.

Conexiones emergentes a nivel de género, edad, permanencia y habilidades

Mientras que la permanencia de los cargos de los consejos de administración ha aumentado desde el año 2019 tanto para hombres y mujeres, son las mujeres las que suelen tener un periodo de permanencia inferior en sus cargos del consejo.

¿Por qué sucede esto? Las consejeras suelen ser más frecuentemente consejeras no ejecutivas o independientes (84%) en comparación con los hombres (59%). Los hombres suelen ascender a una posición ejecutiva del consejo desde un cargo directivo de la empresa, mientras que las mujeres consejeras suelen unirse al consejo desde fuera de la empresa.

La investigación de Diligent también reveló interesantes conexiones a nivel de edad y habilidades. Japón cuenta con los directivos de más avanzada edad dado que más del 50% tienen entre 65-70 años. La mayoría de ellos tienen habilidades financieras, y muy pocos son expertos en tecnología o sostenibilidad.

Malasia y Singapur cuenta con personas de edad más joven dado que 1 de cada 3 empresas en esos países tienen 2 o más directores menores de 50 años. Casi todos ellos tienen experiencia en gestión empresarial, contabilidad y asuntos jurídicos. En algunos consejos se incluyen también expertos en tecnología, banca de inversión, fusiones y adquisiciones, relaciones públicas, recursos humanos y gestión de riesgos.

Lento progreso en diversidad de razas y etnias

La diversidad de razas y etnias en consejos del índice S&P 500 aumentó solo un 1% entre 2021 y 2022. Entre el 22% de directores de estas razas y etnias se encuentra la siguiente distribución:

• 11% son negros / africanos americanos
• 5% son hispanos
• 6% son asiáticos
• Menos del 1% son indios americanos / nativos de Alaska, Hawaii o multirraciales.

Sin embargo, hay algunas áreas de progreso. Un 31% del índice Fortune 1000 companies tienen un director hispano, lo que representa un 15% más que hace una década. Aproximadamente un 90% de las empresas del índice FTSE 100 tienen, por lo menos, un consejero de una raza o grupo étnico de escasa representación.

Datos limitados al respecto de la comunidad LGBTQ+

Para concluir, es complejo comprender la situación de la diversidad LGBTQ+ en los consejos porque hay muy pocos datos al respecto fuera de los EE.UU. Esto puede deberse a diferencias por territorios a la hora de reconocer e identificar datos de estatus LGBTQ+, retos a nivel de políticas de privacidad para identificar a este colectivo, además del estigma y diferencias culturales al respecto de la aceptación de la comunidad LGBTQ+ en otros países.

En el índice Fortune 500 companies, los miembros de la comunidad LGBTQ+ ocupan solo 26 de 5.670 (0.5%) de los puestos de los consejos de administración — con varios puestos ocupados por la misma persona. Y solo 23 empresas tienen políticas inclusivas a nivel del consejo. Por otro lado, el dato casi aumentó el doble desde el año 2021 al 2022.

Conoce todos los detalles y descarga ahora el informe: Board Diversity Gaps.

The post Informe global de Diligent sobre diversidad en los consejos de administración appeared first on Diligent - España.

• Milestone

This is a security release for a regression since FreshRSS 1.18.0.

A few highlights ✨:

• CVE-2022-23497 Fix security vulnerability in ext.php #4928 reported by @c3l3si4n

Detailed tracked changes.

Full changelog:

• Fix security vulnerability in ext.php #4928 fixed by @Alkarex
• Apache TraceEnable Off #4863

• Milestone
• Discussion

A few highlights ✨:

• Focusing mostly on bug-fixes of 1.20.0
• Several UI / themes improvements
• Improved and new translations (Greek, Indonesian)

Detailed tracked changes.

