¿Es la IA una cuestión estratégica para la compañía? ¿Cuántas soluciones de algoritmia se usan ya en la organización y para qué? ¿Tenemos el talento y cultura adecuados? ¿Hemos definido los límites y principios éticos para su uso? ¿Cuál es el modelo de gobierno existente para evitar que sea discriminatoria o poco transparente?

Éstas son sólo algunas de las preguntas que debemos hacernos desde el Consejo acerca de la Inteligencia Artificial (IA) . Y no porque la IA – o el CHatGPT – estén de actualidad, sino porque son tecnologías absolutamente estratégicas de las que no podemos prescindir si queremos asegurar el éxito de la compañía a medio plazo.

Sus ventajas son innumerables aunque también debemos sopesar sus riesgos, de ahí que de forma preventiva debamos definir un modelo de gobierno que sin frenar su utilización, garantice su uso responsable.

La IA es una de las tecnologías más potentes que el ser humano ha creado en los últimos tiempos y en el mundo corporativo se convierte en un elemento clave para crear oportunidades de negocio, satisfacer al cliente y mejorar la productividad. Sus beneficios son extraordinarios.

Sólo en el 2022 se han invertido más de $300 mil millones en IA. 9 de cada 10 empresas están trabajando en incorporarla a su modelo de negocio y en España son ya más del 40% de las compañías que utilizan la algoritmia, más o menos sofisticada, en sus procesos.

El lanzamiento del ChatGPT ha venido a acelerar este proceso. Su adopción está siendo muy rápida tanto como herramienta de apoyo (para traducir o resumir textos muy largos, escribir correos, contrastar normativa, etc), como para crear valor en la organización. A modo de ejemplo: Stradivarius lanzó recientemente una campaña 100% digital (tanto los modelos como los artículos fueron creados digitalmente); el buscador Finder.com creó con ChatGPT una cartera de inversión más rentable que la media de los grandes fondos británicos; o es el caso de compañías que utilizan ChatGPT para completar código y crear programas (por ejemplo en Phyton) para eficientar procesos.

En definitiva, estamos ante una era renovada de la Inteligencia Artificial en la que sólo vemos la punta del iceberg de lo que esta tecnología puede hacer por nuestras organizaciones.

Una oportunidad enorme que sin embargo, conlleva una dimensión de riesgos no menor, de ahí que sea éste un buen momento para definir desde el Consejo las bases que garanticen su uso responsable y con confianza.

Por un lado, asegurando que su incorporación a la compañía no es acelerada sino alineada a su estrategia corporativa, con el talento adecuado y para unos casos de uso bien definidos.

Y por otro lado, mitigando adecuadamente sus riesgos. Riesgos que no son sólo de negocio al delegar decisiones relevantes para la compañía en un algoritmo que con el tiempo puede ir perdiendo precisión y estabilidad, sino riesgos adicionales derivados de la propia naturaleza de la IA. Al fin y al cabo, se trata de una tecnología entrenada con datos históricos, por lo que puede o contener Sesgos (de género, religión, raza , etc) o ser poco Transparente o Explicable (sobre todo en modelos más sofisticados de Deeplearning como de redes neuronales o x-g boost) .

Desafíos inherentes a la IA, que tienen solución, pero que de no ser tratados proactivamente, podrían derivar en decisiones de negocio – sobre nuestros clientes o empleados – o bien discriminatorias o que vulnerasen otros de sus derechos fundamentales (por ej privacidad, derecho de acceso a un servicio, libertad de elección, etc) lo cual podría causar inéditos pero graves daños reputacionales o regulatorios a evitar.

Riesgos indeseados que a su vez vendrían acompañados de importantes sanciones económicas procedentes del amplio marco regulatorio que protege los derechos fundamentales de la persona entre los que destaca en su poder sancionador y en lo que respeta a la privacidad y confidencialidad de datos, el Reglamento General de Protección de Datos.

Ámbito jurídico de aplicación al que habrá que añadir en unos meses la primera norma que regula la Inteligencia Artificial en Europa y que viene acompañada por un importante paquete sancionador en caso de incumplimiento.

¿Y qué papel tiene el Consejo al respecto de la Inteligencia Artificial?

El Consejo tiene un papel clave en la incorporación de la IA en la compañía, tanto desde el punto de vista de la estrategia como de la supervisión de riesgos. Como máximos responsables de la compañía no podemos ser ajenos a un tema tan relevante.

Como palanca de crecimiento, tenemos que impulsar la incorporación de esta gran tecnología de forma gradual y con las garantías necesarias. Siendo conscientes de sus riesgos, debemos, sin embargo abordarlo desde la oportunidad y no desde el miedo.

Como garante principal en la gestión de riesgos, debemos ser responsables de su supervisión y de la definición del modelo de Gobernanza y Control adecuado para proteger a la compañia. Asegurando, entre otros, que existen en la compañía:

1. un Inventario de las soluciones de IA (o algoritmia más tradicional) que actualmente estén en uso en la organización, al objeto de que estén controladas y catalogadas según su criticidad.
2. una definición de “Principios básicos de Buen Gobierno de la IA” que reflejen no sólo los valores sino también la ética de la compañía, y que defina los límites en su uso así como el modelo de diligencia debida a seguir.
3. un Modelo de Gobierno adecuado, con roles y responsabilidades asignados según el modelo de 3 líneas de defensa, dónde la Auditoría Interna tendrá un papel fundamental, al igual que en otros riesgos tecnológicos como la ciberseguridad. Acompañado por un modelo de rendición de cuentas conforme a la materialidad de este riesgo dentro de la compañía.

En definitiva, seguir un enfoque proactivo y preventivo desde el Consejo para mitigar adecuadamente los riesgos de la Inteligencia Artificial pero sin limitar su gran potencial dentro de la compañía.

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Ahora más que nunca, a los Consejos de Administración se les juzga tanto por lo que planean hacer en el futuro como por lo que hacen actualmente. Desde las responsabilidades en materia de ciberseguridad (las últimas revelaciones sobre filtraciones durante varios años de la empresa de hosting web GoDaddy son un ejemplo de ello) y las enormes y peligrosas deficiencias en cuanto a diversidad hasta los avances auditables en las iniciativas relacionadas con el clima, las expectativas de que los Consejos de Administración sean responsables en todo momento son mayores que nunca. Ahora que los asesores de voto y los inversores institucionales exigen procesos de evaluación más sólidos de los Consejos de Administración, preparar al Consejo para el futuro es una prioridad absoluta. Y los propios consejeros están de acuerdo.

Tres cuartas partes de los consejeros afirman que las responsabilidades del Consejo se ampliarán en los próximos tres a cinco años, según el What Directors Think Report de 2023 del Diligent Institute. También se sienten presionados para garantizar que haya más conocimientos en la mesa de juntas, y casi una cuarta parte de los encuestados afirma que el próximo consejero que contrate deberá cubrir una carencia de habilidades, como la experiencia en ciberseguridad. Asimismo, los consejeros mencionaron una mayor dependencia de los roles como el de Auditoría Interna, que ejerce mayor presión sobre el Comité de Auditoría y ha influido en el proceso de toma de decisiones estratégicas.

En un momento en que el éxito en los negocios a menudo depende de los detalles, estos nuevos retos y exigencias requieren una nueva forma de operar del Consejo de Administración.

 

El momento de cambiar es ahora

La forma en que funcionan los Consejos de Administración en 2023 es muy diferente de cómo lo hacían en 2020. No es ningún secreto que la pandemia del COVID-19 y los cambios regulatorios han llevado a los consejeros a cambiar sus métodos de trabajo. Los consejeros de hoy en día están más implicados en el trabajo diario y pasan más tiempo con los equipos directivos y los líderes de las unidades de negocio clave, ya que prefieren supervisarlas de cerca, no solo para proteger a la empresa, sino también para protegerse a ellos mismos.

