En este artículo se aportan claves que mejoran los atributos de las reuniones del Consejo e inciden en el compromiso y la calidad de la atención que los consejeros ponen en ellas. Ahora que hemos dejado atrás la pandemia, y que la mayoría de reuniones del Consejo se llevan a cabo en persona, nos hemos inspirado en este artículo de BoardEffect, en el que dan 5 recomendaciones para dinamizar las reuniones del Consejo y estimular la participación activa de los consejos, para trazar una hoja de ruta que posibilita una mejora de las interacciones y grado de satisfacción de los consejeros durante el desarrollo de estos encuentros.

1) Recordar a menudo el propósito de la empresa a los consejeros

Si escogieron este consejo entre muchos otros es porque se sintieron identificados con el propósito (su esencia, sus valores, su capacidad para maximizar rendimientos y aportar valor a los clientes y accionistas) de la empresa. El propósito es el eje vertebrador que define la calidad de los productos y servicios que ofrece su organización, de ahí que sea tan importante que funcione como baliza de referencia en las reuniones del Consejo y como motivo de inspiración para impulsar los horizontes de desarrollo de su entidad, en el que los consejeros quieren aportar su impronta y conocimiento para hacer de su proyecto empresarial una aventura exitosa y fructífera, tanto en la faceta tangible (que comporta factores como la productividad, los dividendos, los beneficios) como la intangible (la propuesta de valor, el sentido de pertenencia, la gratificación de formar parte de un proyecto que mejora la vida de la comunidad en la que opera y de los individuos a los que brinda un servicio) para todos los grupos de interés que están vinculados con ella.

2) Estimule la formación continua de los consejeros

El aprendizaje continuo es una de las maneras de mantener a los empleados comprometidos y fidelizados. Son muchas las personas que necesitan de aprendizaje continuo para sentirse realizadas y motivadas. Podemos asumir que los consejeros, que por lo general han sido directivos exitosos, pertenecen a esa categoría de profesionales a las que les gusta aprender continuamente. Por este motivo, es importante que les animemos y facilitemos la posibilidad de tener una educación continua en cuanto a los aspectos relacionados con las funciones que desempeñan en el Consejo, vinculadas al manejo de la tecnología, conocimiento profundo de los diversos quehaceres de la empresa, así como referencias de vanguardia sobre la realidad del mercado en el que opera su organización, así como información viable sobre las tendencias que marcan la pauta en su sector. Para favorecer y fortalecer esta clase de formación no es necesario pagarles un máster, sino que se pueden estructurar sesiones con otros departamentos de la empresa, compartir artículos o libros interesantes con ellos, etc.

En este apartado, dado que los consejeros suelen ser profesionales con una dilatada trayectoria profesional, nos parece relevante poner el acento en la transformación digital que requieren las organizaciones, lo que representará desafíos concretos para los consejos y consejeros. Si logran habilitarse en un conocimiento y manejo fluido de esas nuevas tecnologías, nuestros consejeros guiarán un proceso de cambio empresarial hacia una estructura mucho más ágil, con una capacidad de reacción significativamente más rápida por parte de nuestra compañía y unos planes estratégicos mucho más flexibles y resolutivos. Este reto para adecuar las reuniones del Consejo a las exigencias de nuestro tiempo (favoreciendo una formación integral del conjunto de los consejeros), se favorecerá con la incorporación de perfiles de consejeros con amplios conocimientos en data science o machine learning.

 3) Anime a los consejeros a liderar las reuniones e interactuar

Si las reuniones siempre tienen a un mismo líder y orador, puede resultar aburrido y repetitivo. Está bien cambiar diferentes aspectos de las reuniones, nutrirlas con diferentes sensibilidades, formaciones, experiencias y puntos de vista. De esta manera, animará a los consejeros a tomar la iniciativa en una o dos sesiones sobre un tema que les apasiona o en el que son expertos y pueden aportar valor a sus compañeros en las reuniones del Consejo.

4) Invite a las reuniones a asesores o expertos externos al Consejo, ya sea de dentro de la organización o de fuera

Un cambio tan sencillo como este puede cambiar la dinámica, y profundizar en aspectos vinculados con la innovación organizativa, favoreciendo frescura en los enfoques e impulsando la curva de aprendizaje en diferentes ámbitos de los componentes que integran las reuniones del Consejo. Puede ser interesante incluso traer a un cliente que les relate su experiencia de consumidor con la marca que atesora su organización. De esta manera, sus consejeros sumarán nuevos matices a la perspectiva de lo que aporta (y puede llegar a sumar) su organización a las personas que integran el mercado al que su organización se dirige y ofrece un valor.

5) Modifique el orden del día

Si todas las reuniones del Consejo tienen el mismo orden del día, es sencillo caer en la repetición y en una cierta mecanicidad en las actitudes, comportamientos y respuestas de los consejeros que integran las reuniones del Consejo. Para evitar esas situaciones acomodaticias, resulta primordial que, como secretario del Consejo, delimite un objetivo nítido para cada sesión, lo que se traducirá en la manera en la que define la agenda, así como en la concreción de los procedimientos que se quieren implementar y de los resultados que se quieren obtener.

En suma: cambiar el orden de las cosas puede contribuir a que los consejeros estén más alertas, presentes y participativos en las reuniones del Consejo. De este modo, se profundizará en la profesionalidad, colegialidad y diversidad, los tres ejes que deben caracterizar las reuniones del Consejo de Administración en el tiempo actual, lo que contribuirá a marcar el rumbo de su empresa en el largo plazo, al tiempo que estos consejeros velan por la sostenibilidad de su organización.

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El entorno cada vez más complejo y con elevada incertidumbre en el que las empresas y sus Consejos de Administración tienen que desenvolverse y alcanzar sus objetivos, ha motivado una mayor profesionalización a su vez de los consejeros, especialmente los independientes. Todo ello acompañado de una evolución de la regulación que establece requisitos de independencia, diversidad de género, conocimientos y experiencia cada vez más exigentes.

Las Juntas Generales de Accionistas, cuya temporada se extiende generalmente de marzo a junio de cada año, deben decidir sobre las propuestas que reciben del Consejo, que cuenta con el asesoramiento de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, y aprobar o ratificar nuevos nombramientos o reelecciones al llegar a término los mandatos vigentes.

Estadísticas de los consejeros en España

Este ejercicio 2022 se han producido 33 nuevos nombramientos sólo en las empresas del IBEX, a los que habría que añadir las empresas cotizadas en el mercado continuo para poder comparar con los 122 consejeros totales nombrados en 2021 o los 110 del año anterior. Del análisis de los perfiles seleccionados queda claro que el retrato del consejero está cambiando para adaptarse al nuevo entorno, como desvela el estudio que Korn Ferry realiza cada año analizando el perfil de los nuevos consejeros.

Entre las principales conclusiones de dicho estudio podemos ver que existe una renovación generacional, con tendencia a nombrar consejeros cada vez más jóvenes, incluso por debajo de los 40 años, siendo la franja dominante la que va de los 46  los 55 años. Se busca de esta forma que aporten esa visión pegada a la realidad de un mundo cada vez más tecnológico, instantáneo y colaborativo.

Por primera vez el porcentaje de mujeres supera al de hombres, siendo de un 55% del total de consejeros nombrados. Esto se alinea con la recomendación del Código de Buen Gobierno de la CNMV que establece cómo objetivo para las cotizadas alcanzar un 40% de mujeres en los órganos de administración para finales de este año. El reto de diversidad se extiende no sólo al género, sino a otros conceptos que aportan igualmente distintos puntos de vista como son la edad, la nacionalidad, la raza y la experiencia previa en distintos sectores.

Qué se busca en un consejero

En esta selección de nuevos consejeros, los perfiles más demandados son cada día más independientes, más comprometidos y con experiencias de diversa índole. Veamos cuales son las principales características que buscan las Comisiones de Nombramientos en los candidatos a formar parte de los Consejos de Administración.

Un atributo incuestionable debe ser una reputación intachable y una trayectoria profesional solvente. Se buscan personas que tengan o hayan tenido una responsabilidad directa sobre la cuenta de resultados, al máximo nivel dentro de su organización, que entiendan la gestión empresarial de primera mano. Se valora muy positivamente la experiencia en gestión de riesgos, con especial relevancia en los asociados a disrupción tecnológica y medioambiente. La monitorización y control de los riesgos se ha convertido en una labor cada vez más compleja y forma parte de las responsabilidades del Consejo, por lo que se hace esencial contar con consejeros que aporten su experiencia en dichos campos.

Entre las exigencias que se pide a un consejero destaca la de mantener una opinión y un criterio sobre los asuntos a debatir, siempre preservando la ética y el buen gobierno, preparando y estudiando los temas en profundidad, con capacidad para defender su posición con espíritu crítico pero constructivo, y poniendo el bien de la empresa por encima de cualquier otro interés. Hacer esto requiere grandes dosis de preparación y de firmeza pero a la vez mano izquierda y trabajo en equipo.

Hemos de considerar igualmente la existencia de potenciales conflictos de interés. Por un lado pueden venir por ostentar distintos cargos en empresas que tengan objetivos comunes o puedan mantener relaciones de algún tipo, estos casos suelen ser fáciles de identificar y deben ser puestos de manifiesto lo antes posible en el proceso. Por otro hacemos referencia a conflictos de agenda, que pueden darse en aquellos consejeros que se sientan en varios consejos, cuyas reuniones pueden solaparse. La acumulación de demasiados puestos de consejero también debe ser vigilada, e incluso legislada internamente, dado que puede influir en la capacidad del consejero para hacer frente a sus obligaciones con la diligencia e interés debidos.

Todos los aspectos comentados son tenidos en cuenta a la hora de seleccionar a la persona más adecuada, sin embargo no podemos olvidar que el Consejo de Administración es un órgano que en su conjunto debe acumular todas las competencias y experiencias necesarias para acompañar a la empresa en su trayectoria y llevar a cabo su estrategia. Es por ello, que no podemos pensar en los consejeros de forma individual, sino como parte de un todo, que se plasma en una matriz de competencias, que recoge las competencias necesarias y las aportadas por cada uno de los miembros, y persigue reforzar la perspectiva global del Consejo.

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La mayoría de las empresas han definido un plan de sostenibilidad en los últimos tiempos. Algunas de esas organizaciones han trazado esa hoja de ruta sostenible empujadas por la regulación o por el mayor escrutinio de los accionistas sobre este tema. Sin embargo, más allá de los requerimientos normativos, resulta pertinente señalar que los planes de sostenibilidad son una de las maneras más persuasivas, y conectadas son la sensibilidad del gran público, de fidelizar a los consumidores de este siglo. En este artículo explicamos los porqués y se apunta también el valor de las herramientas que contribuyen a cuantificar los avances en el ámbito ESG, lo que permitirá dotar de una mayor consistencia al relato que ponga en valor el plan de sostenibilidad elaborado por su organización, lo que robustecerá la relación con sus grupos de interés y fortalecerá su reputación corporativa.

Por qué la sostenibilidad es el valor más característico de nuestro tiempo 

Cuando hablamos de sostenibilidad nos referimos a articular un crecimiento lo más armonioso y cuidadoso posible con el medio ambiente, de largo aliento, que preserve la biodiversidad en el planeta y con ella los factores que dan equilibrio y continuidad a la vida dentro de ella. También aludimos a la necesidad de hacer palpables y visibles la igualdad y la prosperidad en todas las franjas de la población humana, con independencia del lugar en el que las personas y las comunidades estén radicadas.

Estas coordenadas son tan importantes, la mayoría de las personas las sienten como tan esenciales, que un dato ilustra su relevancia: el 73% de los consumidores de todo el mundo estaría dispuesto a cambiar sus hábitos de consumo para reducir su impacto en el medio ambiente, según un estudio elaborado por The Nielsen Company, una compañía neerlandesa-estadounidense especializada en marketing y estudio de los patrones de comportamiento de los consumidores, en 2019.

El fomento de un plan de sostenibilidad también está avalado y reconocido en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS. Naciones Unidas, 2015). En esa dirección, se registra un creciente compromiso y preocupación ciudadana, que se expresa en una mayor responsabilidad climática y social. Una de las maneras en las que se expresa esta sensibilidad se traduce en la manera de comprar y consumir los productos y servicios. En esta sintonía, un informe de la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU), elaborado en 2018 en España, señalaba que el 73% de los españoles ya toma decisiones de consumo por motivos éticos o sostenibilidad.

Cuál es el valor añadido que genera un plan de sostenibilidad confiable 

El valor que añade la sostenibilidad a la marca es incremental. Es decir, agrega valor a su organización desde un punto de vista integral y progresivamente exponencial en el tiempo: fortaleciendo su faceta funcional (optimizando su cadena de logística y contribuyendo a una huella neutra de carbono en el consumo de su desempeño energético), reputacional (contribuye a la buena imagen de su organización), engagement (fortalece el vínculo emocional con sus clientes y grupos de interés) y financiera (como consecuencia de ese círculo virtuoso, se ha constatado que una empresa con un plan de sostenibilidad consistente incrementa a escala su rendimiento y sus ingresos).

Algunos ejemplos que constatan las ventajas de un plan de sostenibilidad

Una de las preocupaciones pujantes entre los consumidores se sustenta en conocer y contextualizar el origen de la elaboración de los productos que consumen. Esa tendencia se alimenta de las recientes críticas a multinacionales que deslocalizan la producción y la trasladan a regiones donde se ponderan factores como el pago de un salario bastante inferior al lugar de origen, abaratando así la mano de obra. En esta dirección, se cuestionan y analizan las fases de logística y distribución, que generan un impacto directo en la emisión de carbono a la atmósfera. En estas regiones, donde a menudo se produce la esquilmación y la sobreexplotación de recursos y trabajadores, las regulaciones suelen ser muy débiles, lo que se traduce en pocos incentivos para reducir las emisiones (Grant, Trautrims, & Wong, 2015).

También se ha estudiado que hay una correlación positiva entre proveedores cuya producción es responsable, con un efecto positivo en el desempeño social, económico y ambiental de una compañía (Kumar & Rahman, 2016). Además, para combatir la generación de residuos, se están haciendo esfuerzos para orientar el sistema de producción a maneras más eficientes. De este modo, se aspira a optimizar el uso de materias primas para conseguir una producción más sostenible (Emmett & Sood, 2010).