Full changelog:

• Features
  • Add support for custom XPath date/time format #4703
  • Add default redirect when authenticating #4778
  • Force default user before rendering login page #4620
• API
  • Minor Google Reader API improvements #4763
• Bug fixing
  • Fix SQL transaction rollbacks during auto-update #4622
  • Fix opcache bug during Web update #4629, update.freshrss.org#4
  • Fix export bug #4822
  • Fix OPML import of special feed attributes #4708
  • Fix JavaScript bug with remembering opened categories #4827
  • Fix curlopt options for HTML+XPath #4759
  • Fix charset bug for HTML+XPath #4623
  • Fix HTML-encoding of CSS selectors #4707, #4823
  • Fix some broken author links #4743
  • Fix show settings page after adding new feed #4631
  • Fix login page when user does not exist #4621
  • Fix feed manage link on stats page #4768
  • Fix minor layout bugs #4830
  • Fix minor UI bugs with Safari #4643
• UI
  • Change some default settings related to marking articles as read #4736
  • Improve scrollbar when slider is open #4692
  • Improve Subscription Management: Show the category position number #4679
  • Improve Reader view: Mark article as read while scrolling #4652
  • Improve sharing / integration page #4774
  • Improve article summary text cut #4666
  • Improve HTML semantics for some boxes #4665
  • Change dynamic OPML icon #4673, #4810
  • Improve box layout for global view #4791
  • Improve logs layout #4594
  • Improve Feed configuration: number of articles #4625
  • Improve drop-down menus #4597
  • Show tile with explanation when hovering empty feeds #4617
  • Added bottom nav padding for iOS #4741
• Themes
  • Implement CSS variables for easy colour customisation #4641, #4693, #4789
  • Improve CSS line height #4671, #4782
  • Improved reader view with framed articles #4663
  • Improve themes
    Alternative Dark #4635, #4797;
    Blue Lagon #4786;
    Dark #4806;
    Mapco #4648, #4709, #4711;
    Origine #4842;
    Origine Compact #4636, #4735, #4787;
    Pafat #4783, #4792, #4793,
    #4796, #4811;
    Swage #4799, #4828, #4829
  • Rename template.css to frss.css #4644
  • Misc. #4596, #4619, #4696
• i18n
  • Rename tag to label in some languages #4770
  • Improve typographic quotes #4714
  • Remove invalid i18n string #4844
  • Add Greek #4718, #4754
  • Add Indonesian #4706
  • Improve Brazilian Portuguese #4669
  • Improve Czech #4670
  • Improve Italian #4803
  • Improve Japanese #4668
  • Improve Russian #4719
  • Improve Spanish #4676, #4725
  • Improve Turkish #4715
  • Improve i18n tools #4742, #4756
• Compatibility
  • Compatibility PHP 8.1+ strip_tags() #4688
  • Fix GLOB_BRACE is not available on all platforms #4628
• Deployment
  • Docker default image (Debian 11 Bullseye) updated to PHP 7.4.33
  • Docker: alternative image (Alpine 3.16) updated to PHP 8.0.25
• Misc.
  • Added Linkding as a sharing method #4721
  • Exclude .git/ from tests #4824
  • Exclude extensions/ from eslint and stylelint tests #4606
  • Update GitHub Actions version #4717

La economía mundial se enfrenta a enormes desafíos. A los impactos de la pandemia y la guerra en Ucrania se une una inestabilidad económica que ha hecho temblar los mercados financieros, ha disparado la inflación y nos amenaza con entrar en recesión. Todo ello tiene repercusiones de gran calado a nivel empresarial. Desde el Consejo de Administración es necesario llevar a cabo una identificación y monitorización del impacto que todos los riesgos pueden tener en la empresa.

Con motivo de la IV Jornada Anual del Club de Consejeros de ESADE, con el apoyo y patrocinio de Diligent, pudimos asistir a interesantes ponencias y mesas de debate sobre la gestión de riesgos desde el Consejo, contando con la opinión de expertos y consejeros. Estas son algunas de las principales ideas que se analizaron.

Geopolítica y macroeconomía

Las grandes cuestiones que mueven la geopolítica tienen un impacto directo en nuestra economía y en nuestras vidas. Analizamos los principales acontecimientos y cómo influyen en la cadena de suministros, en la política monetaria, las relaciones internacionales y la dependencia de terceros.

Desde el Consejo es necesario considerar todos estos factores a tres niveles: a corto plazo, realizando una adecuada gestión de crisis, a medio plazo contando con un mapa de riesgos que se encuentre actualizado, que sea dinámico y global, y a largo plazo revisando la estrategia de la compañía, que definirá el apetito al riesgo que estamos dispuestos a asumir para garantizar la estabilidad.

