Como ya adelantamos en el blog de Diligent, el 26 de enero 2023 se celebró en la sede de la CEOE en Madrid la X Jornada Buen Gobierno Corporativo, con la organización por parte de WomenCEO, a quienes agradecemos su colaboración, y con una presencia destacada de Diligent.

Dª Amanda Palazón, miembro de la junta directiva de WomenCEO y CEO & Founder at Grupo IMm, fue la conductora de la jornada que realizó una excelente labor a la hora de presentar e hilar las temáticas de cada una de las intervenciones del programa.

Perspectivas, datos y lecciones de buen gobierno corporativo

En este post incluimos algunas de las actuaciones más destacadas comenzando por la participación de Dª Fátima Báñez. Como Presidenta de la Fundación CEOE destacó que se ha salido de las dos últimas crisis económicas de España con más mujeres empleadas y con más emprendedoras, y comentó la importancia de igualar las condiciones económicas de hombres y mujeres en las empresas. Esto lo consigue Dª Fátima Báñez liderando con el ejemplo de la inclusión de la mujer dentro de Fundación CEOE donde el 50% de los directivos y el 60% de los empleados son mujeres.

En la entrevista “Retos para el 2023” a Dª Soraya Sáenz de Santamaría y Dª Beatriz Corredor, se comentaron los conceptos de los dos perfiles más típicos de especialistas y de generalistas con amplia experiencia dentro de los Consejos de Administración.

Dª Soraya Sáenz de Santamaría, Socia Cuatrecasas Gobierno Corporativo, recalcó por qué las mujeres pueden tener mayor dificultad para el networking y que el teletrabajo no puede limitar las relaciones sociales de las mujeres para alcanzar determinados puestos de responsabilidad.

Dª Beatriz Corredor, Presidenta de Red Eléctrica Española, añadió que las mujeres deben desarrollar el networking y la inteligencia colectiva destacando también la importancia de contar con un talento diverso en la empresa.

La retribución de los Consejos de Administración

Dª Claudia Morante, Head of Corporate Gobernance de Georgeson, presentó el Estudio Retribución de Consejero, en el que, entre muchos otros datos, se destacaban motivos de penalización de la retribución de los consejeros ejecutivos como:

• Falta de alineación con los resultados de la compañía
• Experiencia de accionistas de grupos de interés
• Falta de claridad y de transparencia

Seguidamente, se dio paso a la mesa redonda “Las retribuciones de los consejeros desde el punto de mira de los inversores, instituciones y proxi advisor” moderada por D. Carlos Sáez Gallego, Country Head de Georgeson, con las siguientes participaciones destacadas:

• Dª Emma Fernández, Consejera independiente de Gigas, OpenBank, Metrovacesa, Axway, opinó que la retribución es importante para atraer, motivas y alinear a los profesionales con la compañía. Y que el Consejo de Administración debe de saber hasta qué punto los objetivos de ESG están introducidos, para lo que es necesario contar con sistemas de medición.
• Dª María Luisa Jordá, Consejera independiente de Merlin Properties, Bankinter, Orange España y Grupo Bimbo, respondió a la pregunta de si están bien pagados los consejos de administración que un consejero independiente que haga bien su trabajo si debe estar bien pagado.
• Se mencionó que las responsabilidades de los consejeros han aumentado pero no las retribuciones, por parte de Dª María Eugenia García Girón, Consejera independiente de CEI Automotive, Ecoener, CF Alba y Vicepresidenta Junta Directiva de Oceana.
• Juan Pablo Riesgo, Socio People Advisory Services de EY, concluyó que no todo es motivación intrínseca en la vida. Al mismo tiempo que hay que ofrecer buena retribución, hay que atraer a consejeros involucrados.

La diversidad en los Consejos de Administración

Dª Laura Espinosa, Country Manager Southern Europe de Diligent, presentó el estudio global sobre diversidad de los Consejos de Administración producido por el Diligent Institute, aportando datos y perspectivas de la evolución de la presencia de la mujer en los Consejos de Administración en distintos países del mundo.

Entre los datos presentados se destacó que:

• Es 3 veces más probable que las mujeres consejeras aporten experiencia en Sostenibilidad / ESG que los hombres
• Es 2 veces más probable que las mujeres consejeras ocupen 3 o más consejos en comparación con los hombres

Puede acceder a dicho informe sin coste aquí.

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La búsqueda de las mejores prácticas ambientales, sociales y de gobierno de una empresa ha pasado a jugar un papel central en el desarrollo empresarial durante los últimos años. Tanto es así que su implementación representa un imperativo estratégico. En este artículo, se detallan las pautas y factores principales que se deben tener en cuenta para que su organización incorpore una estrategia ESG consistente. También describimos cuáles son los ingredientes ESG primordiales, así como las claves que configuran una estrategia de alto impacto y largo aliento ESG, que posibilite un crecimiento empresarial integral de su organización, al tiempo que le permite sortear futuras crisis corporativas con una mayor resiliencia y adecuación a los criterios y requerimientos de sus grupos de interés.

Una hoja de ruta ESG confiable cotiza al alza en el ámbito corporativo. Esas estrategias ESG, bien optimizadas, permiten incrementar la eficiencia, minimizar los desechos y aminorar los costes. También permite construir vínculos más estrechos con la comunidad local, al tiempo que su empresa afina en la interacción con los clientes, proveedores y grupos interesados potenciales.