En tercer lugar, otro de los elementos clave a analizar es el packaging, uno de los factores más significativos de la sostenibilidad empresarial y, en consonancia, un elemento crucial para el brand equity. Como Aaker (1996) defiende, el packaging tiene una gran influencia en la identidad de una marca. Si quiere profundizar en más efectos positivos de estas tendencias que ofrece un plan sostenible, le invitamos a repasar este estudio elaborado por la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Comillas.

Las zapatillas Veja o cómo poner de acuerdo el prestigio y la sostenibilidad 

Las deportivas Veja son un tipo de calzado deportivo generado por una empresa francesa que produce estás zapatillas en Brasil a partir de unos altos estándares de cuidado medioambiental y compromiso social, lo que le ha granjeado muchas admiraciones en el ámbito empresarial y simpatías y compras en el ámbito de los consumidores. Hasta el punto de que se han convertido en objeto de deseo de la realeza y famosos de toda índole, como se explica con detalle en esta información confeccionada por el Diario El Pais.

El propósito de esta marca gala con proyección brasileña (veja quiere decir “mira” en portugués) se sustenta en el comercio justo (un sistema comercial solidario y alternativo al convencional, que aspira al desarrollo de los pueblos y una distribución más ecuánime de los recursos a escala planetaria) y la ecología.  Un dato explica el tipo de filosofía y procedimientos que explican su proyecto: crearon una fábrica en Porto Alegre que “respeta las reglas de la Organización Internacional del Trabajo (OIT)”, aún conociendo la información de que en China, por ejemplo, les habría costado cuatro veces menos confeccionar ese calzado.

Una aspiración que funciona también en el entorno desarrollado. Como demuestra el hecho de que contactaran con Ares, una organización francesa especializada en la reinserción laboral de personas sin techo o con discapacidad, para desarrollar en las afueras de París su planta de distribución. Una de las mejores ‘embajadoras’ de estas deportivas ha resultado ser Meghan Markle, la famosa duquesa de Sussex, que lució un modelo de estas zapatillas en un viaje de la familia real británica a Australia, generando ventas millonarias de ese tipo de deportiva. También son muy estimables los esfuerzos de esta marca de zapatillas franco-btasileñas por preservar la selva amazónica con una cadena de suministro altamente resieliente y respetuosa con el medio ambiente, como marca la necesidad y tendencia global en las cadenas logísticas hacia las que nos dirigimos.

Instrumentos que den indicadores ESG para construir un relato verídico y atrayente

En síntesis, los Consejos de Administración deben tener en cuenta cómo posicionan su plan de sostenibilidad y también cómo publican y divulgan los resultados derivados de esa estrategia de sostenibilidad. En ese sentido, es importante que los progresos sean medibles y claros para sus consumidores.

Así podrá conformar una narrativa corporativa más consistente, mejor sintonizada con el espíritu de nuestro tiempo, acreditando con la coherencia entre su propósito, su plan de sostenibilidad y sus acciones, lo que en último término repercutirá en hacer más atractivos y deseables sus productos y servicios, poniendo de acuerdo su propuesta de valor en el mercado y su impacto ESG, factores esenciales para garantizar la viabilidad y la prosperidad de su organización en el medio y largo plazo.

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Este artículo tiene su referencia en una información previa de Diligent, elaborada por Ana Plaza, enfocado en la figura del Presidente No Ejecutivo, donde ya se menciona al Consejero Independiente Coordinador o también conocido como LID, por sus siglas en inglés, de Lead Independent Director. En este reportaje se profundiza en lo que representa la figura del Consejero Coordinador, aportando información sobre quién es y qué responsabilidades tiene, por qué es importante su función, al tiempo que se analizan las tendencias de mercados en la separación de funciones entre el Presidente y el LID.

Definición del rol del Consejero Independiente Coordinador

En países de la Unión Europea, como España, los Códigos de Gobierno Corporativo se refieren a la posibilidad (no se estipula como tal una obligación), de contar con la figura de un Consejero Coordinador entre los miembros independientes del Consejo de Administración.

Al no haber un consenso a escala europea, la legislación en relación al LID varía en función de cada país. Según el Informe titulado ´El Consejero Coordinador´, producido por las entidades Global Corporation Center, la auditora EY, y la escuela de negocios IE: “En España, sin perjuicio de sus obligaciones legalmente establecidas de forma específica, el Código recomienda que el consejero coordinador asuma responsabilidad en las relaciones con accionistas en materia de gobierno corporativo, gestione el plan de sucesión del presidente, y presida el Consejo de Administración en los casos de ausencia del presidente; asimismo, debería canalizar las preocupaciones de los consejeros no ejecutivos, sean independientes, sean dominicales no ejecutivos.”

Por qué es importante el Consejero Independiente Coordinador

En dicho Informe, se indica la fecha oficial de inicio: “La figura del consejero coordinador se introdujo legalmente en España con la reforma de la Ley de Sociedades de Capital para la mejora del gobierno corporativo llevada a cabo por la Ley 31/2014, de 3 de diciembre.” No obstante, la problemática venía de lejos, ya se había planteado la posibilidad de la creación de un cargo de Consejero Coordinador para sociedades que operan en los mercados bursátiles desde el año 1997.

El LID debe de aunar una serie de experiencias, conocimientos y valores, como, por ejemplo, trayectoria profesional en Consejos de Dirección y Administración de empresas. También resulta muy relevante que aglutine experiencia a escala internacional en gobierno corporativo, capacidad de análisis y síntesis para escuchar y aportar ideas en base a casos previos, etc. Gracias a esa clase de bagaje, podrá actuar de manera creíble, honrada e independiente, manejando con perspectiva las presiones del Consejo de Administración y establecerá su rol de forma clara y respetada dentro del mismo.

Separación de cargos del Presidente y del Consejero Independiente Coordinador

El informe El gobierno corporativo y los inversores institucionales, publicado en el año 2022 por parte de Georgeson, empresa norteamericana dedicada a la comunicación a accionistas, y Cuatrecasas, bufete de abogados destacado en países de habla hispana, analiza cómo ha ido evolucionando la separación de cargos y funciones que desempeñan el presidente, el primer ejecutivo y el LID en los últimos tres años.

El estudio constata que sigue apareciendo con frecuencia la figura de un presidente ejecutivo en empresas cotizadas en la bolsa de valores. En ese sentido, queda de relieve que ha sido muy habitual constatar que el cargo de presidente del Consejo de Administración es desempeñado por un consejero ejecutivo.

En ese sentido, resulta clave mantener una serie de medidas para dicho nombramiento, que requiere el voto a favor de dos tercios de los miembros del Consejo de Administración. También se debe de nombrar a un LID para que intermedie entre los consejeros independientes y el presidente.

En general, se aconseja votar en contra de la reelección de presidentes que a su vez son primeros ejecutivos de la compañía, teniendo siempre en cuenta que no existe tal legislación en España y, por tanto, hay que analizar de manera específica las peculiaridades de cada Consejo de Administración.

Dicho informe sobre el gobierno corporativo y los inversores institucionales, también aclara que: “los proxy advisors Glass Lewis y Corporance indican que podrían emitir una recomendación de voto en contra del presidente del Consejo cuando los cargos de presidente y consejero ejecutivo estén unificados y no se hayan implementado medidas para prevenir potenciales conflictos de intereses derivados de la combinación de ambos cargos, como, por ejemplo, nombrar un lead independent director.”

Cómo se articula la figura del consejero coordinador en las empresas del IBEX 35

Para comprender mejor la situación a escala local en España, el informe describe que: “en julio de 2021, seis de las compañías del IBEX 35 analizadas tenían los cargos unificados. Las 28 compañías restantes contaban con un presidente del consejo y un consejero delegado y, en 11 de ellas, el presidente tenía la condición de ejecutivo. No obstante, y de acuerdo con los estándares internacionales, pese al carácter ejecutivo del presidente, la presencia de un Consejero Delegado, con facultades y funciones diferenciadas de las del presidente del consejo, sirve como una medida de contrapeso para evitar la concentración de poder.”

En España, la mitad de los presidentes del IBEX-35 son también ejecutivos, aunque se espera que se desarrolle una tendencia en la que habrá una mayor división de funciones en los años venideros, para mejorar así el gobierno corporativo y garantizar una mayor independencia en la toma de decisiones del Consejo de Administración.

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La búsqueda de las mejores prácticas ambientales, sociales y de gobierno de una empresa ha pasado a jugar un papel central en el desarrollo empresarial durante los últimos años. Tanto es así que su implementación representa un imperativo estratégico. En este artículo, se detallan las pautas y factores principales que se deben tener en cuenta para que su organización incorpore una estrategia ESG consistente. También describimos cuáles son los ingredientes ESG primordiales, así como las claves que configuran una estrategia de alto impacto y largo aliento ESG, que posibilite un crecimiento empresarial integral de su organización, al tiempo que le permite sortear futuras crisis corporativas con una mayor resiliencia y adecuación a los criterios y requerimientos de sus grupos de interés.

Una hoja de ruta ESG confiable cotiza al alza en el ámbito corporativo. Esas estrategias ESG, bien optimizadas, permiten incrementar la eficiencia, minimizar los desechos y aminorar los costes. También permite construir vínculos más estrechos con la comunidad local, al tiempo que su empresa afina en la interacción con los clientes, proveedores y grupos interesados potenciales.

Los cinco pasos críticos que posibilitan el establecimiento de una estrategia ESG

1) Identifique cuáles son las mejores prácticas ESG. Se trata de localizar las referencias que aporten a su compañía el impulso que necesita. Por ejemplo, las empresas del sector energético se centran a menudo en cuál es su impacto ecológico. Se trata, en suma, de identificar a las empresas, equipos y profesionales que son líderes en la implementación de una estrategia ESG. A partir de ahí, a través del estudio de sus enfoques, puede incorporar algunos consejos valiosos para aplicarlos y adaptarlos a su negocio.

2) Consulte a sus grupos de interés. Hoy día los grupos de interés comprenden a una amplia variedad de actores estratégicos. En el ámbito interno, están los accionistas, los directivos y los trabajadores. En el plano externo, figuran los inversores, las entidades financieras, las organizaciones sociales, la comunidad local y los consumidores o clientes. Se trata de escudriñar los temas y asuntos que más valoran estos stakeholders, lo que le proporcionará una información muy útil para afinar en sus propias prioridades corporativas ESG.

3) Vincular con los profesionales adecuados, expandiendo una cultura activa de responsabilidad en la aplicación de las estrategias ESG. Para incorporar las estrategias ESG en acciones concretas de una manera integral, resulta esencial persuadir del valor de esas políticas a los profesionales que despliegan liderazgo en su entidad, ya sea en el Consejo de Administración o en el equipo directivo. En esa sintonía, trabaje de manera colaborativa con cada uno de los responsables de los departamentos que conforman su empresa. La idea es que los responsables de su compañía se involucren primero en la implementación activa de las estrategias ESG. A través de ese diálogo, de esa pedagogía, se consigue que esos profesionales y sus equipos se comprometan activamente, después, en el desarrollo de la estrategia ESG. Cuántas más complicidades construya en su negocio con este eje vertebrador, más posibilidades de éxito tendrán sus estrategias para hacer crecer y robustecer su organización en la faceta ESG.

4) Recopile los datos y pruebas de avance que necesite. Hablamos de un factor fundamental de una estrategia ESG. Si afina en los criterios (y las herramientas más adecuadas) para compilar los datos que necesita, podrá definir y medir más claramente los objetivos, logros y avances. El caso es establecer una estrategia ESG, y luego monitorear, informar y comunicar sus logros, lo que requiere de un enfoque estructurado y constante, que permite poner en valor el desempeño ESG de su entidad.

5) Medir y reelaborar las estrategias ESG de una manera dinámica. Ninguna estrategia empresarial es estática, lo que queda especialmente de relieve cuando hablamos de estrategias ESG. Esas reformulaciones vendrán definidas por razones tan diversas como imperativos externos, nuevas legislaciones o requisitos inversores, al tiempo que se procura incorporar las preocupaciones cambiantes de los grupos de interés.

En ese sentido, resulta pertinente señalar que la pandemia ha fortalecido la tendencia de las empresas para desarrollar proyectos y negocios sostenibles. La idea que subyace en esa corriente corporativa está clara: construir y posibilitar un tipo de economía más resistente y resiliente frente a los riesgos climáticos y ambientales. Para que estas estrategias ESG tomen cuerpo y generen las influencias anheladas en la faceta reputacional y comercial, los factores ESG deben convertirse en el eje vertebrador de la empresa.

La digitalización y los indicadores medioambientales

Si quiere fortalecer esa dirección en su organización, debe revisar la cadena de valor de su entidad y pesquisar en detalle cuáles son los riesgos más relevantes de la misma. En ese contexto de políticas ESG, muchas empresas están centradas en impulsar su transformación digital, lo que le permitirá contar con mayores posibilidades, flexibilidad operativa y garantías competitivas ante probables crisis futuras.

Valore así mismo cómo estructurar su transición a una economía baja en carbono, también de qué manera implementa o quiere incorporar las energías renovables, así como otros principios de eficiencia medioambiental, como el uso del agua, el desarrollo de la economía circular o el reciclaje de los residuos, entre otras acciones y tácticas

En el ámbito social, resulta primordial poner el foco en el fomento de la inclusión y la diversidad. En esa faceta, también resulta crucial velar por la integridad de la cadena de suministro, los salarios, la lucha contra la corrupción, así como la aplicación práctica y sistemática de los derechos humanos en su organización, entre otras facetas.

En síntesis, las estrategias ESG impulsadas desde su Consejo de Administración deben responder a una lógica cooperativa y transversal, con acciones integrales e intencionadas, en las que el reto es hacer partícipes y corresponsables a todos los departamentos de su organización de recursos humanos, medio ambiente, departamento financiero, marketing y logística para favorecer así la incorporación de ese enfoque ESG.