Ciberseguridad

El riesgo de Ciberseguridad ya ocupa el primer puesto en la mayor parte de los rankings. Sin duda es un riesgo permanente y creciente, que puede ocasionar graves pérdidas económicas y daños reputacionales. En una sociedad digitalizada, donde los datos se han convertido en parte de la economía, estamos sujetos a una mayor probabilidad de ocurrencia debido al incremento de la criminalidad.

El Consejo debe contar con una estrategia Ciber que sea sostenible en el tiempo y que tenga carácter global. No se trata únicamente de la tecnología, debe estar integrada en el diseño de todos los procesos. Se trata de un asunto de largo plazo que debería formar parte de la agenda de los Consejos de forma continua.

Gestión del talento

Nos enfrentamos a una escasez de personal cualificado generalizada, de ahí la necesidad de gestionar el talento de forma diferenciada y cuidarlo muy bien. Ello implica un cambio cultural, adaptado a las nuevas formas de trabajar y que refleje las características del talento disponible, cada vez más exigente.

El Consejo, a través de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, debe aprobar las principales políticas y estar al día de los acontecimientos en esta materia. Asuntos como la pérdida de talento senior, la dificultad de retener talento joven, incentivos adaptados a la estrategia, temas de diversidad e inclusión, han pasado a ocupar la agenda de la CNR en todas las empresas.

Cambio Climático

La incorporación de objetivos cero emisiones, en línea con los objetivos de los Acuerdos de París, implica hacer cambios en cadenas de producción, fuentes de energía y formas de actuar. El Consejo debe velar por la integración de la sostenibilidad en el negocio, sin caer en el greenwashing. Resulta imperativo empezar con una buena gobernanza, tener una estrategia clara y comunicarla bien. A continuación, será necesario establecer objetivos concretos, medirlos e identificar indicadores clave para su seguimiento. Por último, incorporarlos a los incentivos del personal clave y construir un sistema de reporting sistemático, integro y representativo, al que dar seguimiento.

Los últimos años nos han demostrado que riesgos que considerábamos altamente improbables y ni siquiera teníamos en el Mapa de riesgos pueden suceder e impactarnos. Vivimos en un estado de crisis permanente y debemos estar preparados para ello. Por eso, la labor de todos los Consejeros, junto al equipo directivo, de identificación, análisis y seguimiento continuo de los riesgos se ha convertido en una de sus principales tareas. Ser conscientes de  cuáles son estos riesgos y cómo afrontarlos es clave para que la empresa pueda seguir desarrollando su negocio en un entorno de estabilidad y sostenibilidad.

The post La gestión de los riesgos desde el Consejo appeared first on Diligent - España.

En noviembre de 2020 dos nuevas tragedias azotaron las provincias de Chiriquí y Bocas del Toro. El día 4 el coletazos del huracán ETA estremecieron las montañas, quebraron represas y arrastraron árboles, postes y casas hasta los ríos. Todo quedó inundado y a oscuras. Dos semanas después llegó la furia de los coletazos de Iota, con más deslizamientos de tierra, de carreteras y personas muertas o abandonadas al desastre, atrapadas en los cerros. Las escenas eran del fin del mundo.

“Jamás pensé en vivir una experiencia como está”, contó en la red social Twitter una mujer que fue salvada por los vecinos del hotel en el que se hospedaba: el río se había llevado parte de la carretera que unía Cerro Punta con comunidades de Bambito y Volcán. “Muchos perdieron todo lo que tenían, perdieron seres amados”, agregó.

El 7 de noviembre, tres días después de que ETA pasó muy cerca, el Gabinete encabezado por el presidente Laurentino Cortizo declaró el estado de emergencia ambiental para varias provincias del país, entre ellas la de Chiriquí y Bocas del Toro. Allí mismo dispuso $100 millones para enfrentar la situación. Y abrió la puerta a otro huracán.

El cambio climático que el gobierno está obligado a combatir y que provocó la muerte de más de 20 personas, fue una oportunidad de negocio para su contratista favorita: Bagatrac S.A. La empresa ya había logrado un proyecto sin haber presentado estudios de impacto ambiental ni de tránsito. Ahora conseguía un contrato adjudicado de manera directa por más de $10 millones para reconstruir la carretera Volcán-Cerro Punta y dragar el río Chiriquí Viejo.