En consecuencia, existe una nueva voluntad de contar con expertos externos en temas sobre los que se carece de conocimiento interno. Las publicaciones de informes sobre el clima son un ejemplo; el 51 % de los consejeros señala que sus Consejos se disponían a contratar a consultores para ayudarlos a prepararse para los próximos cambios regulatorios. Los consejeros también están recurriendo a los equipos jurídicos para obtener asesoramiento sobre los cambios en los riesgos complejos, como la protección de datos y la privacidad, y el 48 % de los encuestados consideran las sesiones informativas sobre ciberseguridad de los equipos jurídicos como un paso proactivo para su Consejo de Administración.

 

Evalúe rigurosamente la eficacia de su Consejo de Administración

Los Consejos de Administración solo podrán estar preparados para el futuro si reconocen sus propias carencias en cuanto a conocimientos y experiencia e identifican formas proactivas de solucionarlas. Ajustar la infraestructura de evaluación del Consejo es crucial en este sentido.

La composición del Consejo de Administración debe revisarse periódicamente, teniendo en cuenta tanto las demandas internas como los cambios en el mercado, el sector y la sociedad. ¿Está sufriendo el Consejo las consecuencias de una falta de visión de futuro? ¿Se está quedando rezagado por confiar en métodos anticuados? ¿Tiene los conocimientos básicos necesarios para cumplir las nuevas regulaciones?

También deben establecerse puntos de referencia frente a sus homólogos y competidores, y preguntarse en qué han tenido éxito. ¿Qué efectos han tenido sus cambios en la percepción y el éxito de sus empresas? Los Consejos de Administración siempre deben estar dispuestos a medir y reajustar su enfoque. El proceso de evaluación de los Consejos es una herramienta necesaria y clave para garantizar su mejora continua y aumentar su resiliencia.

El proceso de contratación de nuevos consejeros requiere el mismo nivel de rigor y atención al detalle. En lugar de recurrir a las mismas redes de candidatos de siempre, deben definirse ciertas habilidades y buscar profesionales que las tengan como parte fundamental del proceso. Los Consejos de Administración que gozan de buena salud ya lo hacen, pero otros se han quedado atrás.

La transformación digital nunca ha sido tan importante como ahora, y las decisiones de contratación en esa área son vitales. De hecho, a pesar de que el 42 % de los consejeros afirmaron que la transformación digital es una prioridad en el informe What Directors Think, el 35 % confirmó que tiene problemas para supervisar la implementación de nuevas tecnologías en sus empresas. Las organizaciones pueden estancarse y sufrir un declive si no adoptan un enfoque más científico de la composición del Consejo de Administración; como señalan casi una cuarta parte de los consejeros en el informe, las estructuras tradicionales de los Consejos ya no se ajustan a las nuevas áreas de riesgos y oportunidades de hoy en día.

No permita que el proceso de evaluación en sí mismo se vuelva obsoleto ni que quede anclado en los métodos de trabajo anteriores. Los Consejos de Administración con visión de futuro reconocen que unos periodos de evaluación más regulares son fundamentales para fomentar la mejora continua del rendimiento, aunque dichas evaluaciones suelen realizarse anualmente para cumplir los requisitos normativos.

En consecuencia, los Consejos deben tratar de ampliar sus competencias de evaluación y sus criterios de mejora, e ir más allá de la evaluación del rendimiento del Consejo para incluir también el rendimiento individual y de los comités. Plantéese las ventajas que ofrece la evaluación del Consejo de Administración por parte de un tercero, ya que las opiniones de una fuente externa neutral e imparcial pueden poner de manifiesto problemas que de otro modo pasarían desapercibidos: reformule y reajuste desde la base.

 

Amplíe el alcance de su Consejo de Administración

Los días en que los Consejos funcionaban como entidades aisladas son cosa del pasado. A medida que el panorama de riesgos cambia, sus efectos alcanzan a todos los equipos y amenazan a la empresa en todos sus niveles. Los Consejos de hoy deben contar con la información adecuada para tomar decisiones bien fundamentadas.

Existe una necesidad real de equipos multifuncionales que puedan presentar la información a los Consejos de Administración. Dado que es probable que haya problemas comunes que afecten a muchos equipos de la empresa, incluidos los departamentos de Riesgo, Auditoría y Cumplimiento Normativo, estos grupos deben tratar de presentar dichos problemas al Consejo de Administración de forma colectiva. De hecho, los Consejos deberían exigírselo. Cuando se le presentan al Consejo estos riesgos interconectados —preferiblemente traducidos a sus posibles efectos materiales—, puede tomar decisiones basadas en datos para ajustar sus estrategias o destinar recursos a solucionarlos con más eficacia, desde la privacidad de los datos hasta la esclavitud moderna, antes de que sea imposible controlar sus efectos.

Junto con ello, los Consejos deben explorar formas de seguir en contacto fuera de la sala de juntas a la vez que equilibran su nivel de participación en las operaciones diarias de la empresa (un tema que estudiamos con más detalle en un episodio reciente de Inside Today’s Boardrooms). El contacto frecuente y transparente con la dirección y los líderes clave de la empresa es una forma sencilla, pero eficaz, de neutralizar potenciales crisis. Un Consejo de Administración equipado con información, datos y análisis de las piezas clave de la empresa podrá llevar a cabo su propia investigación de forma independiente y así obtener una visión mucho más completa de la que obtendrían de otra forma.

Los contactos habituales deben darse en todos los niveles, incluso fuera de la sala de juntas. Es necesario generar confianza con los grupos de interés, tanto dentro como fuera de la empresa, para prepararse para el futuro. De hecho, casi la mitad (un 49 %) de los consejeros afirmaron que la satisfacción del cliente es el mejor indicador del rendimiento de una empresa en el entorno actual, por delante de la rentabilidad para los accionistas o de la superación de las previsiones de beneficios. Un Consejo de Administración con visión de futuro debe plantearse formalizar el proceso de captura de las opiniones de los grupos de interés, de forma que los clientes y empleados se conviertan en un elemento clave de cualquier debate en la sala del Consejo.

En última instancia, un Consejo de Administración preparado para el futuro en 2023 debe recordar algo por encima de cualquier otra cosa: el valor de una empresa ahora es mucho más que su cuenta de resultados. La forma en que un Consejo se adapte (o no) a esta realidad tendrá efectos notables. Los Consejos de Administración con visión de futuro están tomando medidas ahora; la inacción simplemente significa que los demás le llevarán ventaja.

Solicite aquí una demo, en la fecha y horario de su conveniencia, para conocer cómo Diligent puede ayudar a su Consejo de Administración a planificar un futuro mejor.

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En un mercado tan exigente como el actual, en el que los presupuestos son cada vez más ajustados, los directivos de las empresas saben que cualquier inversión en una tecnología nueva debe generar un claro retorno de la inversión (ROI, de las siglas en inglés Return On Investment).

En lo que respecta al gobierno corporativo, muchas empresas se encuentran en una posición delicada. Quieren seguir avanzando con un apoyo más sofisticado y seguro para consejeros, ejecutivos y equipos de gobierno corporativo, de modo que puedan desempeñar sus funciones de forma coherente con las exigencias del escrutinio externo, pero han realizado una inversión histórica en una solución de gestión para el Consejo de Administración o disponen de procesos manuales bien definidos y son reacios a realizar cambios sin tener una idea muy precisa de los beneficios que obtendrán.

A medida que los presupuestos se reducen y la competencia por la inversión de capital aumenta, las empresas tienen que hacer concesiones a la hora de decidir a qué destinan sus fondos. Este es un reto que obsesiona a las compañías, desde las unidades de negocio hasta el Consejo de Administración. De hecho, de nuestro reciente barómetro empresarial «What Directors Think» se desprende que la «asignación de capital» ocupa el tercer lugar en la lista de los retos más difíciles de supervisar en la actualidad, seguido de cerca por la «transformación digital» y la «ciberseguridad/seguridad de los datos».

Al plantearnos una inversión en software de colaboración para el Consejo de Administración y la dirección, cubrimos estas tres áreas que suponen un reto mayor, por lo que no es de extrañar que los responsables de la toma de decisiones busquen pruebas claras del retorno de la inversión y justificar así el presupuesto necesario para invertir en soluciones nuevas.