En ese sentido, le puede resultar de gran ayuda a la realización de auditorías internas.  Después, cuando fije sus metas de desarrollo de las estrategias ESG, necesitará instrumentos potentes y afinados que le permitan gestionar, reportar y divulgar los datos ESG. Gracias a esa información correctamente segmentada, podrá establecer una narrativa ESG coherente, bien articulada y atractiva para todos sus grupos de interés: desde los inversores a los accionistas, pasando por los proveedores y, claro, los clientes finales, cada vez más atentos y exigentes con los aspectos vinculados al cuidado ambiental, el desarrollo social y el buen gobierno corporativo de una empresa.

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La sociedad del siglo XXI está demandando una empresa mucho más comprometida con el planeta y con las personas. El papel de la empresa en la sociedad ha evolucionado en los últimos años hacia una filosofía que permita aunar los objetivos empresariales con la resolución de los retos actuales. Es por ello por lo que las empresas están promoviendo que su estrategia de negocio incluya el impacto positivo que pueden generar en la sociedad.

Este enfoque queda recogido en la “S” de los nuevos requerimientos ESG (medioambiental, social y buen gobierno) en el ámbito empresarial. Y además en la mayoría de los casos tiene su reflejo en la definición del Propósito de la empresa, que vincula el modelo de negocio con la capacidad de crear valor compartido para la sociedad.

La Agenda 2030 resalta el papel fundamental que juega el sector privado para tener éxito en el cumplimiento de sus objetivos. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) pretenden emprender un nuevo camino que busca mejorar la vida de todos, sin dejar a nadie atrás. La búsqueda de los 17 ODS es una guía que ayuda a las empresas a identificar su impacto social en la sociedad.

La Taxonomía Europea, que busca orientar la financiación y la inversión hacia activos que sean sostenibles y contribuyan a alcanzar la neutralidad climática para 2050, también ha desarrollado una taxonomía de carácter social. La taxonomía social tiene un enfoque de protección de los derechos de las personas y se desarrolla entorno a tres ejes: los empleados, los consumidores y la sociedad en general.

Los empleados y la taxonomía social

Los empleados son el factor clave en la cadena de valor. La mejor contribución que puede hacer una empresa a la sociedad es la creación de empleo y la contribución a la protección social, así como el respeto de los derechos laborales y unas condiciones de trabajo dignas. Otro aspecto que debe ser considerado es el relativo a la formación, no solo de los empleados propios, sino de la comunidad que tiene a su alrededor. También deben ser valorados en este grupo todos los factores relativos a la equidad, diversidad e inclusión, incluyendo la adecuada representación de la mujer a todos los niveles, la no discriminación y la eliminación de la brecha salarial.

Los consumidores y el impacto social

Con respecto a los consumidores es necesario poner el foco en productos que sean saludables, duraderos, seguros y reparables, acabando de esta forma con algunas malas prácticas del pasado. Se incluyen en este grupo también las acciones de marketing responsable, con una publicidad no engañosa, que promueva derechos económicos y sociales básicos. Un apartado significativo hace referencia a la privacidad del usuario y la custodia de datos personales, promoviendo un uso responsable de los mismos. Y por último, poner en marcha mecanismos que faciliten el derecho de reclamación y atención al cliente.

La sociedad, tercer eje de la taxonomía social

En el bloque de sociedad en general se hace especial referencia a las comunidades que se vean afectadas directamente a lo largo de la cadena de valor de la empresa, y son de carácter más transversal como asegurar la mejora al acceso de las infraestructuras básicas como el transporte, las comunicaciones, la electricidad o los servicios financieros. Garantizar el acceso de las personas con discapacidad y su integración en la sociedad. Proteger y cuidar a la infancia, favoreciendo su desarrollo y educación. En definitiva, promoviendo un crecimiento que sea inclusivo y equitativo.

Las empresas han sabido recoger el guante y han incluido estos aspectos en su estrategia de negocio, hemos visto proliferar numerosas acciones dirigidas a cada uno de los colectivos anteriores. En el Estado de Información No Financiera (EINF) se describen con todo detalle cada uno de los elementos que conforman ese impacto social de las empresas. El EINF viene a incluir, junto a otros capítulos, lo que antes se conocía como la memoria de responsabilidad social. Afortunadamente ha evolucionado mucho y ya no se trata de una colección de fotos y premios recibidos, sino que incluye planes concretos, con líneas de acción y lo que es más importante KPIs, objetivos y evolución de los mismos.

Existen metodologías para medir y promover el impacto social de las empresas, promovidas por organizaciones como Forética o la Fundación Seres, que son una palanca más sobre la que incentivar el impacto en la sociedad. Y con carácter internacional algunos organismos como el Impact Reporting & Investment Standards (IRIS), Social and Human Capital Protocol elaborado por el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) o el London Benchmarking Group.

La incorporación de los aspectos ESG a la estrategia es un tema que se debate y se decide en el Consejo de Administración. La parte Social es muy significativa y el impacto que deja en la sociedad es clave para un crecimiento continuado y sostenible. Es responsabilidad de las empresas dejar huella y contribuir a mejorar la vida de sus empleados, sus clientes y todos aquellos que tienen a su alrededor a lo largo de la cadena de valor. Es responsabilidad del Consejo integrarlo en la estrategia de la empresa y hacer que ocurra.

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La transición energética se ha convertido en una oportunidad para las empresas del sector. En los últimos años, estas empresas han dado un giro en su modelo de negocio para potenciar su impacto social positivo en el entorno. Hoy en día, el 67% de las compañías españolas han desarrollado sus propias políticas de sostenibilidad para dar respuesta a las tendencias sociales y normativas, y el 57% afirma tener un Plan de Sostenibilidad en torno a los principios ESG (inversión socialmente responsable), tal y como se recoge en el estudio “La contribución del sector energético español a los nuevos objetivos sociales europeos”, elaborado por Fundación Naturgy junto con Deloitte. Además, para optimizar y rentabilizar ese cambio de modelo en el sector energético y ESG, se necesita una solución apropiada de ESG para medir esos avances, hacer más competitiva a su organización y crear una narrativa atractiva y satisfactoria para todos los stakeholders.

Breve historia y panorámica actual de la evolución del sector de la energía

Hace 800.000 años, nuestros ancestros aprendieron a producir el fuego, lo que le permitió disfrutar de una mayor calidad de vida en los duros inviernos, así como organizar a la tribu en torno a la lumbre (lo que favoreció la transmisión del conocimiento).

Fue en la edad post-moderna cuando eclosionó la Revolución Industrial, cuyo descubrimiento más relevante fue la máquina de vapor, ideada por James Watt, que se empleó en fábricas de telares, molinos de harina, destilerías, obras hidráulicas y talleres, además de mejorar el transporte marítimo, ferroviario y la generación de electricidad.

De 1780 a 1960, se empleó el carbón como principal fuente de energía del mundo. Entretanto, se articuló la industria petrolera, cuyos orígenes datan de 1870, y que conforma la principal industria de nuestro tiempo. Durante este tiempo, también ha jugado un papel protagónico la electricidad, cuyo uso se aprecia en objetos cotidianos tan relevantes como los electrodomésticos o los dispositivos electrónicos. Por su parte, la energía nuclear se fundamenta en el poder inagotable del átomo, aunque los accidentes de Chernobil (1986) y Fukushima (2011) han despertado numerosos recelos en torno a su uso. En el presente y horizonte inmediato, cobra gran fuerza el uso de las energías renovables.

Situación actual del sector de la energía

En el marco actual, desde un punto de vista estrictamente operativo, se podrían emplear combustibles fósiles de una manera bastante prolongada. Pero, como señala al semanario XL Semanal, Vaclav Smil, profesor emérito de Ciencias Ambientales de la Universidad de Monitoba, en Canadá: “si vamos hacia las renovables no es por falta de hidrocarburos, sino por frenar el calentamiento global”.

Se trata, en definitiva, de minimizar las emisiones de gases de efecto invernadero. Como explican en Willstowerswatson, en España las claves de esta transición se están articulando en torno a la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, un plan para asegurar el acceso a una energía asequible, sostenible, segura y moderna para todas las personas. El caso es que las energías renovables están incrementando su relevancia de una manera formidable en el mix energético, tanto es así que del 31% que representaban las renovables del conjunto de energía consumida en nuestro país en 2016, se prevé que se pasará al 61% del uso de esta clase de energías en 2040. El sector se enfrentará pronto a un periodo de consolidación, en el que la energía solar y eólica congregarán la parte más sustancial de las inversiones.

En la Unión Europea, el objetivo es lograr la neutralidad climática de aquí a 2050. En un documento oficial de 2021, “Informes sobre el estado de la Unión de la Energía”, se constata que, por primera vez, en 2020 las energías renovables superaron a los combustibles fósiles como principal fuente de energía en 2020, lo que se traduce en que esta clase de energías generaron el 38% de la producción eléctrica de la Unión, frente al 37% que generaron los combustibles fósiles.

Claves que marcan un punto de inflexión en el ámbito ESG del sector energético

Las sanciones contra Rusia, en respuesta a la invasión de Ucrania por parte de la nación gobernada por Vladimir Putin, han puesto a las compañías de petróleo y gas en el centro del debate empresarial, en la medida en que estas corporaciones son actores estratégicos de primer orden en el desarrollo de la economía y el estado de bienestar a escala global.

El CEO de As You Sow, Andrew Behar, ha realizado un diagnóstico severo de las compañías energéticas que resisten a la reforma que vincula el sector energético y un plan ESG sólido: “Creo que la industria energética corre el riesgo de que muchas de estas empresas no sean viables”. El mensaje, en definitiva, de los analistas del sector energético y ESG está claro: las empresas de petróleo y gas deben adaptarse a un futuro definido por ESG.

Cómo lograr una perspectiva centrada en ESG en el sector energético

Las grandes compañías de petróleo y gas ya se han embarcado en la transición energético: lo que se refleja en la creación de nuevas empresas íntegramente centradas en las energías renovables y el uso de energía solar. Simultáneamente a este proceso, los activistas buscan una gestión prudente, particularmente en el área de riesgo. En este contexto, debe responder a preguntas como ¿cómo afectará el cambio climático a sus operaciones en todo el mundo? ¿qué pasivos potenciales acechan debido al impacto ambiental? ¿están equipados sus modelos de negocio para un futuro de cero emisiones netas?

Estrategias de implementación eficiente de políticas ESG en su organización

• Recopile y agregue datos ESG de toda la organización, en una herramienta adecuada de ESG con capacidad para procesar, ordenar y presentar esa información de acuerdo al criterio, los intereses y necesidades de su organización
• Realice seguimiento y análisis del grado de cumplimiento de los objetivos ESG
• Monitoreo de los requerimientos y percepciones de los grupos de interés en tiempo real
• Desarrolle activamente el compromiso ESG en todos los departamentos
• Entregue a su equipo directivos los datos adecuados en el momento oportuno

Ejemplos de preguntas a responder en la relación con los activistas accionariales

¿Son las iniciativas de sostenibilidad compatibles y rentables a un tiempo? ¿Cómo se vinculan las métricas ESG de una empresa con la retribución de los consejeros y directivos?

Las herramientas modernas de gobierno corporativo también pueden apoyar al Consejo en la confección de respuestas consistentes a esta clase de cuestiones: estableciendo metas y objetivos, proporcionando indicadores ESG claros, comparables y homologables con las realidades empresariales y legislativas de diferentes países y regiones.

Ventajas que ofrece una solución ESG competente

• Supervisar el progreso del cumplimiento de las metas ESG  al tiempo evalúa y compara estos indicadores con los de los competidores.
• Cuantificar el impacto ESG y medir el valor presente neto para iniciativas futuras
• Impulsar el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo

Robert Baldwin, referencia de PwC Estados Unidos, lo explica muy bien: ¨las empresas deben establecer una narrativa estratégica clara para los stakeholders, que esté respaldada por las métricas y los controles correctos, al tiempo que generan confianza en el proceso”.

Factores que delimitan el incremento de las necesidades de la financiación

Otra fuente muy interesante de información para conocer los horizontes de desarrollo del sector energético y ESG, se encuentra en ‘El papel de las finanzas sostenibles en el sector de la energia’ elaborado por Deloitte.

En ese estudio se constata que las empresas del sector deberán afrontar inversiones significativas, tanto en el ámbito de la tecnología como en el de las infraestructuras. Las claves que posibilitarán esas transformaciones son:

Crecimiento del uso de financiación sostenible. Será clave disponer de una contabilización centralizada de la financiación sostenible en el sector energético, posibilitando monitorizar su evolución y poner en valor el impacto generado.

Necesidad de estandarización. Resulta fundamental emplear estándares internacionales comunes que contribuyan a describir de manera universal qué se puede considerar financiación sostenible, eliminando las inseguridades del mercado y pérdidas de confianza.

Inclusión de criterios ambientales y sociales. Es crucial que se desarrollen criterios de naturaleza ambiental y social que permitan poner en valor su contribución e impacto positivo de la transformación del sector energético.

Continuación del desarrollo regulatorio. La normativa y regulación sobre finanzas sostenibles debe continuar desarrollándose, al tiempo que se asignan riesgos de manera proporcionada y se brindan rendimientos de inversión competitivos.

Incremento de la transparencia para la atracción de inversores por parte de las empresas. Se prevé una mayor influencia de los inversores en las estrategias y las decisiones de las empresas.

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En este artículo detallamos cuál es el papel que el CISO debe desempeñar en el Consejo de Administración. Expresado de manera sintética, el CISO debe garantizar que el Consejo de Administración comprende la estrategia de ciberseguridad de la empresa. Para lograr esa comunicación efectiva, el CISO debe evitar algunos errores comunes en su relación con el Consejo de Administración, como emplear un lenguaje de seguridad demasiado técnico. En este artículo, especificamos ese tipo de fallos, para favorecer su corrección y contribuir a pulir el papel del CISO en el Consejo de Administración. También explicamos el valor que juega el rol que desempeñan los CISO en la elección de métricas que generen un valor añadido para posibilitar y medir el éxito de la estrategia de ciberseguridad. También resulta crucial que los CISO sepan responder de una manera sencilla y pedagógica a las preguntas que les pueden plantear desde el Consejo de Administración, como por ejemplo explicar con claridad cuál es la estrategia de nuestra organización en términos de seguridad o transmitir adecuadamente la visión sobre el riesgo a nuestros clientes.