El desastre trajo buenos vientos para Alberto Jurado Rosales, ‘Beto Bagatrac’, el dueño de la sociedad que en 2018 confesó en la Justicia haber pagado sobornos a funcionarios del gobierno de Ricardo Martinelli.

El acto para la emergencia ambiental

Al momento de la declaración de la emergencia ambiental, Bagatrac S.A. era la principal beneficiada con contratos cercanos al área afectada en Chiriquí, y enseguida fue llamada a poner manos a la obra.

El Ministerio de Obras Públicas (MOP) publicó el llamado para la rehabilitación de la carretera Volcán-Cerro Punta, de los caminos de producción de Tierras Altas y el dragado del río Chiriquí Viejo, el 9 de diciembre de 2020 como procedimiento especial por $10,589,861.69.

Expertos en contrataciones públicas dijeron a La Prensa que el acto “no fue el regular para los montos contratados”, ya que lo lógico es que sea por licitación pública. Pero las emergencias suelen abrir las puertas a las excepciones.

Otra cosa llamativa fueron las actualizaciones y traslados del acto. La primera vez fue publicado en en la página de contrataciones del MOP donde, actualización mediante, los documentos desaparecieron. A Panamá Compra llegó el mismo día con el número 2020-0-09-0-04-CL-007273. Cuatro meses más tarde, el 7 de abril del 2021, el MOP creó un nuevo acto para la misma obra, con un nuevo número (2021-0-09-04-EM-007452) y todos los archivos.

Dos empresas hicieron ofertas: Bagatrac S.A., por $10 millones 589 mil, y, por un millón más, Ininco S.A. El proyecto llave en mano fue adjudicado a Bagatrac S.A. y obtuvo orden de proceder el 16 de diciembre de 2020. Un año después, el MOP indicó que estaba finalizado en su portal Contratista Visible. Los vecinos de la comunidad no piensan lo mismo.

El río y el peligro a la comunidad

El río Chiriquí Viejo, que se desbordó por los coletazos de los huracanes ETA y Iota, es el protagonista de gran parte de la vida de los residentes de Volcán. Con 161 km de longitud, pasa por Paso Ancho, Bambito, y Cerro Punta. El encauce encargado a Bagatrac no parece haberles devuelto el río a las comunidades.

“Los trabajos que se hicieron para proteger a la comunidad del desborde del río y en el mantenimiento de los puentes, no son suficientes”, dijo Nariño Aispurúa, voluntario de la Cruz Roja, y residente de Volcán. En un recorrido con La Prensa, Aispurúa señaló la parte inferior de los puentes bloqueada por tierra y basura.

El exdirector del Sistema Nacional de Protección Civil (Sinaproc), José Donderis, concuerda en que los trabajos se hicieron mal. “Las piedras colocadas en Volcán no le garantizan a los residentes del área la seguridad de que sus vidas no están en constante peligro”, dijo, y agregó: “No existe una barrera de gaviones que puedan contener la fuerza del agua cuando lleguen las lluvias y el río tome la fuerza con la violencia que caracteriza esos momentos”.

Además de obras de protección mal hechas, las personas que viven en los bordes del río nunca fueron entrenadas o informadas sobre qué hacer en caso de que vuelva un huracán o haya lluvias inéditas. “Si le consultas a cualquier persona que haya sido víctima de las lluvias de noviembre del 2020, te dicen que su única opción cuando ven el agua es correr”, dijo Aispurúa.

Correr, la única opción

En Panamá no hay un plan de emergencia nacional en funcionamiento. Sinaproc había alertado a principios de noviembre de 2020 sobre “oleajes fuertes, vientos intensos y corrientes de resaca”, pero el gobierno no dispuso medidas de resguardo.

Existen normas como el decreto que instaura la Política Nacional de Gestión Integral de Riesgo de Desastres y compromisos asumidos con marcos internacionales y regionales, pero nunca se pusieron en práctica. Correr o recibir ayuda de otros, es la única opción de los vecinos de tierras altas.