 

Evaluación del retorno de la inversión en un portal para el Consejo de Administración

Normalmente, al evaluar el posible retorno de la inversión de una solución tecnológica nueva, las empresas buscan una combinación de tres beneficios clave:

• Mejora del rendimiento: medida, por lo general, en términos de aumento de los ingresos.
• Mejora de la eficiencia: medida en un ahorro de costes que puede ser directamente financiero o estar centrado en los recursos (p. ej., el tiempo que se ahorra y se puede dedicar a otras actividades).
• Prevención o minimización de riesgos: medida a través de una estimación de las sanciones financieras que supondría no evitar un fallo operativo, normativo o de otro tipo en la empresa.

Esta lista parece sencilla, pero cuando se profundiza en cada uno de los temas, la complejidad de desarrollar un argumento comercial resulta evidente, en especial para los profesionales del gobierno corporativo, que disponen de poco tiempo y se esfuerzan por mantenerse al tanto de la actividad diaria.

Rendimiento y eficiencia: cuantificar la mejora del rendimiento, la reducción de costes y el ahorro de tiempo de una solución de la que no se dispone todavía puede ser complicado. En general, es un hecho aceptado que la digitalización de los procesos del Consejo de Administración impulsa la eficiencia y la productividad y es posible que se tenga una idea de en qué áreas se dan las ineficiencias. No obstante, ponerles una cifra concreta no es tarea fácil.

Prevención de riesgos: en lo que respecta a la prevención o minimización de riesgos, se busca el beneficio de que algo no suceda, lo que resulta especialmente difícil de conseguir. No obstante, las filtraciones de datos son una preocupación real y acuciante, sobre todo cuando afectan a la información sensible desde el punto de vista comercial y de alto secreto que manejan a diario los Consejos de Administración. Implementar soluciones de comunicación seguras para el gobierno corporativo puede ayudar a proteger la empresa frente a las filtraciones de datos del Consejo de Administración. Si se tiene en cuenta que prácticamente la mitad de las empresas sufren al menos una filtración de datos al año, y que su coste medio asciende a unos 1,59 millones de euros, queda claro el papel que desempeña la mejora de la seguridad en los argumentos comerciales a favor de la digitalización.

El reto que conlleva el cambio: antes de invertir en una tecnología nueva, los responsables de la toma de decisiones deben sopesar también el riesgo que conlleva el cambio. ¿Adoptarán con entusiasmo una solución nueva los consejeros y ejecutivos o es probable que se resistan a cambiar su forma de hacer las cosas, con lo que el nivel de adopción será bajo? El argumento comercial debe incluir un análisis de la facilidad de uso, así como el índice de adopción probable de las soluciones evaluadas.

Todo ello hace que la justificación de la inversión en tecnología basada en pruebas sea una tarea importante, pero a la vez difícil.

Este puede ser el caso, en particular, de las empresas que ya han dado el salto inicial a una solución digital de gestión para el Consejo de Administración. El cambio de procesos manuales inseguros y lentos a alternativas digitales está claramente demostrado, pero el efecto de cambiar de una solución digital a otra es más complicado de analizar.

 

Software de colaboración de Diligent para el Consejo de Administración y la dirección: calculadora del retorno de la inversión 

En Diligent, es de sobras conocido que los profesionales del gobierno corporativo desean apoyar a sus consejeros y ejecutivos poniendo a su disposición una tecnología muy segura, fácil de utilizar y rentable. Pero también se sabe que carecen del tiempo y los recursos necesarios para dedicarse a pensar en buenos argumentos comerciales.

Para ello, Diligent ha recurrido a reseñas de clientes independientes y a investigaciones primarias y globales por encargo (incluido un estudio independiente —el Forrester Total Economic Impact®—) para desarrollar una calculadora del retorno de la inversión, con el fin de cuantificar el rendimiento de su inversión en software de Diligent.

Con unos pocos clics, podrá adaptar el argumento comercial a su empresa y obtener rápidamente información sobre los beneficios financieros totales calculados de la inversión en software de Diligent.

Por ejemplo, una empresa que factura menos de 113 millones de euros al año aproximadamente, celebra 24 reuniones del Consejo de Administración y de comités al año y destina a cuatro empleados a gestionar dichas reuniones, obtendrá unos beneficios totales estimados en unos 299.000 € con la implementación del software de colaboración de Diligent para el Consejo de Administración y la dirección. Estos beneficios se dividen en los tres factores mencionados anteriormente, con una reducción del riesgo valorada en unos 127.215 €, un aumento de la eficiencia que supone unos 109.970 € y una reducción de los costes directos de unos 61.327 €.

La calculadora del retorno de la inversión se puede perfeccionar para reflejar con precisión factores como, por ejemplo, el tiempo que se tarda actualmente en preparar las reuniones, el número exacto de reuniones celebradas cada año, los salarios de los profesionales del gobierno corporativo y los costes de las licencias del software de gestión para el Consejo de Administración utilizado actualmente.

Hin Chan, Business Value Lead de Diligent, que ha liderado el desarrollo de la calculadora del ROI, reflexiona sobre los motivos que la justifican: «Somos muy conscientes de que la difícil coyuntura económica actual exige que los argumentos comerciales para la inversión en tecnología sean más sólidos que nunca. Las empresas no pueden permitirse el lujo de arriesgarse con productos basados en suposiciones o afirmaciones vagas de los proveedores. La calculadora del retorno de la inversión elimina esa incertidumbre y ofrece a las organizaciones un desglose transparente y basado en pruebas de los beneficios que les aportará nuestro software. El equipo de Diligent está asimismo a disposición de las empresas para ayudarles a desarrollar los argumentos comerciales necesarios para invertir en tecnología de gobierno corporativo».

De este modo se reduce la complejidad y se acorta el tiempo necesario para desarrollar un argumento comercial que justifique el cambio. Para los profesionales del gobierno corporativo, que disponen de poco tiempo, esto significa que el proceso para brindar un mejor apoyo a su equipo, consejeros y ejecutivos se acorta, de modo que pueden dedicar más tiempo a centrarse en garantizar un gobierno corporativo sólido en momentos difíciles.

Pruebe la calculadora del retorno de la inversión de Diligent y consulte nuestra guía para compradores del portal del Consejo de Administración para obtener información adicional sobre las ventajas que ofrece el software de colaboración para el Consejo de Administración y la dirección de Diligent.

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Los servicios administrativos son un conjunto de actividades y funciones que se desarrollan en una organización con el fin de gestionar y ordenar sus recursos de manera eficiente. Estos servicios pueden incluir, entre otros, la gestión de los recursos humanos, la contabilidad y finanzas, así como la gestión de la cadena de suministro, de la tecnología de la información, de la calidad, de la seguridad y salud en el trabajo, así como el desarrollo de compras y contrataciones, y el manejo de la comunicación interna y externa. A la resolución de algunos de esos retos atienden las herramientas de Diligent, cuyas funcionalidades y ventajas quedan de relieve en este artículo, conforme analizamos las oportunidades y ventajas que ofrecen los servicios de asesoría y gestoría de las empresas.

En general, los servicios administrativos son esenciales para propiciar la viabilidad y la prosperidad de una organización, ya que permiten garantizar el funcionamiento adecuado de las diferentes áreas y departamentos de la empresa. Además, estos servicios pueden ser subcontratados para que una empresa se dedique a su actividad principal y delegue en otros la gestión de estas funciones.

 

Funciones que desarrollan las asesorías

Las asesorías funcionan como una clase de servicio que se ofrece para brindar orientación y asistencia en un área específica. Por lo general, las asesorías se proporcionan por profesionales con experiencia en el tema y suelen ser contratadas por particulares o empresas que necesitan ayuda en un área concreta.

No se dispone de datos tras la pandemia, pero sí que está cuantificado que en 2019, en España, el INE (Instituto Nacional de Estadística) contabilizaba alrededor de 70.000 asesorías y gestorías. Las asesorías pueden prestar servicios en un arco temático muy variado, desde asesorías legales o financieras hasta asesorías en materia de salud o educación. En general, las asesorías tienen como objetivo proporcionar información y orientación para apoyar a los clientes a tomar decisiones informadas y mejorar sus habilidades y conocimientos en un área determinada.