Elegir métricas de ciberseguridad significativas

Los directores de seguridad de la información (CISO) manejan cientos de métricas de seguridad cibernética, pero solo una fracción de ellas será relevante para el Consejo de Administración y el C-Suite. Un buen CISO es capaz de espigar los datos más relevantes y comunicarlos con un criterio coherente, de una manera inteligible, elaborando un relato comprensible, desprovisto de detalles técnicos complejos.

6 pasos para seleccionar métricas de ciberseguridad

1) Concéntrese en los datos que marcan la diferencia en la toma de decisiones. Escoja aquellas métricas que posibilitan ejecutar decisiones comerciales o que ofrecen una información útil para el desarrollo de esa clase de directrices.

2) Delimite qué es un riesgo bajo, medio y alto. A pesar de que existen marcos de riesgo de ciberseguridad, se ha desarrollado poca estandarización en la seguridad de la información. De ahí que sea tan importante fijar una pauta general que establezca diferentes tipos de riesgos, así como umbrales para contribuir a priorizarlos.

3) Organizar métricas por departamentos. Discriminar datos por departamentos permite afinar en la gobernanza y las operaciones de seguridad. Al disponer de una información más pormenorizada, sus ejecutivos tomarán decisiones más afinadas con la realidad y los retos que presentan sus equipos.

4) Analice la eficiencia con la que se reducen riesgos. Esta pauta habla de la calidad y celeridad con la que se establecen las reparaciones. Por ejemplo, es importante saber cuáles de ellas están abiertas después de 60 días.

5) Emplee la tecnología adecuada. La idea es que use un software potente y competente, que sea capaz de alternar información de reglamentos tan diversos como el RGPD (el Reglamento General de Protección de Datos europeo) o el HIPAA (Ley de Transferibilidad y Responsabilidad del Seguro Sanitario, por sus siglas en inglés, una de las leyes de protección de datos que afecta a franjas de población más amplias en los Estados Unidos).

Resulta esencial que su solución tecnológica pueda procesar datos a través de un motor de análisis con alta capacidad, al tiempo que los organiza con eficiencia y crea gráficos que los ilustran, a través de una solución de gestión de ciberseguridad centralizada.

6) Esté preparado para comparar. El Consejo a menudo querrá disponer de una comparativa entre la postura de seguridad de su organización y la de la competencia, con la idea de que su apuesta sea más fiable y consistente en el corto y medio plazo, ya que es un factor competitivo que hará más atractiva su propuesta en términos de rentabilidad.

Presentación de riesgos de ciberseguridad en el Consejo

Los CISO deben ser capaces de articular una narrativa del riesgo de seguridad cibernética como una oportunidad comercial estratégica (explicando por qué aporta valor a su entidad) en lugar de que todo su discurso se centre en el riesgo operativo. También es importante que el CISO expliqué al Consejo de Administración el valor que aportan las métricas para tangibilizar avances en el cumplimiento de objetivos y estar alineadas con los propósitos de la organización. Se trata en definitiva de aceptar el reto de convertir los fríos números en una historia que transmita capacidad de resiliencia empresarial y creación de valor, que armonice el pasado, el presente y el futuro de su organización.

Algunos errores bastante frecuentes que el CISO debe evitar en su interlocución con el Consejo de Administración

Para nutrir este epígrafe, nos hemos remitido a este valioso artículo de Computerworld, que ilustra muy bien la clase de problemas de comunicación que a veces dificultan el entendimiento entre el CISO y el Consejo de Administración. El fallo más habitual es que a los Directores de Seguridad les suele gustar refugiarse en jerga técnica para validar su papel, pero esos tecnicismos generan una falta de compresión en los componentes del Consejo de Administración, que suele traducirse en falta de atención e, incluso, irritabilidad por no poder seguir con fluidez el hilo de la comunicación. Para evitar esa desconexión, los CISO deben enfocar su mensaje en cómo la seguridad posibilita al negocio explorar nuevos mercados, modelar nuevas iniciativas y minimizar la exposición a pérdidas anuales. En opinión de Peter Prizio, CEO de Booz Allen Hamilton, los CISO necesitan orientar su trabajo y su relato en los aspectos que más le importan a la empresa: preservar y fortalecer su reputación, custodiar las claves de información (relativas a productos, servicios, clientes y stakeholders), así como garantizar las operaciones comerciales.

Preguntas habituales que un CISO debe saber responder cuando interactúe con el Consejo 

Además, resulta esencial que el CISO esté mentalizado (y haya elaborado previamente una narrativa satisfactoria) para atender a las preguntas que se destacan en este informe de Galvanize. Se trata de cuestiones que, con frecuencia, los consejeros suelen formular cuando el CISO presenta la estrategia de ciberseguridad al Consejo. Entre esas preguntas, el CISO debe clarificar cuál es la postura de seguridad de nuestra organización. O, lo que es lo mismo: aclarar el nivel de madurez de la empresa antes, durante y después de un ciberataque. En ese sentido, no es lo mismo la prioridad de seguridad de una empresa centrada en el comercio electrónico, para la que es fundamental la operatividad de la plataforma de venta, que la de una empresa de tecnología, más enfocada en proteger la integridad de sus datos. En ese discurso, también ocupa un papel preferente responder a la pregunta de qué se está haciendo para mitigar el riesgo de terceros y salvaguardar nuestra cadena de suministro.

Sea como fuere, los riesgos de terceros no hacen más que incrementarse, sobre todo entre las organizaciones que se están estructurando a partir de las tecnologías emergentes, como por ejemplo la computación en la nube (un modelo de entrega donde el almacenamiento, los servidores, las aplicaciones y otros elementos se entregan por Internet). En esa cartografía de riesgos, se incluye una casuística que contempla la posibilidad de que un ex-empleado utilice una cuenta de red social de su compañía y publique algo inapropiado. También resulta esencial organizar un protocolo de relaciones públicas que contribuya al control de daños, si lo necesitamos (de esta manera, nos ahorraremos una gran cantidad de tiempo, recursos, estrés y daño reputacional si se nos ocurre configurar esa estrategia en pleno desastre de ciber-agresión).

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Conforme crece la conciencia empresarial y social en cuanto a cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG), se incrementan también los requerimientos y tareas que necesitan afrontar los componentes del Consejo de Administración para guiar y supervisar el cumplimiento de esas políticas ESG. El caso es que la supervisión de la estrategia ESG ha experimentado un cambio formidable en los últimos años, acelerado de manera vertiginosa por la eclosión de la pandemia de la COVID-19. Asuntos que antes eran periféricos o “agradables de tener en cuenta” ahora están ocupando un papel central en la estrategia corporativa, como el estímulo de diversidad, equidad e inclusión (DEI); la sostenibilidad o la huella de carbono. En esa dinámica, los stakeholders y los inversores son cada vez más exigentes y cuidadosos con los asuntos vinculados a la ESG. En este artículose aportan principios y herramientas que ayudan al Consejo de Administración en la supervisión de la estrategia ESG. 

La supervisión de la estrategia ESG, en creciente presencia en la regulación

Como explica Marta Gómez, manager de Sostenibilidad y Buen Gobierno de KPMG España  en este artículo, en el momento actual está clara 2la responsabilidad de los Consejos de Administración de supervisar y promover las estrategias y prácticas ESG de las compañías. Es un asunto con una creciente presencia en la regulación, en los estándares de referencia, y en las demandas de inversores, gestores de activos y otros grupos de interés”.

El caso es que los Consejos de Administración son actores esenciales y estratégicos para verificar la supervisión de la estrategia ESG en las organizaciones, como se explica atinadamente en este artículo de Dirse (Asociación Española de Directivos de Sostenibilidad).

De ese reportaje, se extraen algunos patrones fundamentales para analizar la supervisión de la estrategia ESG desde el año 2020 hasta la actualidad. Por ejemplo, Dirse ha identificado pautas comunes en estudios elaborados por Forética, SERES junto a KPMG, PwC junto a WAS y EJE&CON. A ese respecto, es cierto que cada investigación cuenta con su metodología y enfoque. Sin embargo, en todas se detecta un patrón común: todos esos estudios identifican a la sostenibilidad como eje vertebrador de la estrategia empresarial y también del propósito; al tiempo que convergen en otorgar a los Consejos de Administración el papel de catalizadores para guiar el desarrollo de ese reto.

Valor social de la estrategia de supervisión de la estrategia ESG

En su carta de 2022 a los directores ejecutivos, el CEO de BlackRock, Larry Fink, apunta que “la relación entre una empresa, sus empleados y la sociedad se está redefiniendo” y, como consecuencia, “nunca ha sido más esencial para los Consejeros Delegados tener una voz y una estrategia coherente, en la que haya una sintonía clara entre ideas y hechos, y que se refleje una visión a largo plazo”.

En esa dirección, la supervisión de la estrategia ESG por parte del Consejo es una directriz clave para desarrollar ese proceso con éxito, ya que posibilita a los directores ejecutivos obtener la información y los datos que requieren para impulsar el capitalismo responsable, en el que se busca la satisfacción integral de los grupos de interés. No obstante, los Consejos de Administración afrontan un territorio desconocido cuando intentan medir y monitorear nuevas áreas prioritarias, como la supervisión de la estrategia ESG, que representa, en palabras del Consejero Delegado de BlackRock: “la posibilidad dar forma a la sociedad de acuerdo al sentir de la gente y actuar así como un poderoso elemento de cambio”.

Qué es la supervisión de la estrategia ESG

Se trata del control y la gobernanza que ejerce el Consejo de Administración sobre las prácticas ambientales, sociales y de gobierno corporativo. Representa el valor de una estrategia ESG proactiva, para lo cual es importante que afine con las herramientas y métricas más sofisticadas 

Conforme a las recomendaciones de la CNMV (Comisión Nacional del Mercado de Valores) para sociedades cotizadas, la Ley de sociedades de capital, y la Ley 11/2018 de información no financiera y diversidad funcionan en la misma dirección: los Consejos de Administración deben orientar, supervisar y controlar el enfoque de las compañías en materia de sostenibilidad.

En ese sentido, la reciente reforma del Código de buen gobierno de las sociedades cotizadas profundiza en la importancia de la información no financiera y la sostenibilidad. De hecho, en su recomendación 53, el código señala que entre las responsabilidades del Consejo debe figurar la supervisión de las cuestiones ESG. Esas funciones pueden asignarse a una o varias de las comisiones del Consejo, que ya funcionan o ideadas específicamente para tal fin.

Por otro lado, la nueva versión del código, en su recomendación 42, atribuye de forma expresa a la comisión de auditoría la responsabilidad de supervisar el proceso de elaboración de la información no financiera, así como los sistemas de control y gestión de los riesgos no financieros.Además, los miembros de la comisión de auditoría también deberán ser designados en base a sus conocimientos no financieros (recomendación 39).

¿Qué impulsa una mayor supervisión de la estrategia ESG por parte del Consejo?

Un mayor enfoque en las políticas ESG está ganando posiciones en las agendas de los integrantes de los Consejos de Administración, debido (entre otros factores vinculados a la conciencia medioambiental y social) a que el rendimiento de ESG se considera, de manera creciente, como un motor de crecimiento para las empresas, con calificaciones y puntajes de ESG que forman la base de las decisiones de compra e inversión. En ese sentido, resulta crucial la supervisión de la estrategia ESG porque su correcto desarrollo se traduce en su capacidad para atraer y fidelizar talento.

A medida que la conversación ESG se ha expandido, los enfoques organizacionales se alejan cada vez más de mentalidades cumplidoras hacia desarrollos de políticas ESG proactivos y estratégicos. Sólo al tener una visión conjunta del cumplimiento de ESG, los Consejos de Administración pueden diseñar y optimizar estrategias cohesionadoras.

Síntesis de cómo avanzar en cuestiones de ESG desde el Consejo de Administración

Buena parte de los principales inversores institucionales y gestores de activos indican en sus políticas de proxy voting que el Consejo de Administración debe ser el órgano responsable de supervisar las cuestiones de sostenibilidad. No obstante, todavía queda un largo camino en esa dirección por parte de las empresas que integran el IBEX 35, donde sólo un tercio (el 31%) cuenta con una comisión de sostenibilidad.

Como recomendación general para avanzar en el grado de implementación y productividad de las políticas de ESG, el Consejo de Administración debe centralizar la responsabilidad de supervisar los asuntos ESG. Al mismo tiempo, las empresas necesitan incorporar la evaluación de la estrategia y prácticas de sostenibilidad en el plan de trabajo anual del Consejo,también planificar la inducción y formación a consejeros en políticas de ESG, y designar entre los consejeros no ejecutivos a un responsable de las cuestiones ESG, así como fortalecer el manejo y la fiabilidad de los indicadores que permitan al Consejo supervisar la estrategia de ESG.

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El desarrollo exponencial de la tecnología y la digitalización ha generado unas reglas de juego en las que la ciberseguridad y el riesgo cibernético resultan centrales para la continuidad del negocio. A raíz de la pandemia desencadenada por la Covid-19, muchas empresas han optado por la fórmula laboral de que muchos de sus profesionales trabajen desde casa. Simultáneamente a este cambio de paradigma de producción empresarial, los ataques cibernéticos, en particular los ataques de ransomware, también han aumentado significativamente. En este contexto, los Consejos de Administración deben comprender mejor los ataques cibernéticos y la regulación cibernética para llevar a cabo una gestión de riesgos efectiva. En este artículo, se detallan los principales riesgos que afronta su organización en materia de ciberseguridad, al tiempo que se aportan pautas que permiten articular un plan contra ciberataques de garantías.

Retos que representa la ciberseguridad para el Consejo y dirección de su organización

Como miembro del Consejo de Administración, o como CEO, es crucial mantenerse actualizado en materia de ciberseguridad y velar por una supervisión eficaz de los problemas cibernéticos. También resulta estratégico cuidar la capacidad de la empresa para superar las amenazas cibernéticas que evolucionan a gran velocidad, al tiempo que ganan en complejidad y sofisticación, lo que dificulta su detección y mitigación.