Los cinco pasos críticos que posibilitan el establecimiento de una estrategia ESG

1) Identifique cuáles son las mejores prácticas ESG. Se trata de localizar las referencias que aporten a su compañía el impulso que necesita. Por ejemplo, las empresas del sector energético se centran a menudo en cuál es su impacto ecológico. Se trata, en suma, de identificar a las empresas, equipos y profesionales que son líderes en la implementación de una estrategia ESG. A partir de ahí, a través del estudio de sus enfoques, puede incorporar algunos consejos valiosos para aplicarlos y adaptarlos a su negocio.

2) Consulte a sus grupos de interés. Hoy día los grupos de interés comprenden a una amplia variedad de actores estratégicos. En el ámbito interno, están los accionistas, los directivos y los trabajadores. En el plano externo, figuran los inversores, las entidades financieras, las organizaciones sociales, la comunidad local y los consumidores o clientes. Se trata de escudriñar los temas y asuntos que más valoran estos stakeholders, lo que le proporcionará una información muy útil para afinar en sus propias prioridades corporativas ESG.

3) Vincular con los profesionales adecuados, expandiendo una cultura activa de responsabilidad en la aplicación de las estrategias ESG. Para incorporar las estrategias ESG en acciones concretas de una manera integral, resulta esencial persuadir del valor de esas políticas a los profesionales que despliegan liderazgo en su entidad, ya sea en el Consejo de Administración o en el equipo directivo. En esa sintonía, trabaje de manera colaborativa con cada uno de los responsables de los departamentos que conforman su empresa. La idea es que los responsables de su compañía se involucren primero en la implementación activa de las estrategias ESG. A través de ese diálogo, de esa pedagogía, se consigue que esos profesionales y sus equipos se comprometan activamente, después, en el desarrollo de la estrategia ESG. Cuántas más complicidades construya en su negocio con este eje vertebrador, más posibilidades de éxito tendrán sus estrategias para hacer crecer y robustecer su organización en la faceta ESG.

4) Recopile los datos y pruebas de avance que necesite. Hablamos de un factor fundamental de una estrategia ESG. Si afina en los criterios (y las herramientas más adecuadas) para compilar los datos que necesita, podrá definir y medir más claramente los objetivos, logros y avances. El caso es establecer una estrategia ESG, y luego monitorear, informar y comunicar sus logros, lo que requiere de un enfoque estructurado y constante, que permite poner en valor el desempeño ESG de su entidad.

5) Medir y reelaborar las estrategias ESG de una manera dinámica. Ninguna estrategia empresarial es estática, lo que queda especialmente de relieve cuando hablamos de estrategias ESG. Esas reformulaciones vendrán definidas por razones tan diversas como imperativos externos, nuevas legislaciones o requisitos inversores, al tiempo que se procura incorporar las preocupaciones cambiantes de los grupos de interés.

En ese sentido, resulta pertinente señalar que la pandemia ha fortalecido la tendencia de las empresas para desarrollar proyectos y negocios sostenibles. La idea que subyace en esa corriente corporativa está clara: construir y posibilitar un tipo de economía más resistente y resiliente frente a los riesgos climáticos y ambientales. Para que estas estrategias ESG tomen cuerpo y generen las influencias anheladas en la faceta reputacional y comercial, los factores ESG deben convertirse en el eje vertebrador de la empresa.

La digitalización y los indicadores medioambientales

Si quiere fortalecer esa dirección en su organización, debe revisar la cadena de valor de su entidad y pesquisar en detalle cuáles son los riesgos más relevantes de la misma. En ese contexto de políticas ESG, muchas empresas están centradas en impulsar su transformación digital, lo que le permitirá contar con mayores posibilidades, flexibilidad operativa y garantías competitivas ante probables crisis futuras.

Valore así mismo cómo estructurar su transición a una economía baja en carbono, también de qué manera implementa o quiere incorporar las energías renovables, así como otros principios de eficiencia medioambiental, como el uso del agua, el desarrollo de la economía circular o el reciclaje de los residuos, entre otras acciones y tácticas

En el ámbito social, resulta primordial poner el foco en el fomento de la inclusión y la diversidad. En esa faceta, también resulta crucial velar por la integridad de la cadena de suministro, los salarios, la lucha contra la corrupción, así como la aplicación práctica y sistemática de los derechos humanos en su organización, entre otras facetas.

En síntesis, las estrategias ESG impulsadas desde su Consejo de Administración deben responder a una lógica cooperativa y transversal, con acciones integrales e intencionadas, en las que el reto es hacer partícipes y corresponsables a todos los departamentos de su organización de recursos humanos, medio ambiente, departamento financiero, marketing y logística para favorecer así la incorporación de ese enfoque ESG.

En ese sentido, le puede resultar de gran ayuda a la realización de auditorías internas.  Después, cuando fije sus metas de desarrollo de las estrategias ESG, necesitará instrumentos potentes y afinados que le permitan gestionar, reportar y divulgar los datos ESG. Gracias a esa información correctamente segmentada, podrá establecer una narrativa ESG coherente, bien articulada y atractiva para todos sus grupos de interés: desde los inversores a los accionistas, pasando por los proveedores y, claro, los clientes finales, cada vez más atentos y exigentes con los aspectos vinculados al cuidado ambiental, el desarrollo social y el buen gobierno corporativo de una empresa.

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