 

Cuál es el valor añadido de las gestorías

Las gestorías son empresas que se dedican a ofrecer servicios de asesoramiento y gestión en el ámbito fiscal, laboral y contable a particulares y empresas. Su valor añadido estriba en la experiencia y conocimiento en la gestión de trámites y procesos relacionados con la administración pública, así como en la capacidad para asesorar en materia legal y fiscal.

 

Datos que dimensionan la realidad del sector de las asesorías en España

Según la Asociación Española de Consultores de Empresa (Aecem), en España hay 3.300.000 empresas, a los que prestan servicio 67.500 asesores. Estas cifras nos dan un ratio de asesores-empresas de 1-48. O lo que es lo mismo, nuestro país cuenta con una asesoría por cada 48 empresas. Aunque es verdad que existen naciones con una ratio similar, como por ejemplo Bélgica (1-51) o Alemania (1-58), la mayoría tiene una ratio mucho más favorable. Por ejemplo, Estados Unidos tiene una asesoría por cada 341 empresas potenciales.

La radiografía de la situación de las asesorías en España elaborada por Aecem, nos indica que la mayoría de las asesorías de nuestro país (un 52%) no tiene empleados. Casi un tercio (el 31%) tienen uno o dos empleados, mientras que un 10% adicional cuentan en su nómina con un arco de entre tres y cinco profesionales contratados.

En cualquier caso, hablamos de un sector en plena expansión, no en vano hablamos de un ámbito con el que cuentan la mayoría de las empresas que se crean para garantizar un desarrollo óptimo. Según la Aecem, el porcentaje de negocios de nueva creación que deciden contar con un asesor es el 97%, superior al 91% del total que deciden contratar un despacho profesional.

Entre los servicios que suelen ofrecer las gestorías figura la elaboración de declaraciones de impuestos, la gestión de nóminas y seguros sociales, la asesoría jurídica en materia laboral, fiscal y mercantil, la tramitación de licencias y permisos, la gestión de subvenciones y ayudas públicas, y la elaboración de planes de negocio y estudios económicos.

La principal ventaja de contratar los servicios de una gestoría es que posibilitan que las empresas se centren en su actividad principal, delegando en expertos la gestión de cuestiones administrativas y legales. Además, gracias a su conocimiento y experiencia, las gestorías pueden ofrecer soluciones personalizadas y adaptadas a las necesidades específicas de cada cliente, optimizando así los recursos y minimizando el impacto de posibles errores en la gestión administrativa.

 

Beneficios que aportan las asesorías para favorecer el buen gobierno corporativo

Mejora de la toma de decisiones: gracias a su labor, las asesorías pueden ayudar a las empresas a tomar decisiones más conscientes, mejor informadas, y estratégicas. En esa dirección, los asesores pueden proporcionar información valiosa y análisis sobre los enfoques más adecuados y prácticas más afinadas de acuerdo a las necesidades de la organización a la que asesoran, para optimizar así lel gobierno corporativo, lo que puede contribuir a que las empresas tomen decisiones más certeras y eficaces.

Incremento de la transparencia: las asesorías pueden impulsar a las empresas a aumentar su transparencia y rendición de cuentas. Al trabajar con asesores que tienen experiencia en el gobierno corporativo, las empresas pueden aprender cómo comunicar mejor sus buenas prácticas y cómo ser más transparentes con sus stakeholders.

Fortalecimiento de la reputación: una labor eficaz de asesoría contribuye a potenciar el prestigio de una empresa u organización. Gracias a ese correcto asesoramiento, las empresas se vinculan con las mejores prácticas de gobierno y son percibidas como más responsables y éticas por los stakeholders, lo que puede contribuir a mejorar su reputación e incrementar la confianza de los inversores.

Minimización de los riesgos: el asesoramiento más certero ayuda a las empresas a aminorar los riesgos de fraude, corrupción, incumplimiento normativo y otros delitos corporativos.

 

Retos de gobierno corporativo que solventará la asesoría del futuro

De acuerdo al criterio de Leialta, empresa de consultoría, los tres desafíos centrales que deben afrontar las asesorías del futuro son:

La habilidad de trabajar en un entorno multicultural. Se refiere a la capacidad de interactuar y colaborar de manera efectiva con personas de diferentes culturas y orígenes étnicos. Esto incluye la capacidad de reconocer y respetar las diferencias culturales, adaptarse a diversas formas de comunicación y trabajar en equipo de manera efectiva con personas de diferentes culturas. Esa riqueza de perspectivas toma de decisiones y repertorios culturales son una fuente de desarrollo corporativo, que debe impulsarse en el Consejo de Administración mediante herramientas como Diligent Nominations. Con ella, las empresas obtienen acceso a la información utilizada por proxy advisors y activistas para establecer y mejorar la diversidad de los Consejos de Administración. Esta plataforma permite a los usuarios comparar la composición de los Consejos de Administración o realizar búsquedas en una base de datos con más de directivos o consejeros.

La destreza de afrontar retos y desafíos de manera permanente. El proceso de transformación digital que viven actualmente las empresas representa un reto constante para la asesoría empresarial que debe redefinirse y desarrollar nuevas competencias para poder afrontar retos con éxito. En ese sentido, resulta capital que nuestros consejos y trabajadores afinen sus conocimientos en aspectos como la gestión de la nube, la inteligencia artificial, el análisis de datos y la automatización de procesos. También es clave impulsar el pensamiento crítico, mediante una adecuada valoración e interpretación de los datos. Así como el desarrollo de la creatividad y la innovación para incrementar la satisfacción del cliente. Por último, resulta altamente estratégico saber orientarse al cliente, para atender y satisfacer con éxito sus expectativas y necesidades.

El aprendizaje y la adaptación. El cambio cultural radical en el que estamos inmersos precisa de un conjunto de herramientas digitales de calidad, que posibiliten la transformación online que requiere la asesoría empresarial. Un entorno en el que los profesionales de la asesoría están continuamente formándose y adquiriendo nuevas habilidades para adaptarse a los nuevos entornos digitales. En Diligent, se automatizan y optimizan esos procesos con las herramientas de transformación digital más probadas y afinadas y del mercado.

 

Ventajas que ofrecen las gestorías para optimizar el buen gobierno corporativo

Garantizan el cumplimiento normativo: las gestorías conocen las regulaciones y obligaciones legales a las que están sujetas las empresas, lo que les permite asegurar el cumplimiento de las mismas y evitar sanciones y multas.

Estimulan el conocimiento especializado: las gestorías disponen de profesionales especializados en materia de derecho corporativo, contabilidad, fiscalidad, entre otras áreas, lo que les posibilita brindar asesoramiento experto en la gestión de las empresas.

Favorecen el ahorro de tiempo: los profesionales de las gestorías pueden encargarse de realizar tareas administrativas y contables, lo que permite a los directivos de la empresa concentrarse en la gestión del negocio. Esa misma función la cumple Diligent Boards & Leadership Collaboration, la solución más segura e intuitiva para distribuir y gestionar los documentos para las reuniones de los Consejos de Administración, al tiempo que aumenta la colaboración entre los consejeros, y lleva a cabo votos y resoluciones en el Consejo de Administración. El ahorro de tiempo que produce nuestra herramienta se traduce en que podrá tener acceso a los calendarios de los consejeros, compartir fácilmente los documentos y ver las anotaciones de todos los miembros del Consejo, así como iniciar debates entre los miembros del Consejo de Administración, y redactar los libros de actas de las reuniones del Consejo de manera segura y eficiente.

Impulsan la transparencia corporativa: los profesionales de las gestorías pueden ayudar a mejorar la transparencia de la empresa, ya que pueden desarrollar una gestión adecuada de la contabilidad y de las obligaciones fiscales, lo que evita posibles fraudes y malas prácticas.

Favorece la optimización de recursos: las gestorías pueden apoyar a las empresas a optimizar sus recursos financieros, identificando oportunidades de ahorro y mejorando la eficiencia en la gestión.