En suma, cada vez resulta más relevante y necesario proteger de forma segura los datos de una empresa, tanto la información organizativa como la que atañe al ámbito  personal de los empleados y/o clientes.

Comparativa de las empresas del IBEX 35 con sus vecinos europeos para modelar un plan contra ciberataques

Tanto en nuestro país como a escala europea se están configurando reglamentos y leyes de protección de datos relevantes. En esa vertiente funciona el Reglamento General de Protección de Datos de la UE (RGPD), que funciona como piedra angular del sistema de regulación sobre protección de datos y privacidad. El RGPD se implementó el 25 de mayo de 2018 y reemplaza la Directiva de 1995 (Directiva de protección de datos). El objetivo de GDPR es dar más control a las personas cuando se trata de organizaciones que revelan o eliminan datos personales almacenados. Además, el RGPD se aplica a todos los estados que integran la Unión Europea (UE) para facilitar el tratamiento de la protección de datos personales en toda Europa.

Una organización que opere bajo la legislación de la Unión Europea podría recibir una multa de hasta 20 millones de euros si no gestiona adecuadamente la protección de sus datos, o el 4 % de la facturación global anual de la empresa, de acuerdo con las directrices que estipula el RGPD.

Cómo están gestionando su plan contra ciberataques las empresas del IBEX-35

Conforme a la información elaborada por el diario El Confidencial, el Centro Nacional de Inteligencia (CNI), Seguridad Nacional y las grandes empresas del Ibex 35 han conformado  una estrategia ante la guerra económica derivada de la invasión rusa a Ucrania. En fechas recientes, los responsables del servicio secreto español, del órgano asesor del presidente y compañías como Telefónica o el Banco Santander se han reunido para valorar e implementar medidas para velar por más garantías por los intereses españoles en el ámbito digital.

Según informan en ElPlural.com, el plan contra ciberataques acordado por las grandes empresas del IBEX 35 y el Centro Nacional de Inteligencia (CNI) y de Seguridad Nacional para diseñar una estrategia conjunta y protegerse de las ofensivas,  tiene como eje de rotación que la Unión Europea (UE) y Estados Unidos compartan tanto información como procesos con el objetivo de frenar la ciberguerra. Además, se estudia aplicar  sanciones más restrictivas contra Rusia y profundizar en la coordinación de las empresas con los gobiernos de sus países y, a su vez, con los entes supranacionales.

Desde El Confidencial se explican las consecuencias derivadas de la guerra en Ucrania y se detalla que los problemas no radicarán en las entidades bancarias, pues su exposición es muy baja; sino en las empresas industriales vinculadas con la energía, fundamentalmente. En ese sentido, se prevé un incremento de la morosidad así como una contracción al crédito por la incertidumbre que genera la invasión. En ese escenario, se dedicará una atención especial a los clientes que, por el decrecimiento de sus ingresos, puedan faltar a sus pagos. El turismo también se analiza con detalle por las mismas razones.

Por su parte, el Gobierno de España ha anunciado que aprobará “próximamente” un plan nacional contra ciberataques. El plan integrará un centenar de actuaciones, entre ellas la creación de una serie de indicadores de ciberseguridad a escala nacional, como la constitución del Centro de Operaciones de Ciberseguridad de la Administración General del Estado y sus organismos públicos. Además, se desarrollará e implementará la Plataforma Nacional de Notificación y Seguimiento de Ciberincidentes y de Amenazas. En esa dirección, a propósito de la aplicación de los fondos europeos, el Gobierno estima  adjudicar licitaciones por valor de más de 400 millones de euros, que serán manejadas por el Instituto Nacional de Ciberseguridad.

Cómo los expertos en tecnología del Consejo optimizan la seguridad cibernética

Una forma en que las empresas pueden garantizar de manera efectiva que la ciberseguridad ocupe el papel que merece en las deliberaciones del Consejo de Administración es garantizar el nivel de fluidez del Consejo de Administración sobre el tema. En ese sentido, resulta esencial que los componentes del Consejo, o al menos un porcentaje significativo del mismo, sean considerados expertos en tecnología, lo que contribuirá a impulsar el cambio necesario mientras hacen las preguntas adecuadas. A ese respecto, una investigación elaborada por Mckenzie, revela que la incorporación de tres o más expertos en tecnología en su Consejo comporta el potencial de incrementar notablemente la estrategia de rentabilidad de la compañía.

¿Cuántos expertos en tecnología hay en los Consejos del Ibex 35 en comparación con otros grandes índices de países vecinos?

De acuerdo a la base de datos conformada por Diligent, a través de la plataforma de Diligent Compensation and Governance Intel, uno puede conocer de qué experiencia y capacidades dispone una empresa en su Consejo de Administración.

Los datos revelan que el promedio de personas con experiencia en tecnología en el Ibex 35 es de 1,09, que es el más pobre entre los índices más relevantes analizados. Este dato contrasta, por ejemplo, con un promedio de 4,36 consejeros con experiencia en Tecnología en el AEX de Holanda.

El camino a seguir para elaborar un plan contra ciberataques

Cuando se trata de custodiar los datos contra ataques cibernéticos, es fundamental desarrollar un esfuerzo colectivo entre empresas, gobiernos y otros organismos reguladores para combatir y proteger los datos. Evidentemente, ni siquiera las instituciones gubernamentales están exentas de esta amenaza. Si su empresa carece de liderazgo tecnológico, asegúrese de incorporar el talento adecuado. La tendencia de conformar un plan contra ciberataques consistente es tan fuerte que algunas empresas incluso han comenzado a introducir comisiones del Consejo de Administración centrados en la tecnología.

Además de designar consejeros expertos en tecnología, es muy importante que exista una comunicación sólida entre el CIO, el CISO, el CEO y el Consejo de Administración. En la mayoría de las organizaciones, los profesionales de la seguridad cibernética se encuentran al menos a dos niveles por debajo del Director Ejecutivo en la jerarquía de la empresa, con pocas oportunidades de discusión directa sobre problemas y prioridades de protección. Esta realidad deberá reformularse para ganar en eficiencia al articular un plan sólido contra ciberataques, ya que suele haber falta de comunicación entre el C-Suite y el equipo de funciones cibernéticas.

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A lo largo de este reportaje se profundiza en buenas prácticas de gobierno corporativo para empresas que acaban de empezar (o que se plantean comenzar) a operar en la bolsa de valores. En particular, este artículo aporta directrices y tácticas en las que se detallan las prioridades que debe tener una compañía cuando empieza a funcionar en los índices bursátiles.

Se trata, en definitiva, de desarrollar de manera activa un conjunto de prácticas de buen gobierno corporativo, de manera que se afinen y optimicen de acuerdo a los criterios y exigencias que van primando en actores cruciales para el desarrollo de una empresa en bolsa, como la opinión pública, los proxy advisors, los inversores activistas y otros grupos de interés. El caso es que el escrutinio al que están expuestas las empresas cotizadas es mucho elevado que el de las empresas que aún no han salido a bolsa, y lo que está en juego son capital inversor y dividendos exponencialmente mayores que los de una organización que no opera en los índices bursátiles.

Entre las ventajas que aporta el desarrollo de ese proceso se encuentra que la compañía sintoniza con mercados globales, congrega credibilidad ante inversores extranjeros, accede a clientes internacionales, estandariza procesos y logra reconocimiento de su marca y producto o servicio, de manera que su reputación se refuerza con ese reconocimiento y exigencia pública.

A continuación, se aportan prácticas de buen gobierno corporativo que favorecen un desarrollo óptimo de una compañía que empieza a cotizar en la bolsa de valores.

Guía de prácticas de gobierno corporativo para una empresa que empieza a operar en bolsa

Cuando el Consejo de Administración de una organización, en sintonía con su equipo directivo, decide que su entidad empiece a operar en bolsa, debe considerar algunos aspectos imprescindibles para facilitar un recorrido de adaptación, prosperidad y beneficio en los mercados bursátiles, que podemos condensar en 7 directrices. A saber:

1) Centralice la información no financiera a través de una herramienta competente, que le permita definir también su reporting no financiero de acuerdo al criterio estipulado en las últimas regulaciones normativas, de manera que se simplifican los procesos legales para garantizar el cumplimiento de la legislación local e internacional.

2) Asegúrese de que los planes de compensación de ejecutivos y consejeros están alineados a la estrategia de la empresa, y que guardan coherencia y proporción con los salarios que perciben del resto de empleados de su organización. En ese sentido, resulta fundamental emplear soluciones fiables que determinan la política de retribuciones del Consejo y de los directivos de acuerdo a la productividad de la compañía, gracias a un instrumento que compara sueldos y rendimiento con las empresas del sector o las empresas que se seleccionen, lo que fortalece las prácticas de gobierno corporativo eficiente.

3) Garantice que su Consejo de Administración es diverso y cuenta con miembros con diferentes formaciones, habilidades y experiencias. ¿Cómo se incentiva esta clase de políticas? Fijando políticas y objetivos vinculados a la diversidad, estimulando una cultura inclusiva y diversa, lo que se consigue a través de acciones cómo reservar plazas en cursos de liderazgo y formación para formar a aquellas personas que deseen presentarse para ocupar posiciones de liderazgo. También flexibilizando el trabajo en la empresa, así como trayectorias profesionales flexibles, para conseguir fidelizar a los componentes de los grupos menos representados y favorecer su desarrollo profesional. Otro principio operativo que favorece el desarrollo de un Consejo de Administración más diverso es desarrollar y valorar permanentemente las destrezas de los empleados y estimular la incorporación de nuevos talentos.

Las empresas más diversas están en mejor situación para congregar a los mejores talentos, fortalecer la satisfacción y motivación de los empleados, eludir la homogeneidad en los grupos y optimizar así la toma de decisiones, y detectar mejor las necesidades y preferencias de los clientes (incluidos los de otros mercados), al tiempo que funcionan como reflejo de la sociedad y aseguran el cumplimiento de normativas vigentes o futuras relacionadas con la igualdad de género, la inclusión y el estímulo de la diversidad.

4) Afiance la seguridad de la información que se comparte en las deliberaciones del Consejo de Administración, con un portal de garantías para el Consejo y una solución de mensajería segura. Nos referimos a una herramienta de comunicación segura para Consejos de Administración, factor clave en la conformación de un mapa de buenas prácticas de gobierno corporativo. Esta clase de instrumentos, con alta funcionalidad y capacidad de procesamiento de la información, se puede emplear en diversos sectores, como por ejemplo el de la salud, educación, servicios financieros y bancos, así como corporaciones y organizaciones sin fines de lucro, entre otras.

El caso es que la utilización del correo electrónico por parte de los consejeros o el equipo directivo de su organización genera riesgos para salvaguardar la información que se comparte en la comunicación establecida entre los componentes del Consejo de Administración, lo que se traduce en que los mensajes circulen en un entorno no fiable y se mitigue el riesgo una filtración de la información confidencial.

5) Defina cuál va a ser el proceso de evaluaciones del Consejo, cómo se van a llevar a cabo las evaluaciones internas y con qué proveedor va a desarrollar y procesar las evaluaciones externas. Esta función de mejora continua se desarrolla por medio del denominado informe de evaluación de desempeño de las labores del Consejo, como órgano y de las personas que lo conforman. De esta manera, la empresa entrará en un proceso de mejora continua, que se traducirá en la profesionalización de las decisiones empresariales, algo esencial en empresas familiares que han prosperado y que comienzan a establecer órganos de dirección y de gestión independientes y profesionalizados.

También, a través del proceso de evaluación del desempeño, se posibilita que los consejeros se esmeren más en el desarrollo y la mejora de sus cualidades y destrezas, gracias a estrategias proactivas de desarrollo profesional, como programas de formación orientados al éxito.

6) Asegure que su empresa cumple con todas las leyes, regulaciones y recomendaciones de la CNMV (Comisión Nacional de Mercado de Valores) y que los órganos de gobierno estructuran adecuadamente las políticas de cumplimiento y supervisión de los posibles riesgos regulatorios.

7) Consolide los datos de las entidades y las filiales en una fuente de información única y garantice que está protegida y segura.

Implementar todas estas prácticas de buen gobierno mejorará su rendimiento como Consejo además de la reputación de la empresa y el valor que los accionistas le otorgan. Así pues, no debería esperar a implementarlas.

Póngase en contacto con nosotros si quiere conocer más información sobre las soluciones mencionadas, o solicite una demostración aquí. 

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En este artículo elaboramos un resumen de los 5 riesgos empresariales internos y externos que destaca Diligent considera más importantes para 2022. Estos están relatados en más detalle en una guía de Diligent que ofrece también una panorámica de las 5 oportunidades empresariales vinculadas a esas zonas de incertidumbre que nuestra organización (y los expertos que colaboran con ella) detecta para este 2022. Este documento es el resultado de una encuesta que Diligent ha realizado junto a Censuswide a 900 directivos en noviembre de 2021 respecto a cuáles serían los 5 riesgos empresariales más importantes en 2022. A continuación, analizamos los rasgos principales que delimitan esos riesgos y detallamos también cuál es la oportunidad que representa una correcta gestión de cada uno de esos retos.

La gestión del capital humano: el reto de fidelizar a nuestros profesionales con una propuesta flexible y estimulante 

A medida que la pandemia ha propiciado la normalización del trabajo desde casa en remoto, los empleados encuentran menos restricciones geográficas y vislumbran más opciones de desarrollo profesional. En esa dirección, se enmarca el fenómeno de la “Gran Dimisión”, término acuñado a mediados de 2021 para describir el aumento en la rotación de empleados en Estados Unidos, impulsado por una masa de trabajadores que se siente reciente y crecientemente  empoderada.

Según Chris O’Neill, componente del Consejo de Administración de Gap Inc, una empresa textil que opera a escala internacional, estamos viendo un nuevo enfoque para gestionar la fidelización del talento en las compañías. O’Neill explica que “uno de los aspectos positivos de la pandemia ha sido la toma de conciencia en torno al valor que representa la gestión del talento. Tenemos que pensar sobre la clase de cultura laboral que elaboramos para lograr que se sientan motivados, realizados e identificados con nuestra organización”.