Localmente, en Volcán solo hay una Plataforma Municipal de Gestión de Riesgo a Desastres, para generar una cultura de prevención y mitigación a través de los concejales. La presidenta de esa plataforma, Orquídea Ledesma, dijo a La Prensa que a dos años de los huracanes, todavía no tienen plan de emergencia: “Varias personas se han salido del grupo de riesgo, nos hemos reunido con la Cruz Roja, pero creemos que vamos que tener que reunirnos más seguido”, dijo.

La sede del Sistema Nacional de Protección Civil en Volcán, enclavada en el área de riesgo y administrada por voluntarios, tampoco está equipada: “Las instalaciones no cuentan con los adecuamientos para adaptarse o refugiarse en un evento adverso del clima o tectónico, así que no tiene una capacidad instalada para reunir las fuerzas vivas interinstitucionales en esos casos”, dijo el director del sistema, Carlos Rumbo.

La institución intentó dotar al personal voluntario del Sinaproc de insumos básicos para una respuesta oportuna hacia la comunidad afectada, pero no tuvo suerte en la desgracia. Tras los huracanes, solo recibieron una computadora portátil, con instalación de una aplicación para procesar datos e información real de las áreas o sectores de alto riesgo por inundación o deslizamientos.

Sin respuestas

La Prensa le envío cuestionarios a través de correos electrónicos y llamadas al Gerente General de Bagatrac S.A, y actual representante de el Corregimiento de Tijeras, en Boquerón, Chiriquí, Alberto Jurado Rosales, alias “Beto Bagatrac”, pero hasta ahora. al igual que pasó con la residencia del Diputado Benicio Robinson en Chiriquí y la adjudicación de la obra para la carretera desde la Interamericana a Volcán no ha habido respuestas respecto al tema.

Lea mañana: Caja de Ahorros: El banco de ‘Beto Bagatrac’

Encauce del Río Chiriquí Viejo, obra adjudicada a Bagatrac S.A, tras las inundaciones por el paso de ETA y IOTA en 2020.

En este artículo se aportan claves que mejoran los atributos de las reuniones del Consejo e inciden en el compromiso y la calidad de la atención que los consejeros ponen en ellas. Ahora que hemos dejado atrás la pandemia, y que la mayoría de reuniones del Consejo se llevan a cabo en persona, nos hemos inspirado en este artículo de BoardEffect, en el que dan 5 recomendaciones para dinamizar las reuniones del Consejo y estimular la participación activa de los consejos, para trazar una hoja de ruta que posibilita una mejora de las interacciones y grado de satisfacción de los consejeros durante el desarrollo de estos encuentros.

1) Recordar a menudo el propósito de la empresa a los consejeros

Si escogieron este consejo entre muchos otros es porque se sintieron identificados con el propósito (su esencia, sus valores, su capacidad para maximizar rendimientos y aportar valor a los clientes y accionistas) de la empresa. El propósito es el eje vertebrador que define la calidad de los productos y servicios que ofrece su organización, de ahí que sea tan importante que funcione como baliza de referencia en las reuniones del Consejo y como motivo de inspiración para impulsar los horizontes de desarrollo de su entidad, en el que los consejeros quieren aportar su impronta y conocimiento para hacer de su proyecto empresarial una aventura exitosa y fructífera, tanto en la faceta tangible (que comporta factores como la productividad, los dividendos, los beneficios) como la intangible (la propuesta de valor, el sentido de pertenencia, la gratificación de formar parte de un proyecto que mejora la vida de la comunidad en la que opera y de los individuos a los que brinda un servicio) para todos los grupos de interés que están vinculados con ella.

2) Estimule la formación continua de los consejeros

El aprendizaje continuo es una de las maneras de mantener a los empleados comprometidos y fidelizados. Son muchas las personas que necesitan de aprendizaje continuo para sentirse realizadas y motivadas. Podemos asumir que los consejeros, que por lo general han sido directivos exitosos, pertenecen a esa categoría de profesionales a las que les gusta aprender continuamente. Por este motivo, es importante que les animemos y facilitemos la posibilidad de tener una educación continua en cuanto a los aspectos relacionados con las funciones que desempeñan en el Consejo, vinculadas al manejo de la tecnología, conocimiento profundo de los diversos quehaceres de la empresa, así como referencias de vanguardia sobre la realidad del mercado en el que opera su organización, así como información viable sobre las tendencias que marcan la pauta en su sector. Para favorecer y fortalecer esta clase de formación no es necesario pagarles un máster, sino que se pueden estructurar sesiones con otros departamentos de la empresa, compartir artículos o libros interesantes con ellos, etc.