 

Necesidades que satisface una herramienta digital como la que propone Diligent

Diligent es consciente del valor que representa articular una comunicación segura, transparente y avanzada entre los componentes del Consejo de Administración. Por eso se impulsa, mediante el portafolio de herramientas digitales, un servicio en la nube que hace más fácil el trabajo de los consejeros, optimizando su rendimiento y adecuando sus tareas al entorno en línea, mediante herramientas que automatizan los procesos, garantizan el cumplimiento normativo, así como las tareas fiscales y legales, al tiempo que se digitalizan los documentos y elaboran registros digitalizados de las reuniones de los Consejos, mientras se desarrollan políticas retributivas ajustadas a mercado y se potencia la diversidad en el Consejo, como fuente de productividad para su organización. Son los retos de la transformación digital, entre ellos optimizar el buen gobierno corporativo de un Consejo..

 

Desafíos al prestar servicios de asesoría y gestoría a empresas de tamaño mediano y grande

Cumplir con la variable complejidad normativa: las empresas de mayor tamaño suelen estar sujetas a una gran cantidad de normativas y regulaciones que pueden ser complejas y cambiantes. Los servicios de asesoría y gestoría deben estar actualizados y preparados para manejar estas complejidades normativas. En esa sintonía funciona Diligent Entities, una herramienta que vela por el compliance de su organización. Este instrumento permite a las empresas centralizar sus datos corporativos y simplificar los procesos de gestión de entidades para garantizar el cumplimiento y mitigar los riesgos. Con ella, no volverá a temer los flujos de trabajo desconocidos y podrá olvidarse de los registros de auditoría y los costes asociados.

Solventar dificultades para adaptarse: las empresas de tamaño medio y grande suelen tener estructuras y procesos más complejos, lo que puede dificultar la implementación de cambios sugeridos por los servicios de asesoría y gestoría. Además, las grandes empresas pueden tener culturas corporativas arraigadas que se traducen en resistencias de sus empleados al cambio. Por eso es tan importante contar con herramientas online de calidad como las de Diligent, que simplifican el proceso y ayudan a asumir una nueva cultura corporativa de una manera didáctica, sencilla e intuitiva.

Atender a necesidades específicas: las compañías con mayor volumen de facturación y nivel de operaciones pueden tener necesidades específicas que requieren una atención personalizada y un enfoque más detallado por parte de los servicios de asesoría y gestoría. Este reto comporta un mayor nivel de especialización y experiencia. Las herramientas de Diligent son altamente personalizables a la realidad de cada empresa. En ese sentido, Diligent permite brindar toda clase de ayuda y guía, con independencia del sector en el que su organización opere. No en vano, Diligent Boards, es el portal para el Consejo de Administración más empleado del mundo. Hasta el punto de que más de 1 millón de directivos y consejeros en 25.000 empresas operan con él.

Gestionar satisfactoriamente presiones exigentes en el cumplimiento de plazos temporales: las empresas de mayor tamaño suelen estar sujetas a plazos más ajustados y a presiones de tiempo más elevadas. Los servicios de asesoría y gestoría deben ser capaces de trabajar de manera eficiente y efectiva para satisfacer estas demandas.

Brindar la tecnología más avanzada y amigable a un tiempo: las empresas de mayor tamaño suelen requerir de sistemas tecnológicos más vanguardistas y complejos. En esa dirección, los servicios de asesoría y gestoría deben estar actualizados y capacitados para trabajar con estas herramientas. Las ventajas tecnológicas de Diligent se cifran en gestionar y controlar mejor el presupuesto de tecnología, optimizar la transparencia de las operaciones y comunicaciones, impulsar la I+D y la ciberseguridad, gestionar a miles de consejos de Administración de manera simultánea, con las ventajas en la resolución a gran escala de dificultades corporativas que esto comporta, así como el desarrollo de las herramientas más intuitivas y dotadas con las funcionalidades que requiere su empresa, tal y como explicamos en profundidad en este artículo.

En resumen, los servicios de asesoría y gestoría que necesitan las empresas de tamaño medio grande deben contar con herramientas altamente capacitadas  y con profesionales experimentados en la transformación digital de empresas de tamaño mediano y grande (solicitar una demostración).

También es importante que tengan una sólida comprensión de las necesidades específicas de cada empresa y que estén dispuestos a trabajar de manera colaborativa para abordar los desafíos únicos que cada cliente pueda enfrentar, para lo cual contamos con un extraordinario equipo de soporte  que trabaja para ayudarle y asesorarle las 24 horas del día, los 365 días del año.

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El sector profesional alude a un conjunto de personas que comparten una serie de destrezas, conocimientos y formación en un determinado ámbito laboral o industrial. Los profesionales de un sector específico suelen trabajar en empresas y organizaciones vinculadas con ese entorno, y comparten una serie de objetivos y retos comunes. El sector de servicios profesionales abarca una enorme variedad de empresas que prestan asesoramiento y servicios especializados a otras empresas. Los servicios profesionales conforman uno de los sectores de España con un crecimiento más estable. En síntesis, el sector de servicios profesionales consiste en personas que venden activos intangibles para ayudar a los clientes a administrar su negocio o a mejorar una parte concreta de su actividad.

Los profesionales de un sector determinado pueden congregarse en torno a asociaciones y gremios que promueven sus intereses. Estas organizaciones aportan oportunidades de formación continuada en el tiempo y contribuyen al desarrollo profesional del sector. Estas asociaciones y gremios también pueden participar en la regulación y el establecimiento de estándares óptimos para ejercitar la práctica profesional en el sector.

 

Algunos ejemplos de los sectores profesionales que marcan la pauta 

El sector profesional de las grandes consultoras hace referencia a las empresas de consultoría que ofrecen servicios de asesoramiento y consultoría a corporaciones, organizaciones y gobiernos. Estas consultoras son reputadas por su experiencia en áreas como estrategia empresarial, tecnología de la información, finanzas, recursos humanos, operaciones y cadena de suministro. Las grandes consultoras deben ser capaces de mantenerse actualizadas en cuanto a las últimas tendencias y tecnologías para poder brindar soluciones innovadoras a sus clientes. Además, estas consultoras necesitan atraer y fidelizar el mejor talento del mercado para poder ofrecer servicios de alta calidad. Dicho requerimiento comporta brindar un ambiente de trabajo atractivo y productivo, así como oportunidades de crecimiento profesional.

También nos parece pertinente resaltar el valor añadido que aporta el sector profesional de las auditorías, que se integra por el conjunto de empresas, organizaciones y profesionales que se centran en el desarrollo de auditorías, evaluaciones y revisiones independientes de los estados financieros, controles internos, procesos de gestión y operaciones de otras empresas o entidades, con el objetivo de proporcionar una opinión objetiva e imparcial sobre la fiabilidad y calidad de la información financiera presentada.

Los auditores son los responsables de verificar que la información financiera proporcionada por una empresa es rigurosa y cumple con los estándares contables y de informes aplicables. Esta labor comporta examinar la documentación y los registros financieros de la empresa, así como realizar entrevistas y pruebas adicionales para evaluar los controles internos y los procesos de gestión. El sector profesional de las auditorías también incluye la prestación de servicios de asesoramiento y consultoría en materia de auditoría, contabilidad y finanzas, así como la formación y capacitación de profesionales en estas áreas. Los auditores pueden trabajar para empresas de auditoría (algunas de las compañías de referencia a escala mundial son KPMG, PwC, EY o Deloitte) o para empresas que contratan servicios de auditoría, como las empresas cotizadas en bolsa o los organismos públicos. Los auditores deben estar al tanto de los cambios en las regulaciones y normativas que afectan a las empresas que auditan, ya que estos cambios pueden impactar en la forma en que realizan su trabajo. La tecnología está transformando la forma en que se realizan las auditorías, y los auditores deben estar actualizados en las últimas herramientas y técnicas de análisis de datos para poder analizar grandes cantidades de información de manera efectiva.