El reto de fidelizar el talento a su organización

Todo el mundo está perdiendo talento, no importa lo buena que sea su organización en aspectos como la cultura empresarial, la política corporativa de trato a los trabajadores o los incentivos salariales. La velocidad del cambio es vertiginosa, no tiene precedentes. “Las reclamaciones  de los profesionales son mucho mayores en términos de libertades, retribución y flexibilidad. Hablamos de un desafío extraordinario” en palabras de Scott Gibson, miembro del Consejo de Northwest Natural Gas Company. Además, habrá que redefinir la función que cumple la oficina, que fomentará la colaboración, la socialización y el entrenamiento. También es crucial repensar las herramientas y los recursos de los empleados.

El valor de la flexibilidad y la conciliación

Por parte del Consejo, sus integrantes deben garantizar que fomentan la diversidad, la equidad y la inclusión (DE&I). ¿Cómo está innovando su organización en ese capítulo? Junto a estímulos retributivos, necesita profundizar en sus valores ESG y en la creación de una política laboral que potencie la conciliación de la faceta personal y profesional.

Gestionar con acierto la tecnología y el riesgo cibernético

En la encuesta elaborada por Diligent y Censuswide, 3 de cada 10 encuestados señalan que han experimentado una brecha cibernética en los últimos 18 meses; además, un 77% de los interpelados señala que ha sufrido en ese periodo algún tipo de incidencia que compromete su ciberseguridad.

A raíz de la pandemia de COVID-19, la transición digital ha sido tan veloz que apenas ha dado tiempo para construir las defensas cibernéticas adecuadas por parte de las organizaciones para gestionar con garantías una situación generalizada en la que ha primado el teletrabajo primero y las fórmulas mixtas de organización laboral después. 2022 se presenta como un año clave para alinear la comunicación y las decisiones estratégicas del CIO y del CISO con el resto del equipo directivo y el Consejo de Administración de su organización. Según el CISO de Diligent, Henry Jiang, “la responsabilidad del CIO o CISO es ´hablar el idioma’ del Consejo de Administración. O lo que es lo mismo: alinear las discusiones cibernéticas con el marco de riesgo empresarial“. Es decir, el CISO de Diligent habla del valor que representa para esta clase de funciones la capacidad de traducir el argot informático y de ciberseguridad a un discurso pedagógico, que conjugue factor humano e impacto en riesgos empresariales internos y externos. Dicho con sus palabras: ¨En una reunión del Consejo, no digo que el recuento de vulnerabilidades no mitigadas es 500, sino que explico cómo el riesgo está vinculado a las personas, la tecnología, el proceso y riesgos regulatorios”.

Simultáneamente, los componentes del Consejo de Administración tienen la responsabilidad de formarse fuera de las reuniones del Consejo, para formular preguntas pertinentes cuando no entienden algo, y sondear dificultades y soluciones, cómo lo harían con cualquier otro riesgo empresarial.

Adaptarse proactivamente al cambio regulatorio y el cumplimiento normativo 

Para enmarcar la magnitud de este cambio, es interesante acudir a la reflexión elaborada por Jessica McDougall, directora de BlackRock Investment Stewardship. “Hemos estado hablando sobre la divulgación de ESG, particularmente enfocado en TCFD y SASB, durante los últimos cuatro años. En [2022], nosotros (BlackRock) estamos priorizando cómo las empresas articulan la divulgación de su plan ESG, que nos da indicadores de cómo las empresas se adaptarán a la transición neta cero”.

Uno de los principales riesgos empresariales internos y externos de 2022 es que muchas empresas no están preparadas para cumplir los requisitos de presentación de informes, que deberán incorporar parámetros que incluyen cumplimiento normativo que den respuesta a próximas regulaciones que abarcarán impuestos, privacidad de datos, ESG y clima. En la encuesta de Diligent y Censuswide, los encuestados señalan la dificultad para proporcionar informes en tiempo real o casi en tiempo real, los lastres de la tecnología heredada (por ejemplo, hojas de cálculo) que dificultan la capacidad de obtener una imagen real de la situación de su organización. Al hilo de esa necesidad, las organizaciones necesitan, cada vez más, tener una fuente integrada de datos con capacidad para procesarlos de una manera óptima. De ahí, la importancia de realizar una transformación digital favorecer y potenciar el trabajo de su Consejo, al tiempo que informa sobre el progreso, y define el corto, medio y largo plazo, a medida que su organización toma medidas para integrar datos y tecnología.

Asegurar la cadena de suministros

Muchas organizaciones han subestimado la naturaleza global de sus cadenas de suministro, un factor que ha quedado de relieve con la crisis generada por la pandemia de la COVID-19. Tanto es así que, incluso dos años después de la pandemia, la resiliencia de la cadena de suministros sigue comportando un desafío de primer orden para las empresas a medida que afrontan grandes fluctuaciones en la demanda del mercado.

Ante esa situación, las organizaciones tienen la oportunidad de diversificar y reconstruir las cadenas de suministro con socios más sostenibles, al tiempo que minimizan el riesgo de terceros. La importancia de afrontar este cambio queda de relieve al consultar la encuesta confeccionada por Diligent y Censuswide, en la que ¨la cadena de suministro y compras¨ fue clasificada como el departamento con mayor probabilidad de experimentar riesgos de fracaso en los próximos 12 meses

En esa dirección, el informe What Directors Think del Diligent Institute refiere que la cadena de suministro varía significativamente según la industria, además de constatar que la demanda sigue siendo difícil de predecir. Por ejemplo, al inicio de la pandemia, pocos proveedores de automóviles o de muebles podrían haber anticipado la demanda de automóviles y mejoras para el hogar que actualmente experimenta el mercado.

En relación a futuros riesgos empresariales internos y externos, conforme las organizaciones diversifican sus cadenas de suministro, deben volver a estar atentas a las regulaciones inminentes, al tiempo que aprovechan las oportunidades que se deriva de ese nuevo marco normativo, mientras mitigan la oportunidad del riesgo futuro. En cuanto a la gestión de estas cadenas de suministros, asegúrese de que la organización haya centralizado todos los datos dentro de un sistema seguro que mantiene un sólido registro de auditoría. IA y el monitoreo en tiempo real debe integrarse en su programa

Combatir la falta de diversidad

En 2022, las organizaciones deben estar preparadas para mostrar un progreso marcado sobre sus compromisos de diversidad. En esa línea, los Consejos no deben esperar a que haya un asiento libre para comenzar su búsqueda de candidatos diversos. Construir un Consejo de Administración diverso requiere tiempo, búsqueda activa, paciencia y una suma estimable de recursos. Para avivar esa compromiso, es importante que su organización se responsabilice de informar públicamente sobre las métricas de diversidad. También es importante que interactúe proactivamente con inversores y empleados sobre los pasos que su organización está tomando para mejorar diversidad en todos los niveles.

Para leer el documento completo, diríjase a este enlace y descargue la guía.

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La Gran Dimisión, también conocida como Gran Renuncia, es un término acuñado por el psicólogo organizacional Anthony Klots para definir un movimiento económico en la que los trabajadores abandonan en masa (o dimiten voluntariamente de) sus puestos de trabajo. Esta tendencia se ha registrado sobre todo a partir de principios de 2021 y se ha hecho especialmente patente en los Estados Unidos (como dato que ilustra esta tendencia, según la Oficina de Estadísticas Laborales de este país, 4 millones de estadounidenses renunciaron a sus trabajos en julio de 2021). El caso es que esta Gran Dimisión está afectando a todos los rangos de las empresas, incluyendo a directivos y consejeros.

Sus repercusiones generan un efecto devastador en las compañías, ya que el reemplazo de talento representa un coste muy alto para las empresas (que se concreta en costos de captación y formación, así como pérdida de productividad durante el proceso que comporta transmitir una formación completa al profesional de reemplazo. Entre esos costes también juega un papel importante el incremento salarial del que echan mano muchas organizaciones para atraer a buenos profesionales). En este artículo profundizamos en las causas de este movimiento, al tiempo que se exponen estrategias valiosas para fidelizar el talento en su empresa y eludir así los perjuicios de esa Gran Dimisión.

Los daños que los efectos de una Gran Dimisión pueden generar en su organización pueden ser tan elevados como difíciles de reparar. El más evidente se produce de cara al exterior, dañando su reputación de una manera significativa. Se trata de una pérdida de prestigio y fiabilidad que será percibida por todos los stakeholders, cuando se percaten de que su empresa tiene una rotación muy alta de sus empleados.

  Claves para afrontar esa Gran Dimisión desde el Consejo

1. Lo primero que debe tener en cuenta el Consejo de Administración de su empresa es potenciar los proyectos y acciones derivados del factor S de ESG (todos los aspectos sociales son importantísimos). El componente social (S) se expresa en la comunidad a través de las actividades desarrolladas por la compañía. Por ejemplo, en el ámbito de la diversidad, los derechos humanos o los cuidados sanitarios. En ese aspecto también juegan un papel primordial las acciones vinculadas con condiciones laborales, la inclusión y la igualdad salarial. En suma, los criterios sociales evalúan la relación de las empresas con su entorno social. Es decir, en cómo sus acciones mejoran la vida de los empleados y las comunidades locales en las que opera su organización. En bastantes casos, la capacidad de autocrítica que genera este eje es muy estimable: hasta el punto de que algunas empresas producen un impacto negativo que trata de minimizar o evitar, al tiempo que se propone prácticas sociales que posibiliten una mejor sociedad y que favorezcan un impacto positivo en esa comunidad a través de inversiones, acuerdos, proyectos y acciones de voluntariado. En el terreno estrictamente laboral, este eje vertebrador favorece un espacio saludable para los empleados y la comunidad en general que minimiza las opciones de una Gran Dimisión en su entidad.
2. Motiva y fideliza el talento con incentivos o remuneración adicional. En este pilar preventivo, que busca cultivar el bienestar y el vínculo emocional del profesional con nuestra organización, resulta pertinente citar esta entrevista a Gary Knight, director del departamento de RRHH , de BSI (British Standards Institution: una multinacional especializada en certificación, auditoría y formación; centrada en estandarizar procesos que habilitan a las empresas en una dinámica más social y sostenible). El responsable de RRHH de BSI pone en valor que las reglas de juego laborales han cambiado a partir de las situaciones de confinamiento y-o excepcionalidad que hemos vivido a partir de la irrupción de la covid-19: “la pandemia otorgó a los trabajadores más tiempo libre para pensar en sus carreras, explorar el espíritu empresarial y ahorrar más dinero, lo que posibilitó que muchos se percataran de que su trabajo actual no les satisfacía. En ese sentido, los trabajadores poseen ahora más confianza en que pueden dejar su trabajo y encontrar mejores oportunidades”. En ese contexto, Knight señala el valor que juegan las recompensas y los reconocimientos para fortalecer el vínculo emocional entre el profesional y su organización. Sobre las recompensas, explica que “pueden ser una buena forma de estimular a los empleados a ofrecer su mejor actitud y rendimiento, al tiempo que pueden funcionar como incentivo para que la gente quiera trabajar en su empresa. No obstante, debe ser cuidadoso en el empleo de estos estímulos, para no generar una cultura de premios excesivos, en la que los empleados estén demandando constantemente esas recompensas”. En opinión del Director de RRHH de BSI: “Las recompensas deben reservarse para el trabajo y los logros extraordinarios”. Para construir una cultura de estímulos más equilibrada, Knight aboga por fomentar mucho en una organización “el reconocimiento. O lo que es lo mismo: un elogio o gratitud personal por un buen trabajo, que puede ser otorgado por cualquier persona de la empresa en cualquier momento”, de manera que se fortalece el compromiso emocional de ese profesional con la organización.
3. Favorecer la conciliación personal y profesional a través de diferentes tipos de incentivos, como un horario flexible, más tiempo libre, formación y planes de promoción en la propia empresa. Como explica el Director de RRHH de BSI, los profesionales descontentos con su situación laboral actual “no solo buscan un salario más alto, más tiempo libre o más días en casa (aunque esas ventajas contribuirían probablemente a fidelizarlos a corto plazo). En realidad, se cuestionan el significado de la rutina diaria en el camino profesional”. De manera que esos trabajadores se formulan preguntas del tipo: “¿Por qué ponemos tanto de nosotros mismos en nuestras carreras? ¿Recibimos un trato justo de nuestros empleadores a cambio de todo este estrés y preocupaciones?”. Fidelizar a los empleados, concluye Knight, “consiste en mostrarles que su trabajo tiene sentido y que la empresa se preocupa y ocupa genuinamente por ellos como seres humanos”.
4. Contar con una propuesta de valor diferente. El Consejo de Administración y los directivos deben definir el valor de trabajar en la empresa. Es un punto capital si quieren atraer a gente nueva y animar a sus empleados actuales a quedarse. Es un esfuerzo de coherencia integral que ayudará a convencerles de que lo que obtienen trabajando cada día compensa el estrés, el tiempo perdido y las oportunidades que dejan pasar en el ámbito. los jóvenes hoy en día quieren sentirse alineados con los valores y el propósito de la empresa.

En este punto de la narración es relevante remitir a este artículo de Harward Business Review, rubricado por Ian Cook, un profesional especializado en la motivación y fidelización de los profesionales en un ámbito corporativo, que ayuda a las empresas a prosperar, a través de las estrategias y programas de recursos humanos. En su artículo, nutrido con datos que Cook ha recabado con un estudio elaborado con su equipo de investigadores, se apuntan algunos datos que ayudan a comprender y dimensionar con más perspectiva el fenómeno de La Gran Dimisión. Por ejemplo, su estudio constata que las tasas de renuncia son más altas a mitad de carrera. En esa línea, los empleados de entre 30 y 45 años han tenido el mayor aumento en las tasas de renuncia, con un aumento promedio de más del 20% entre 2020 y 2021 en los Estados Unidos. Además, La Gran Dimisión es más alta en los sectores de tecnología y atención médica.

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Naturgy está pasando desde hace unos cuantos meses por unos cuantos retos de gobierno corporativo. En este artículo describimos cuáles son los principales problemas y desafíos a los que se enfrenta, así como las oportunidades que su situación puede representar en términos de avance en su productividad y gobierno corporativo.

Para relatar lo que está sucediendo en Naturgy, hemos tomado como indicador la información elaborada por varios diarios de referencia en el ámbito económico y empresarial, a los que iremos remitiendo conforme hilemos la descripción de la problemática y los retos de gobierno corporativo que afronta esta organización.