En este apartado, dado que los consejeros suelen ser profesionales con una dilatada trayectoria profesional, nos parece relevante poner el acento en la transformación digital que requieren las organizaciones, lo que representará desafíos concretos para los consejos y consejeros. Si logran habilitarse en un conocimiento y manejo fluido de esas nuevas tecnologías, nuestros consejeros guiarán un proceso de cambio empresarial hacia una estructura mucho más ágil, con una capacidad de reacción significativamente más rápida por parte de nuestra compañía y unos planes estratégicos mucho más flexibles y resolutivos. Este reto para adecuar las reuniones del Consejo a las exigencias de nuestro tiempo (favoreciendo una formación integral del conjunto de los consejeros), se favorecerá con la incorporación de perfiles de consejeros con amplios conocimientos en data science o machine learning.

 3) Anime a los consejeros a liderar las reuniones e interactuar

Si las reuniones siempre tienen a un mismo líder y orador, puede resultar aburrido y repetitivo. Está bien cambiar diferentes aspectos de las reuniones, nutrirlas con diferentes sensibilidades, formaciones, experiencias y puntos de vista. De esta manera, animará a los consejeros a tomar la iniciativa en una o dos sesiones sobre un tema que les apasiona o en el que son expertos y pueden aportar valor a sus compañeros en las reuniones del Consejo.

4) Invite a las reuniones a asesores o expertos externos al Consejo, ya sea de dentro de la organización o de fuera

Un cambio tan sencillo como este puede cambiar la dinámica, y profundizar en aspectos vinculados con la innovación organizativa, favoreciendo frescura en los enfoques e impulsando la curva de aprendizaje en diferentes ámbitos de los componentes que integran las reuniones del Consejo. Puede ser interesante incluso traer a un cliente que les relate su experiencia de consumidor con la marca que atesora su organización. De esta manera, sus consejeros sumarán nuevos matices a la perspectiva de lo que aporta (y puede llegar a sumar) su organización a las personas que integran el mercado al que su organización se dirige y ofrece un valor.

5) Modifique el orden del día

Si todas las reuniones del Consejo tienen el mismo orden del día, es sencillo caer en la repetición y en una cierta mecanicidad en las actitudes, comportamientos y respuestas de los consejeros que integran las reuniones del Consejo. Para evitar esas situaciones acomodaticias, resulta primordial que, como secretario del Consejo, delimite un objetivo nítido para cada sesión, lo que se traducirá en la manera en la que define la agenda, así como en la concreción de los procedimientos que se quieren implementar y de los resultados que se quieren obtener.

En suma: cambiar el orden de las cosas puede contribuir a que los consejeros estén más alertas, presentes y participativos en las reuniones del Consejo. De este modo, se profundizará en la profesionalidad, colegialidad y diversidad, los tres ejes que deben caracterizar las reuniones del Consejo de Administración en el tiempo actual, lo que contribuirá a marcar el rumbo de su empresa en el largo plazo, al tiempo que estos consejeros velan por la sostenibilidad de su organización.

The post 5 maneras de lograr un mayor compromiso de los consejeros en las reuniones del Consejo appeared first on Diligent - España.

El entorno cada vez más complejo y con elevada incertidumbre en el que las empresas y sus Consejos de Administración tienen que desenvolverse y alcanzar sus objetivos, ha motivado una mayor profesionalización a su vez de los consejeros, especialmente los independientes. Todo ello acompañado de una evolución de la regulación que establece requisitos de independencia, diversidad de género, conocimientos y experiencia cada vez más exigentes.

Las Juntas Generales de Accionistas, cuya temporada se extiende generalmente de marzo a junio de cada año, deben decidir sobre las propuestas que reciben del Consejo, que cuenta con el asesoramiento de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, y aprobar o ratificar nuevos nombramientos o reelecciones al llegar a término los mandatos vigentes.