También nos parece muy pertinente profundizar en la función que cumple el sector profesional de un bufete de abogados, enmarcado en el sector jurídico y legal. Los bufetes de abogados brindan servicios legales a individuos, empresas y organizaciones en áreas que incluyen el derecho corporativo, el derecho laboral, el derecho fiscal, el derecho inmobiliario, el derecho penal, el derecho de familia o el derecho de propiedad intelectual, entre otros. Los abogados en un bufete trabajan en equipo para proporcionar asesoramiento legal y representación a sus clientes en litigios y transacciones legales. Además, los bufetes de abogados pueden desarrollar diversas áreas de especialización y pueden desempeñarse en diferentes ámbitos como el sector financiero, tecnológico, de la salud, entre otros. Los abogados están cada vez más interesados en trabajar de forma remota o en horarios más flexibles, lo que puede requerir que los bufetes de abogados adapten su forma de trabajo y cultura corporativa para incorporar estas tendencias. Los cambios en las leyes y regulaciones pueden tener un impacto significativo en los negocios de los clientes de los bufetes de abogados, lo que requiere que los bufetes estén actualizados con los cambios legales y regulatorios relevantes. Para favorecer el cumplimiento de esa labor, Diligent Entities es una solución digital altamente segura, que posibilita a las empresas centralizar los datos jurídicos y de cumplimiento en una única fuente de información fiable.

 

Desafíos generales del sector de servicios profesionales 

Según la Asociación Española de Empresas de Consultoría, con la superación de la pandemia de la Covid-19 las organizaciones han retornado “a una nueva (cierta) normalidad, en la que los CIO (El director de sistemas de información) parecen centrarse en volver a lo básico y desenredar la deuda tecnológica contraída en los últimos años”. En ese sentido, señala que “la contratación, la fidelización y la adopción de tecnología punta, vuelven a estar en el punto de mira de los responsables de TI (Tecnología de la Información). Y aunque sus plantillas están más distribuidas que nunca, estos líderes se han comprometido a realizar cambios positivos en la cultura del lugar de trabajo, incluida la diversificación de su mano de obra, y a crear una dinámica de trabajo post pandémica que permita a sus colegas conectarse entre sí a través de las distancias para hacer su mejor trabajo”. En ese entorno, urge más que nunca contar con herramientas fiables y sofisticadas, que permitan procesar grandes cantidades de información, y que posibiliten una comunicación fluida en un entorno seguro.

De esta manera, se podrán afrontar, con mejores instrumentos, algunos de los principales desafíos que afrontan los diferentes sectores profesionales. A saber:

Minimizar riesgos y explorar oportunidades derivados de la incertidumbre económica. Srinivas Mukkamala, director de productos de Ivanti, una empresa de software de TI, apunta que “los directivos de las empresas se preguntan cómo capear una economía débil tras la pandemia, la inminente recesión y la inflación”.  Por su parte, Grace Liu, vicepresidenta senior de TI de Seagate Technology, fabricante estadounidense de discos duros, afirma que “el mejor momento para atraer y retener el talento es durante las recesiones económicas. Contratar y fidelizar a los mejores profesionales con las capacidades adecuadas es siempre la mejor estrategia para mejorar el rendimiento global”.

Reorganizar y apoyar el trabajo híbrido. O lo que es lo mismo: hacer que el teletrabajo sea gratificante. Entre las ventajas del trabajo híbrido está una mayor flexibilidad, ya que otorga a los trabajadores mayor libertad para organizar su tiempo, y conciliar así su vida personal y profesional. También ahorra costes (energéticos para las empresas, y de transporte y comida para los trabajadores). Así mismo, contribuye a incrementar la productividad, al proporcionar un entorno más tranquilo y personalizado a los profesionales. En esa sintonía, proporciona una mayor inclusión, al posibilitar la contratación de profesionales que prestan sus servicios desde cualquier lugar del mundo. Además, produce un menor impacto ambiental (al disminuir la huella de carbono de las empresas), mejora la salud y el bienestar (posibilitando que los profesionales dediquen más tiempo al cuidado y la actividad física) y genera una mayor adaptabilidad, permitiendo lidiar con situaciones impredecibles, como desastres naturales, pandemias y cambios en la demanda del mercado.

Centrarse en el desarrollo del talento interno. Las empresas se enfrentan actualmente a una oleada de dimisiones y desvinculaciones de empleados de las empresas y organizaciones, como explicamos en su momento en este artículo.  Cada vez son más los empleados que buscan un sentido a su trabajo y están dispuestos a dejarlo si consideran que su actividad profesional no está alineada con sus valores personales. Desarrollar el talento interno de una empresa es esencial para mejorar la calidad de la fuerza laboral, aumentar la fidelización de empleados y optimizar la competitividad de la empresa. Para lograrlo, resulta clave identificar el talento mediante evaluaciones, supervisiones, entrevistas individuales y observación en el lugar del trabajo.

También resulta crucial ofrecer oportunidades de aprendizaje y desarrollo, lo que se traduce en capacitación formal, mentoría, coaching, proyectos especiales y oportunidades de trabajo en equipo. Para profundizar en esa dirección, resulta crucial proporcionar un feedback regular al trabajador. Este proceso posibilita que el profesional sepa en qué áreas están haciendo bien y en qué áreas necesitan mejorar, lo que permite establecer objetivos y planes de desarrollo efectivos.

Afrontar la necesidad de conformar equipos más diversos, para tomar decisiones y desarrollar procesos más ricos y eficientes. Los cambios en las perspectivas y la comprensión del mundo laboral también se deben a la llegada de toda una nueva generación a las empresas. Las nuevas generaciones, como la Generación X (nacidos entre 1995 y 2000), pueden representar el desarrollo de nuevas culturas laborales. Estos jóvenes están muy comprometidos con sus valores y no temen impulsar el cambio en el lugar de trabajo y en la sociedad. En líneas generales, una mayor diversidad en el entorno laboral se traduce en la mejora de la creatividad y la innovación, optimización en la toma de decisiones (al incluir un mayor repertorio de experiencias y perspectivas). Además, favorece la igualdad y la justicia: al incluir personas de diversos orígenes, géneros y edades, y contribuye a fomentar la igualdad y la justicia en el lugar de trabajo y contribuye a eludir la discriminación y el prejuicio.

Estímulo de las nuevas tecnologías como herramienta de adaptación creciente. Las nuevas tecnologías contribuyen significativamente a incrementar la eficiencia y productividad: Las nuevas tecnologías, como el software de gestión, la automatización de procesos, los dispositivos móviles, entre otros, permiten a los empleados realizar sus tareas de manera más eficiente, ahorrar tiempo y mejorar su productividad. Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) permiten a los empleados acceder a información y herramientas de trabajo desde cualquier lugar y en cualquier momento. Herramientas de comunicación como el correo electrónico, las redes sociales y las aplicaciones de mensajería instantánea, posibilitan una comunicación más rápida y eficiente entre los empleados, independientemente de su ubicación geográfica. También permiten acceder a una gran cantidad de información de manera rápida y sencilla, lo que facilita la toma de decisiones e incrementar la productividad. Además, pueden contribuir a aminorar los costes operativos de una empresa al automatizar procesos, reducir la necesidad de espacio físico y mejorar la eficiencia general del trabajo. Por último, las nuevas tecnologías permiten afinar el servicio al cliente: al posibilitar una comunicación más rápida y efectiva, y ofrecer soluciones innovadoras para problemas comunes.

Conjurar las amenazas de seguridad en el entorno digital. La ciberseguridad es altamente relevante en el entorno profesional actual debido a la creciente dependencia de la tecnología y la información digital en nuestras vidas diarias. La ciberseguridad se refiere a la protección de dispositivos, redes, sistemas y datos contra ataques malintencionados, ya sea desde dentro o fuera de una organización. Entre otras funciones, la ciberseguridad protege datos sensibles e infraestructuras críticas, además de prevenir los ataques cibernéticos, así como detectar y responder a esas agresiones cibernéticos. También es vital para el cumplimiento de las regulaciones de seguridad y privacidad, como la GDPR, HIPAA, PCI DSS y otras regulaciones que exigen la protección de los datos de los usuarios y las prácticas de seguridad adecuadas.