Principales dificultades y retos de gobierno corporativo de Naturgy

Expresado de manera sintética, los principales escollos de los últimos meses de Naturgy se centran en que los principales asesores de voto del mundo recomiendan a los accionistas minoristas de la gasista que voten en contra de dos ejes fundamentales de cambio en la política del Consejo de Administración de Naturgy. El primero tiene que ver con el rechazo de la política de retribución del Presidente de la compañía, Francisco Reynés, y otros directivos. Por otro lado, se pone en tela de juicio la composición del nuevo Consejo de Administración, con la entrada de un representante en nombre de IFM (un fondo de pensiones australiano que controla el 12,05 % de la compañía de gas española, de acuerdo a los datos comunicados por la compañía a la CNMV -Comisión Nacional del Mercado de Valores-, de los que se hizo eco el Periódico de Cataluña en esta información ) y otro más para Criteria (una sociedad holding de inversiones no cotizada que maneja el patrimonio de la Fundación “la Caixa”), en sustitución de dos consejeros independientes. El caso es que los consejeros independientes de Naturgy no cumplen ni siquiera con la cuota mínima que se fija en el código de buen gobierno para todas las sociedades cotizadas estipulado por la CNMV.

La baja cuota de consejeros independientes en la nueva política corporativa de Naturgy

Cómo se explica didácticamente en este artículo de opinión de José Antonio Navas para el Diario Información (no exento de una buena dosis de ironía) el código de buen gobierno establece en su recomendación 17 que los consejeros independientes de las sociedades cotizadas deben representar la mitad del total o, en casos extraordinarios, al menos un tercio.

Una norma de buen gobierno corporativo que no se cumple ni de lejos en la nueva Naturgy que se está configurando con la guía de Francisco Reynés en la presidencia, donde esos consejeros independientes suponen tres de doce, un 25%. Sea como fuere, el regulador ha levantado la mano de la exigencia en esta ocasión para no alterar la estabilidad de una empresa estratégica en el ámbito empresarial español. Esta excepción representa un elemento de incertidumbre en los retos del gobierno corporativo que afrontan las compañías de nuestro país. No en vano, la división de los negocios proporciona libertad a los fondos para vender los activos que deseen. En esa dirección, Criteria ha buscado la oportunidad de buscar un socio industrial que le permita desarrollar un, en palabras de Navas en su artículo de opinión, “’national champion’ de los que no está tan sobrado el mercado empresarial en España”. El articulista del Diario Información termina su reflexión con otra dosis de mordacidad fina: “el recto y se supone que buen gobierno corporativo en ningún caso puede ser manejado a instancia de parte, pero no son pocas las ocasiones en que sus mandamientos se escriben con renglones torcidos”, en velado homenaje a la novela ‘Los renglones torcidos de Dios’ de Torcuato Luca de Tena.

Claves de la nueva dirección estratégica de Naturgy

El caso es que la empresa gasista afronta en este 2022 un año crucial para su desarrollo futuro, como explican con detalle en el Diario Cinco Días.

La empresa ha comunicado al mercado su plan estratégico, que incluye una inversión de 14.000 millones, con una atención primordial en la transformación energética. Simultáneamente, está planificando su línea de negocio en dos compañías: una que opere con sus activos regulados y otra con los no regulados.

Posibilidades y retos corporativos que abre la división de Naturgy en dos sociedades

Naturgy afron­tará la mencionada transición ener­gé­tica (que representa uno de los retos de gobierno corporativo de primer orden, dado el creciente escrutinio que afrontan las empresas en el ámbito de la sostenibilidad y el cuidado ambiental) segmentada en dos so­cie­dades, que co­ti­zarán, al mismo tiempo y por separado, en Bolsa. Esta división se ha denominado Pro­yecto Géminis, como se detalla en el diario de información empresarial y financiera CapitalMadrid. Se trata de una diversificación estratégica que ha sido aprobada por todo el Con­sejo, in­cluido el nuevo re­pre­sen­tante del fondo aus­tra­liano IFM, que acaba de in­cor­po­rarse.

En una de las empresas, se integrarán los negocios de infraestructuras regulados de distribución y, en la otra, se desarrollará la generación eléctrica, además de las renovables y la comercialización.

Claves de la diferenciación societaria

Las dos sociedades empezarán con una deuda aún por concretar, lo que representará uno de los retos de gobierno corporativo que comporta esta operación. No obstante, según indicó  el presidente de Naturgy, se procurará equilibrar la misma -en el momento actual se cifra en 12.800 millones de euros-, para que las dos ‘empresas gemelas’ sufran el menor correctivo posible en Bolsa, pues ambas cotizarán en el mercado. La apuesta por la continuidad es una de las claves que caracterizan esta división. En esa línea, los accionistas actuales dispondrán, en ambas sociedades, del mismo número de acciones que las que tienen actualmente.

Dicho de otra manera: ambas compañías energéticas contarán con la misma estructura accionarial que la actual en Naturgy. Es decir, CriteriaCaixa dispondrá del 26,7% del capital en ambas sociedad, Rioja Acquisition (20,7%), GIP (20,6%), el fondo australiano IFM poseerá  un 12,1%, la estatal argelina Sonatrach (4,1%) y el 15,8% estará en el mercado.

Ni despidos ni venta de activos

Otro compromiso relevante alcanzado por el Consejo y el equipo directivo es que esta operación no comportará ninguna clase de despidos. El presidente de la compañía, Francisco Reynés, comunicó por videoconferencia esta clave a los trabajadores, al tiempo que transmitía un mensaje de serenidad y confianza en el futuro al equipo de profesionales que conforman su organización. Reynés lo expresaba así: “Estoy convencido de que Géminis es una gran oportunidad. Son dos proyectos industriales sólidos y de largo plazo, que permiten aumentar el compromiso y la visibilidad con todos los stakeholders”, poniendo así en valor las posibilidades que abre esta diversificación como creadora de valor en el marco de los retos de gobierno corporativo en los que anda inmersa la compañía.

Al mismo tiempo, la operación fue notificada a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) y deberá ser aprobada en una junta extraordinaria de accionistas. Aunque la empresa realizó una junta general de accionistas a mediados de marzo, todavía hay muchos puntos relevantes que acordar y de momento no se ha aprobado. Es cierto que las estructuras accionariales serán las mismas, y que el gobierno corporativo será idéntico. Sin embargo, ambas entidades necesitan reorganizar los activos y los negocios, con la adecuada distribución de funciones, responsabilidades, líneas de negocio y objetivos, lo que representa retos de gobierno corporativo de primer orden.

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Este artículo se fundamenta en un informe de Cuatrecasas, en el que repasa el funcionamiento, utilidades y retos de las comisiones del Consejo de Administración en el entorno corporativo actual y se compara lo establecido en la Ley de Sociedades de Capital con las recomendaciones de buen gobierno de la CNMV (Comisión Nacional del Mercado de Valores) y las políticas de voto de los principales inversores institucionales y asesores de voto. En particular, indagamos en la estructura, la composición, las funciones y la frecuencia de las reuniones de las comisiones que integran el Consejo de Administración.

La relevancia y pluralidad de las funciones de supervisión y control que corresponden al Consejo de Administración de las sociedades cotizadas hacen recomendable que, con independencia de que recaigan sobre él las facultades últimas de decisión, disponga de órganos de apoyo en la organización de asuntos que sean motivo de decisiones cruciales. En este sentido, como enmarque general de este artículo, es importante señalar que las comisiones del Consejo de Administración son herramientas esenciales para la definición de las políticas corporativas y el cumplimiento de la labor de supervisión y control del consejo, al tiempo que la labor que cumplen es crecientemente relevante.

Cuál es la estructura de las Comisiones del Consejo de Administración

Conforme a lo expuesto en el estudio elaborado por Cuatrecasas, la estructura de las comisiones del Consejo de Administración varían en su grado de complejidad y exigencia dependiendo del parámetro que empleemos. Desde el punto de vista de la ley, las comisiones obligatorias incluyen una comisión de auditoría y una o dos comisiones separadas de nombramientos y/o retribuciones, de acuerdo a lo estipulado por la LSC (art. 529 terdecies 2 LSC). Además, las comisiones de los Consejos de Administración deben estar integradas por comisiones voluntarias, que deben abordar las temáticas y asuntos que el Consejo considere conveniente (art. 529 terdecies LSC).

Respecto al segundo nivel de complejidad de la estructura de las comisiones del Consejo de Administración, la CNR establece una separación entre Ibex-35 (R. 48 CBG) y sociedades que “revistan cierto nivel de complejidad”, de acuerdo a lo señalado en la Guía técnica CNR 1/2019. Además, se establece la atribución de funciones concretas en ESG a una comisión especializada, conforme a lo indicado en la recomendación 53 del Código de Buen Gobierno de la CNMV.

Por último, en el nivel más alto de sofisticación de la estructura de las comisiones, están las recomendaciones elaboradas por los inversores institucionales y asesores de voto. De acuerdo con el criterio de Blackrock y Glass Lewis, la estructura de gobierno debe permitir una gestión y supervisión adecuada de los riesgos ESG.

La composición de las Comisiones del Consejo de Administración

En el nivel 1, relativo a lo que dice la ley, se pone el acento en el concepto de independencia y antigüedad de los consejeros. Solo se limita la permanencia máxima de los consejeros independientes, que se cifra en 12 años (art. 529 duodecies 4 LSC). En cuanto a la diversidad, no hay referencias concretas, más allá de la norma programática del artículo 529 bis 2 LSC en relación con las Comisiones del Consejo de Administración. Lo que sí es importante, en cuanto a formación y conocimientos, es que al menos unode los miembros de la comisión de auditoría presente un perfil competente de conocimientos y experiencia en materia de contabilidad y auditoría.

En el nivel de soft law, se fomentará la diversidad de género, hasta el punto de que se primará que 40% de los componentes del Consejo sean consejeras en 2022 (R.15 CBG).

En cuanto a la formación y conocimientos, todos los miembros de la comisión de auditoría y, en particular su presidente, deberían tener conocimientos y experiencia en materia de contabilidad, auditoría o gestión de riesgos (R.39 CBG). En función de la complejidad, del tamaño y del sector, al menos, uno de los miembros debe tener experiencia en tecnologías de la información (Guía Técnica CNMV 3/2017).

En el ámbito de los inversores institucionales y asesores de voto, algunos inversores institucionales requieren una permanencia menor (de 9-10 años) a los consejeros independientes. Blackrock, por ejemplo, está fijando como criterio, al evaluar la antigüedad de los consejeros, si en el seno del consejo hay un nivel suficiente de independencia. Glass Lewis, por su parte, considera que ese análisis debe realizarse atendiendo a las competencias y habilidades que precisa la compañía y no ligarlo simplemente a factores como la edad o la antigüedad.

En cuanto a la diversidad de género, ISS/ Glass Lewis recomiendan votar en contra del presidente de la comisión de nombramientos si entienden que no se cumplen los estándares en ese capítulo.

Configuración de las Comisiones del Consejo de Administración

En el nivel 1, centrado en la ley, existe una recomendación sobre el tamaño del consejo (R. 13 CBG), pero no sobre el tamaño de las comisiones. En el aspecto de la diversidad, no hay referencias concretas. En el aspecto de formación y conocimientos, al menos uno de los miembros de la comisión de auditoría ha de ser designado teniendo en cuenta sus conocimientos y experiencia en materia de contabilidad y auditoría o ambos (art. 529 quaterdecies 1 LSC).

En el segundo nivel, soft law, existe una recomendación sobre el tamaño del consejo (R. 13 CBG) pero no sobre el tamaño de las comisiones. Sí que se promueve de manera mucho más clara la diversidad, en particular en lo relativo a género, experiencia profesional, competencias y conocimientos sectoriales. Respecto a la formación y conocimientos, en función de complejidad, tamaño y sector, al menos, uno de los miembros debe tener experiencia en tecnologías de la información (Guía Técnica CNMV 3/2017).

En su conjunto, los miembros de la CNR deberían tener conocimientos y experiencia en gobierno corporativo, análisis y evaluación estratégica de recursos humanos, selección de consejeros y directivos, desempeño de funciones de alta dirección, y el diseño de políticas y planes retributivos de consejeros y altos directivos.

En el plano de los asesores de voto, se valora el capítulo de la diversidad en función de la elaboración de una matriz de competencias del Consejo, que debería ser pública. También se habla de formación y conocimientos. Además, valorarán si, en su conjunto, reúnen las habilidades y experiencias requeridas para tomar decisiones fundadas en las comisiones.

Funciones de las Comisiones de los Consejos de Administración

En cuanto a la Ley, la Comisión de Auditoría se centra en atribuir funciones mínimas, de acuerdo al artículo 529 de quindecies LSC. Respecto al tiempo empleado en las funciones como consejeros, se especifica que los consejeros deben tener una “dedicación adecuada” (art. 225.2 LSC).

En el ámbito de la remuneración  el Consejo de Administración, previo informe de la CNR, tiene derecho a fijar la retribución individual de cada consejero atendiendo a lo previsto en los estatutos sociales, la política de remuneraciones aprobada por la Junta de Accionistas, al menos, cada tres años y, en el caso de los consejeros ejecutivos, el contrato que hayan suscrito con la compañía (arts. 529 sexdecies a 529 novodecies LSC). Respecto al procedimiento de evaluación, el Consejo deberá realizar una valoración anual de su funcionamiento y el de sus comisiones y proponer, sobre la base de su resultado, un plan de acción que corrija las deficiencias detectadas (art. 529 nonies LSC).

En el plano del nivel 2 o soft 2, referido a las funciones de las comisiones, el trabajo de la Comisión de Auditoría es velar porque las cuentas se elaboren de conformidad con la normativa contable (R.8 CBG); al mismo tiempo, las funciones relacionadas con los sistemas de información y control interno, y con el auditor externo que se describen en la R.42 CBG y las funciones identificadas en la Guía.