Estadísticas de los consejeros en España

Este ejercicio 2022 se han producido 33 nuevos nombramientos sólo en las empresas del IBEX, a los que habría que añadir las empresas cotizadas en el mercado continuo para poder comparar con los 122 consejeros totales nombrados en 2021 o los 110 del año anterior. Del análisis de los perfiles seleccionados queda claro que el retrato del consejero está cambiando para adaptarse al nuevo entorno, como desvela el estudio que Korn Ferry realiza cada año analizando el perfil de los nuevos consejeros.

Entre las principales conclusiones de dicho estudio podemos ver que existe una renovación generacional, con tendencia a nombrar consejeros cada vez más jóvenes, incluso por debajo de los 40 años, siendo la franja dominante la que va de los 46  los 55 años. Se busca de esta forma que aporten esa visión pegada a la realidad de un mundo cada vez más tecnológico, instantáneo y colaborativo.

Por primera vez el porcentaje de mujeres supera al de hombres, siendo de un 55% del total de consejeros nombrados. Esto se alinea con la recomendación del Código de Buen Gobierno de la CNMV que establece cómo objetivo para las cotizadas alcanzar un 40% de mujeres en los órganos de administración para finales de este año. El reto de diversidad se extiende no sólo al género, sino a otros conceptos que aportan igualmente distintos puntos de vista como son la edad, la nacionalidad, la raza y la experiencia previa en distintos sectores.

Qué se busca en un consejero

En esta selección de nuevos consejeros, los perfiles más demandados son cada día más independientes, más comprometidos y con experiencias de diversa índole. Veamos cuales son las principales características que buscan las Comisiones de Nombramientos en los candidatos a formar parte de los Consejos de Administración.

Un atributo incuestionable debe ser una reputación intachable y una trayectoria profesional solvente. Se buscan personas que tengan o hayan tenido una responsabilidad directa sobre la cuenta de resultados, al máximo nivel dentro de su organización, que entiendan la gestión empresarial de primera mano. Se valora muy positivamente la experiencia en gestión de riesgos, con especial relevancia en los asociados a disrupción tecnológica y medioambiente. La monitorización y control de los riesgos se ha convertido en una labor cada vez más compleja y forma parte de las responsabilidades del Consejo, por lo que se hace esencial contar con consejeros que aporten su experiencia en dichos campos.

Entre las exigencias que se pide a un consejero destaca la de mantener una opinión y un criterio sobre los asuntos a debatir, siempre preservando la ética y el buen gobierno, preparando y estudiando los temas en profundidad, con capacidad para defender su posición con espíritu crítico pero constructivo, y poniendo el bien de la empresa por encima de cualquier otro interés. Hacer esto requiere grandes dosis de preparación y de firmeza pero a la vez mano izquierda y trabajo en equipo.

Hemos de considerar igualmente la existencia de potenciales conflictos de interés. Por un lado pueden venir por ostentar distintos cargos en empresas que tengan objetivos comunes o puedan mantener relaciones de algún tipo, estos casos suelen ser fáciles de identificar y deben ser puestos de manifiesto lo antes posible en el proceso. Por otro hacemos referencia a conflictos de agenda, que pueden darse en aquellos consejeros que se sientan en varios consejos, cuyas reuniones pueden solaparse. La acumulación de demasiados puestos de consejero también debe ser vigilada, e incluso legislada internamente, dado que puede influir en la capacidad del consejero para hacer frente a sus obligaciones con la diligencia e interés debidos.

Todos los aspectos comentados son tenidos en cuenta a la hora de seleccionar a la persona más adecuada, sin embargo no podemos olvidar que el Consejo de Administración es un órgano que en su conjunto debe acumular todas las competencias y experiencias necesarias para acompañar a la empresa en su trayectoria y llevar a cabo su estrategia. Es por ello, que no podemos pensar en los consejeros de forma individual, sino como parte de un todo, que se plasma en una matriz de competencias, que recoge las competencias necesarias y las aportadas por cada uno de los miembros, y persigue reforzar la perspectiva global del Consejo.

The post El perfil del Consejero appeared first on Diligent - España.