Aprovechar las posibilidades que ofrece la nube (cloud computing). La nube permite acceder a la información y aplicaciones desde cualquier lugar y en cualquier momento, siempre y cuando se tenga una conexión a Internet. Además, permite escalar los recursos (como capacidad de almacenamiento, procesamiento y ancho de banda) según las necesidades de la empresa o usuario, sin tener que realizar grandes inversiones en hardware. Al utilizar la nube, se pueden reducir los costos de infraestructura, ya que no se requiere comprar y mantener servidores físicos y otros equipos. La nube puede ofrecer un nivel de seguridad mayor que el que se puede obtener con los recursos locales, ya que los proveedores de servicios en la nube suelen invertir en medidas de seguridad y protección de datos. Además, posibilita  compartir documentos y recursos de forma más eficiente y en tiempo real, lo que facilita la colaboración entre diferentes equipos y usuarios. En síntesis: la nube mejora la eficiencia, productividad y seguridad de las empresas y usuarios.

Afrontar la transición energética. Según Asime, la Asociación de Industrias del Metal y Tecnologías Asociadas de Galicia, en el último año el entorno profesional ha afrontado una escalada de precios energéticos. Por ejemplo, a raíz de la guerra rusa en Ucrania y los cortes de suministro a Europa, el mercado mayorista de gas, utilizado principalmente para la industria, se ha encarecido un 1.000% desde mediados del año 2021. En esa dirección, la gasolina registró también máximos no registrados con anterioridad. Ese incremento ha repercutido en todas las materias primas, transportes y una inflación ya generalizada. Con estas coordenadas, Europa, y el mundo en general, tiene por delante el mayúsculo reto de cambiar su modelo energético y dejar de depender de combustibles fósiles, especialmente aquellos que vienen de países que producen conflicto e inestabilidad internacional, como Rusia.

En esa línea, resulta capital el impulso a las energías renovables (como la solar, la eólica, la hidráulica, la geotérmica y la de biomasa). Estas energías renovables son consideradas “limpias” porque no emiten gases de efecto invernadero ni contaminantes durante su generación, y son fuentes inagotables de energía que no se agotan con su uso. Los beneficios de las energías renovables se traducen en la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero, disminución de la contaminación, inagotabilidad, reducción de la dependencia de combustibles fósiles, generación de empleos y reducción de los costes a largo plazo.

Desarrollar con garantías el proceso de digitalización, posibilitando que los profesionales se incorporen y operen con plenas garantías en la industria 5.0. En ese sentido, resulta relevante consignar que la digitalización se ha acelerado en los últimos dos años. A raíz de la pandemia, muchas empresas tuvieron que afrontar cambios estructurales en este ámbito, y la mayoría de esas modificaciones se han consolidado. En esa dirección, las inversiones en digitalización podrían tener un impacto del 0,11% del PIB español en 2025, y del 0,36% en 2030 (alrededor de 1.300 y 4.500 millones de euros, respectivamente).

La digitalización se refiere al proceso de convertir información analógica en formato digital. Esto implica la transformación de documentos físicos, imágenes, audio y video en archivos digitales que pueden ser manipulados y compartidos de manera más eficiente. La digitalización permite que la información sea accesible desde cualquier lugar y en cualquier momento a través de dispositivos electrónicos como ordenadores, tablets y teléfonos inteligentes.

Además, permite procesar grandes cantidades de información de manera más rápida y eficiente que los métodos tradicionales, lo que reduce los errores y el tiempo necesario para completar tareas. También posibilita almacenar grandes cantidades de información en un espacio mucho más pequeño que los métodos tradicionales, lo que reduce la necesidad de espacio físico para almacenamiento.

Así mismo, posibilita compartir información de manera rápida y eficiente con otros usuarios, independientemente de su ubicación geográfica. También permite establecer búsqueda rápida y precisa de información a través de herramientas de búsqueda y clasificación de datos e impulsa el ahorro en áreas como el almacenamiento físico, la impresión y el envío, lo que puede generar beneficios económicos a las empresas y a los individuos. Al tiempo que contribuye a preservar documentos y registros importantes que de otra manera podrían deteriorarse con el tiempo o perderse.

Con el término “Industria 5.0″ se hace referencia a la integración de la tecnología de la información y la comunicación (TIC) desde las empresas de servicios profesionales con sus clientes de manufactura avanzada para crear sistemas de producción altamente eficientes y personalizados. Entre sus beneficios está la mejora de la eficiencia en la producción, así como una mayor personalización y calidad. También reduce costes y aumenta la flexibilidad, ya que posibilita la producción rápida y eficiente de pequeñas cantidades de bienes personalizados, lo que permite a las empresas adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes del mercado. Además, posibilita procesar información de manera más rápida y eficiente que los métodos tradicionales, lo que reduce los errores y el tiempo necesario para completar tareas. En resumen: la industria 5.0 generará las condiciones para un futuro de producción altamente eficiente, personalizado y flexible, que puede mejorar significativamente la calidad de vida de las personas y la economía en general.

La transformación digital de los Consejos de Administración tanto de las empresas de servicios profesionales como de sus clientes debe basarse en un buen gobierno corporativo con un portal eficaz para el Consejo de Administración.

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Hoy más que nunca, con escándalos como la reciente quiebra de Silicon Valley Bank de impacto global, las organizaciones del sector deben de estar más que preparadas para gestionar los retos con sus clientes, socios, accionistas y activistas, además de la sociedad en general.

El sector financiero es un ámbito de la economía integrado por empresas e instituciones que ofrecen servicios financieros a clientes comerciales y minoristas. Este sector está integrado por una amplia gama de organizaciones que incluyen bancos, compañías de inversión, compañías de seguros y firmas de bienes raíces. En este artículo exponemos las líneas maestras de los principales retos, oportunidades y riesgos que comporta ese sector, en el que Diligent está llamado a jugar un papel central, ya que, gracias a sus herramientas online, se consiguen minimizar los riesgos de las empresas que operan en el ámbito financiero y aumentar la eficiencia y seguridad del cumplimiento normativo del complejo entramado legal que regula este entorno económico.

El sistema financiero español está vertebrado por el conjunto de instituciones, medios y mercados, cuyo fin esencial es canalizar el ahorro que generan los prestamistas o unidades de gasto con superávit, hacia los prestatarios o unidades de gasto con déficit. Además, este sistema funciona como facilitador y construye seguridad, tanto en el movimiento de dinero como en el sistema de pagos (labor de intermediación). El sistema financiero comprende los instrumentos o activos financieros, así como las instituciones o intermediarios y los mercados financieros: de manera que los intermediarios compran y venden los activos en los mercados financieros.

 

Valor añadido que genera el sector financiero a la sociedad

La estabilidad financiera produce empleos e incrementa la productividad, tanto a escala mundial como nacional. El papel de este sector se traduce en generar confianza a las personas para invertir y ahorrar. En esa dirección, los sistemas bancarios y mercados de capital consistentes posibilitan el flujo eficiente de fondos hacia usos más productivos, apoyan a los Gobiernos a recaudar capital de inversión, mantienen las redes de seguridad financiera y aceleran los pagos de manera segura a través de las fronteras.

De acuerdo con el criterio del Banco Mundial, un acceso adecuado a la financiación mejora el bienestar general de un país, ya que posibilita a las personas prosperar y manejar mejor sus necesidades, al tiempo que se amplían sus oportunidades y esos seres humanos desarrollan de maneta creciente sus niveles de vida. Cuando se incluye a las personas en el sistema financiero, a estas les resulta más fácil gestionar el consumo, los pagos y el ahorro; de este modo, gozan de un mayor acceso a la vivienda, la atención sanitaria y la educación; también se incrementan sus opciones de comenzar un pequeño negocio, y usar mecanismos de seguros para protegerse frente a las crisis.

En esa dirección, los mercados de capital se están convirtiendo en instrumentos esenciales para financiar infraestructuras como carreteras, centrales eléctricas, escuelas, hospitales y viviendas. Su función también es capital para ayudar a gestionar riesgos imprevistos o imprevisibles, como catástrofes naturales. En esa línea, esos mercados resultan cada vez más relevantes para desarrollar los Objetivos de Desarrollo Sostenible promovidos por la ONU, ya que para lograr muchos de ellos se precisa de financiación a largo plazo que las fuentes tradicionales no pueden cubrir. Para contribuir a que el mundo construya estas metas globales, se requiere atraer inversiones y financiación del sector privado, de modo que se contribuya a subsanar el enorme déficit de recursos.