La CNR recomienda funciones aconsejadas a la comisión de nombramientos (R. 14, 19, 25 y 36 CBG) y a la comisión de retribuciones (R. 50 CBG). Además, la Guía Técnica CNMV 1/2019 aconseja otras funciones (por ejemplo, engagement con inversores, revisión reglamento del Consejo o propuesta de la política de diversidad).

Respecto a la Comisión de sostenibilidad y otras de carácter voluntario, la idea que debe articularlas es evaluar, revisar y supervisar el cumplimiento de las reglas de gobierno corporativo, así como la política en materia medioambiental y social y de los códigos internos de conducta. Se trata, en definitiva, de supervisar y evaluar la aplicación de la política general relativa a la comunicación de información, centrada en los accionistas y otros grupos de interés (R. 53 y 54 CBG).

En el nivel 3, referido a los inversores institucionales y los asesores de voto, Blackrock considera que las CNR deben enfocarse, en última instancia, en incentivar la creación de valor sostenible a largo plazo y no en lograr un determinado nivel de apoyo sobre el say on pay en una determinada Junta de Accionistas.

En resumen, un consejero sobrecargado de tareas puede suponer un riesgo importante para los accionistas, especialmente en periodos de crisis. Los inversores institucionales y asesores de voto describen, en sus políticas, los criterios que siguen para estimar una dedicación como “excesiva ̈. Por último, en cuanto a la Comisión de Auditoría, Glass Lewis fija un mínimo de cuatro veces al año cuando debe suministrarse información de carácter trimestral.

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En 2021, fueron varias las empresas que vieron afectada su reputación por no contar con el apoyo de los inversores en asuntos ESG. En ese marco, ExxonMobil tuvo problemas por su falta de habilidad y decisión para incorporar diversidad étnica. Otro caso paradigmático fue el de Shell, que no logró el apoyo de los inversores en para aprobar su plan climático. A través de diferentes foros y documentos oficiales, todos los grandes inversores han expresado su opinión en los asuntos ESG y lo que esperan de las empresas en las que invierten. Las reglas de juego a favor de una sostenibilidad activa están claras, en definitiva, y esas son las coordenadas sobre las que se edificará la viabilidad empresarial del futuro.

Para que las empresas conozcan las claves de cómo sintonizar con las demandas y requerimientos principales de los asesores de voto y proxy advisors, Diligent ha colaborado con el equipo de investigación de Diligent CGI, para comprender en profundidad cuáles son las tendencias actuales en esa dirección que prima el cuidado del medio ambiente, el desarrollo social y el buen gobierno corporativo. El resultado de ese estudio se concreta en conclusiones que depara el análisis de las 726 empresas, de diferentes países y sectores,  que fueron el objetivo de los inversores activistas de ESG, desde enero de 2020 hasta septiembre de 2021.

2021-2022: los activistas ESG tienen cada vez más éxito en las Juntas de Accionistas 

2021 marcó un año histórico en el área en evolución del activismo de los accionistas. Varios hitos delimitan esa tendencia. Uno de los más importantes es la campaña de Engine No. 1, un activista estadounidense y un fondo de cobertura de inversión de impacto, que congregó la atención del mundo empresarial con su campaña para reemplazar a cuatro componentes del Consejo de Administración de ExxonMobil, a pesar de poseer solo el 0,02% de las acciones de la empresa.

Más casos relevantes. Cuando los grupos activistas presentaron una demanda contra Royal Dutch Shell en 2019, en nombre de 17 200 ciudadanos holandeses, pocas personas podrían haber imaginado el resultado de mayo de 2021: un tribunal dictaminó que el gigante petrolero tiene que reducir sus emisiones de carbono en un 45 % para 2030, en lugar del 20 % inicial que para ese fecha la petrolera se había comprometido a cumplir. Hablamos de un caso único en su género, que marcó un auténtico punto de inflexión en la batalla entre los activistas climáticos y los gigantes petroleros, al descubrir que la estrategia de mitigación de carbono existente de Shell “no era concreta y estaba llena de condiciones… eso no es suficiente”.

Los activistas, centrados en las empresas sin buenas prácticas de gobierno corporativo

Según el estudio de Diligent, el número de campañas de activismo ESG decreció entre 2020 y 2021. Sin embargo, su porcentaje de eficacia creció: el 13 % de las campañas de 2021 (1 de 8) tuvieron éxito, en comparación con el 11 % de 2020 (1 de 9), lo que señala un cambio en las actitudes con respecto a los compromisos corporativos con ESG.

Ese cambio de paradigma se expresa en que los accionistas están perdiendo la paciencia con el progreso insuficiente en el capítulo del desarrollo sostenible de las empresas. Sobre todo, porque se ha demostrado que una estrategia bien estructurada y documentada para mitigar y combatir el cambio climático tiene un impacto positivo en los resultados comerciales. En esa dirección, los inversores se toman más en serio que nunca hacer que las corporaciones rindan cuentas en áreas como el cambio climático y el medio ambiente.

En ese sentido, el informe que hemos elaborado señala un dato muy elocuente acerca de cómo el activismo ESG ha afinado sus denuncias durante el reciente 2021: sólo el 11 % de las empresas que fueron objeto de sus cuestionamientos poseía antecedentes de cumplimiento, y sólo el 19% de esas organizaciones había implementado tecnología en sus procesos de trabajo para aminorar el cambio climático.

El activismo ESG se ha enfocado mucho recientemente en los planes de retribuciones 

Otro área del buen gobierno en el que el activismo ESG está incidiendo notablemente es el capítulo de las retribuciones del Consejo de Administración y de los ejecutivos que dirigen la empresa. En años relativamente recientes, las empresas podían contar, a menudo, con recibir respaldos de los accionistas en torno al 90 % a sus planes de compensación salarial.

Sin embargo, esa complacencia con las altas políticas retributivas de la dirección parece haber virado radicalmente. No obstante, todavía hay algunos casos de organizaciones que se resisten llamativamente a ese cambio de tendencia en los planes de retribución. Es el caso de la compañía de cruceros Norwegian Cruise Line. Esta organización propuso incrementar el salario de su director ejecutivo de 17,8 millones de dólares a 36,4 millones en plena crisis generada por la pandemia de COVID-19. La propuesta no pudo ser más inoportuna: ya que se planteó en un momento en el que la industria del turismo se tambaleaba. Aunque encontró resistencias en la Junta de Accionistas, el CEO de esta compañía dedicada a los cruceros, Frank del Rio, duplicó su sueldo, pese a que la compañía reportó una caída del 80% de sus ventas anuales y una pérdida neta de 4.000 millones.

Casos así cada vez serán más difíciles de encontrar gracias a la pujanza de los requisitos Say on Pay (SOP). De acuerdo a los datos recopilados por Diligent CGI de 2021 en el S&P 500, las subidas de las retribuciones del equipo directivo de las empresas que integran ese reputado índice bursátil recibieron, aproximadamente, un 18 % menos de aprobación por parte de accionistas e inversores, lo que representa un mínimo histórico.

Cómo el activismo ESG está mejorando el gobierno corporativo de las empresas

A raíz de las acciones emprendidas por los activistas ESG en las Juntas de Accionistas de Chevron, Exxon y Shell, estas tres empresas han fijado objetivos de reducción de carbono exponencialmente mayores. Así mismo, el activismo ESG ha contribuido a fortalecer la diversidad y el equilibrio de género de los Consejos de Administración de esas tres organizaciones. A medida que los accionistas ponen cada vez más la atención a los criterios ESG como un parámetro de productividad comercial y resiliencia empresarial, las empresas deben captar e incorporar esas tendencias de una manera rigurosa en su gobernanza corporativa, organización, funcionamiento y proyección social y medioambiental. De esta manera, fortalecerán su viabilidad económica, aumentarán su reputación y se fortalecerán contra un mayor activismo ESG en el futuro, cuya influencia (así lo apuntan todos los indicadores sociales y medioambientales) seguirá creciendo en el futuro.

Diligent puede preparar a su Consejo de Administración desde una óptica de activismo ESG para 2022. Obtenga más información sobre nuestra solución ESG y descubra con más detalle cómo podemos ayudarle. Entre otras funcionalidades, nuestra solución Diligent ESG se ha concebido para apoyar a los consejeros y a los directivos a establecer objetivos nítidos sobre ESG. Además, permite desarrollar un seguimiento del progreso de esos indicadores y que las promesas se conviertan en resultados tangibles a largo plazo.

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Por término medio, una empresa que empieza el proceso de salir a bolsa se gasta un 5% de su valor en la preparación del desarrollo de esa fase. Si su compañía está considerando operar en bolsa, es fundamental garantizar que las comunicaciones del Consejo se mantienen seguras en este momento de su proceso empresarial; también que cuenta con las mejores prácticas de gobierno corporativo. En este artículo se sintetizan, en 3 claves, las ventajas que aporta contar con un portal para el Consejo de Administración.

Expresado de una manera sintética y global, un portal web para el Consejo evita filtraciones de información confidencial y minimiza los riesgos de la salida a bolsa. A continuación, indagamos en esas y otras ventajas.

Beneficios que aporta un portal para el Consejo en su proceso de operar en bolsa

1) Favorece una comunicación efectiva y segura

En lugar de comunicarse por correo electrónico, gracias al empleo sistemático y acertado de un portal, los componentes del Consejo de Administración pueden informarse y trasladar sus mensajes de manera más efectiva y segura. Este procedimiento elimina los riesgos de que la información crucial de su organización se transfiera entre cuentas de correo electrónico personales y profesionales. Tanto es así que, con un portal para el Consejo, los miembros del mismo pueden tomar notas sobre los materiales que se exponen en las sesiones para su propio uso o para compartirlas con los componentes que estimen conveniente, para profundizar e intercambiar sobre esas materias en otro momento. En suma, un portal para el Consejo fortalece una mayor capacidad analítica y de deliberación (personal y conjunta), proporcionando una ubicación unificada para que los miembros colaboren y hagan preguntas de una manera confiable y optimizada.

Si hablamos de compartir información de alto valor estratégico, un procedimiento cuyo valor se incrementa más si cabe cuando una empresa se prepara para cotizar en bolsa, resulta fundamental afinar en los protocolos de seguridad, que afianzan la confidencialidad de la información corporativa que se distribuye. El caso es que enviar esa información por correo electrónico, incluso aunque cuente con la protección de una contraseña, expone a la empresa a riesgos innecesarios.

Frente a ese riesgo, los portales de los Consejos brindan un mayor nivel de seguridad que otras herramientas y sistemas para compartir información. Pongamos un ejemplo que ilustra esa elevada calidad de la seguridad: todos los documentos cargados en el portal están altamente encriptados. Además, el personal de la empresa también tiene control sobre todos los documentos y materiales que se alojan dentro de un portal para el Consejo. Ese rol administrador se traduce en que ese responsable de su Consejo, de su equipo directivo o técnico cuenta con la opción de decidir qué usuarios tienen acceso a los diferentes archivos. Esa funcionalidad incluye la posibilidad también de definir si esos archivos se pueden imprimir o descargar a un dispositivo para leerlos sin conexión (facetas que parecen inocuas, pero que forman parte de un protocolo altamente estructurado de ciberseguridad), e inlcuso se definir que todos los doscumentos tengan una marca de agua para saber quién es el responsable de la filtración del documento en caso de que estos salgan a la luz.

En suma, el portal para el Consejo es un sistema de circuito cerrado y esa característica aumenta la seguridad general para todos los componentes de su Consejo, también para cada documento que se comparte o almacena. Hablamos de un requisito esencial que su Consejo debe tener resuelto con un instrumento de garantías los meses previos a salir a bolsa. Con un portal para el Consejo competente y de alto nivel, su empresa cumple un doble propósito: optimizar el proceso y garantizar la seguridad, al tiempo que se adhiere a las mejores prácticas de gobierno.

 2) Recopilación de la información para garantizar el cumplimiento de todas las regulaciones antes de salir a bolsa

El portal para el Consejo facilita el cumplimiento de los requerimientos que comporta la transición de lo privado a lo público, lo que significa cumplir con los nuevos requisitos y regulaciones gubernamentales que representa ese cambio. Esa transformación requiere recopilar información para que sea analizada rigurosamente por el auditor, el suscriptor y el equipo legal. Se trata pues de compilar y categorizar información, como estatutos y documentos organizacionales; un proceso que resulta mucho más fácil (y eficiente) de desarrollar con un portal para el Consejo. De esta manera, cuando la información está centralizada en un solo lugar, el Consejo puede revisar fácilmente los documentos, así como asegurarse de que todos los componentes del Consejo disponen de la versión final de los materiales compartidos. Además, un portal para el Consejo ofrece un lugar de fácil acceso (y manejo) para realizar un seguimiento de los objetivos, las reuniones y los plazos del Consejo de Administración.

3) Preparación de las reuniones del Consejo

Como parte central de una empresa privada, el Consejo de Administración no está sujeto al mismo tipo de escrutinio que una empresa pública, lo que deja más tiempo en las reuniones para la deliberación y la planificación estratégica. Sin embargo, desde que la empresa acuerda salir a bolsa, la naturaleza de las reuniones del Consejo tiene necesariamente que cambiar. Al hilo de los ingredientes que requiere esa transformación, Stan Silverman (ex director general de PQ Corporation) explica en el Philadelphia Business Journal que “los Consejos de Administración de las empresas públicas tienen un proceso formal para satisfacer los complejos requisitos reglamentarios de una empresa pública”, que incluyen varios informes financieros para los inversores. De manera que, para llevar a cabo de manera efectiva las reuniones más complejas del Consejo, la preparación previa es imprescindible. Un componente del Consejo bien preparado tiene acceso a los materiales de revisión con anticipación, de esta manera se favorece que pueda tener un intercambio preliminar sobre esos documentos o datos con otros colegas que integran el Consejo. De tal modo que, al encargarse los consejeros de afinar en los detalles que marcan la diferencia en la preparación previa de la reunión, ese encuentro en sí puede enfocarse en temas más relevantes. Por último, un portal para el Consejo permite a los integrantes del Consejo plantear previamente sus inquietudes y consultas, lo que posibilita reservar íntegramente la reunión para la toma de decisiones y optimizar al máximo la experiencia y los conocimientos de los miembros, para afinar de este modo en los aspectos del Consejo vinculados a la gestión y la toma de decisiones.

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