 

Principales riesgos del sector financiero

Riesgo crediticio: se da cuando los prestatarios no puedan pagar sus préstamos, lo que puede desembocar en pérdidas para los bancos y otras instituciones financieras.

Falta de liquidez: las instituciones financieras pueden afrontar dificultades si no tienen suficiente efectivo o activos líquidos para hacer frente a sus obligaciones de pago.

Variabilidad del mercado: los cambios en las condiciones económicas, las tasas de interés, los precios de los activos y otros factores pueden afectar el valor de los activos financieros de una institución, lo que puede traducirse en pérdidas.

Factor operacional: las instituciones financieras pueden afrontar riesgos vinculados con sus sistemas, procesos y controles internos, así como con las conductas de su personal.

Contingencia regulatoria: las modificaciones en las leyes y regulaciones financieras pueden afectar la forma en que operan las instituciones financieras, lo que puede traducirse en costes adicionales y dificultades en la gestión de riesgos.

La mitigación adecuada de estos riesgos es clave para asegurar la estabilidad y la solidez del sector financiero y la economía en general. En los últimos tiempos, los analistas económicos Pedro Pérez Iruela y Roberto Díez Cerrato, consideran que los actores económicos han vadeado certeramente la crisis: “las entidades vienen sorteando con acierto la ola de acontecimientos disruptivos que nos ha impactado en los últimos años. Prueba de ello es que el sistema bancario ha mostrado una gran resiliencia y el riesgo crediticio elevado derivado de los confinamientos pandémicos aún no se ha materializado en impagos”.

No obstante, las perspectivas para 2023 están llenas de riesgos e incertidumbre (y al mismo tiempo de oportunidades) como aparece recogido en el informe Outlook 2023 de Diligent. En esa sintonía, el Banco Central Europeo, a través de su Informe de Estabilidad financiera, señala un incremento de los riesgos de estabilidad financiera en la zona euro, con un empeoramiento de las condiciones económicas y financieras conectadas con un entorno de escalada de los precios de la energía, una inflación elevada y un bajo crecimiento económico.

 

Oportunidades de desarrollo del sector financiero

El sector financiero ofrece una ancha variedad de oportunidades de desarrollo en el futuro, algunas de las cuales incluyen:

El desarrollo de la digitalización aplicada a la actividad económica: la tecnología está transformando la forma en que operan los servicios financieros, desde la banca móvil hasta los pagos digitales y las criptomonedas. Las empresas que puedan adaptarse rápidamente a estos cambios podrían tener una ventaja competitiva significativa.

Estímulo de la inclusión financiera: existen muchas personas en todo el mundo que no tienen acceso a servicios financieros básicos, como cuentas bancarias y préstamos. Las empresas que puedan desarrollar soluciones innovadoras para abordar esta brecha en el mercado podrían abrirse a una gran base de clientes potenciales.

Armonizar la lucha contra el cambio climático y el desarrollo de finanzas sostenibles: el cambio climático es uno de los mayores desafíos que afronta nuestro planeta, y las finanzas sostenibles se están convirtiendo en una prioridad para muchos inversores y consumidores. Las empresas que puedan liderar en este espacio podrían estar bien posicionadas para capitalizar el interés creciente en las inversiones sostenibles.

Operar y desarrollar negocio en los mercados emergentes: a medida que los mercados emergentes (economías en desarrollo que están experimentando un rápido crecimiento, como China, India, Brasil, México, Rusia, Indonesia, Turquía, Sudáfrica y Corea del Sur, entre otros) continúan desarrollándose, hay una oportunidad de oro para las empresas financieras que puedan adaptarse y aprovechar las oportunidades en esos países.

Adaptarse a la regulación y el cumplimiento normativo de cada país y región: el sector financiero está altamente regulado, y las empresas que puedan cumplir con los requisitos normativos y de cumplimiento pueden estar en una mejor posición para atraer y fidelizar a los clientes.

 

Desafíos de gobierno corporativo del sector financiero en España

Georgeson y Cuatrecasas han publicado recientemente la duodécima edición de la guía ‘El Gobierno Corporativo y los Inversores Institucionales. Preparando la Temporada de Juntas 2023’ en la que identifican los principales retos del sector económico en este año:

Incrementar el nivel de participación en las Juntas Generales de Accionistas (JGA). En las juntas del Ibex-35 todavía no se han restablecido los niveles de participación previos a la pandemia (el quorum medio fue del 71,13% en 2022 y del 72,48% en 2019) mientras que, en el Top 40 del Mercado Continuo, se aprecia una tendencia al alza (el quorum medio fue del 70,34% en 2022 y del 69,39% en 2019). Si el nivel de participación es bajo, puede haber un desequilibrio en la toma de decisiones, ya que una minoría de los accionistas podría tener un gran poder de voto.  Mientras que un nivel elevado de participación contribuye a la transparencia y rendición de cuentas, en la medida en que los accionistas pueden hacer preguntas y exigir respuestas sobre la situación de la empresa.

Lograr una mayor aprobación de la retribución del Consejo, y velar para que esta sea justa y adecuada a la realidad del mercado de nuestro sector. Un año más, las propuestas vinculadas a la remuneración del consejo son las que han recibido el mayor porcentaje de voto en contra (un 39% de ellas recibieron más del 10% de voto en contra, en el marco del Ibex-35). Este reto supone un desafío de envergadura, ya que atraer y fidelizar a componentes cualificados del consejo, con la experiencia adecuada, puede contribuir de manera efectiva la viabilidad y prosperidad de su empresa. Además, una buena retribución estimula a los miembros del Consejo a centrarse en su trabajo, para que dediquen tiempo y responsabilidad en sus acciones de gobierno. Por si fuera poco, con estos estipendios se evitan conflictos de interés y se demuestra transparencia y responsabilidad. Sobre estos ejes, hay que hacer pedagogía con los integrantes de la junta de accionistas para que comprendan el valor de una adecuada remuneración a los integrantes del Consejo. Para velar que ese salario sea justo y adecuado a las condiciones de mercado, Diligent ofrece soluciones para definir y determinar la política de retribuciones del Consejo y de los directivos según el rendimiento de la empresa, gracias a una herramienta que compara sueldos y rendimiento con las empresas del sector o las empresas que se escojan. Descubra más solicitando una demostración.

Incorporar la cuota adecuada de diversidad en el Consejo de Administración. Los inversores institucionales y proxy advisors son cada vez más exigentes respecto a la diversidad en la composición del consejo, que hace referencia a la diversidad de género, etnia, conocimientos y experiencia, edad y entorno geográfico. En este artículo del blog de Diligent ya se hacía mención a las principales ventajas que comportan la diversidad e inclusión, como una mejor toma de decisiones, una perspectiva más amplia, mayor innovación y una mejor mitigación del riesgo, por mencionar algunas de las más notables. Si desea más información sobre nuestra solución para encontrar al mejor candidato para complementar su Consejo de Administración, solicite una demostración aquí de Diligent Director Network.

La creciente importancia del ESG como criterio de inversión y reputación. El término ESG se refiere a los factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo que afectan el desempeño financiero y la reputación de una empresa. En la actualidad, el ESG se ha convertido en un pilar del gobierno corporativo por varias razones:

Cambios en la opinión pública: en los últimos años, ha crecido una ola de conciencia generalizada entre el gran público para estimular a las empresas para que actúen de manera responsable en términos ambientales, sociales y de gobierno corporativo. La sociedad espera que las empresas tengan un impacto positivo en su entorno, más allá de simplemente generar beneficios para sus propietarios y accionistas.

Presión de los inversores para incorporar ESG: los inversores están cada vez más interesados en invertir en empresas que demuestren una gestión consistente en términos ESG. Muchos de esos inversores consideran que una buena gestión ESG representa un indicador de un riesgo menor y de un potencial de crecimiento a largo plazo.

Modificaciones en la regulación, para hacerla más sostenible: los gobiernos están desarrollando e implementando regulaciones más estrictas en relación con la gestión ESG. Las empresas que no cumplen con estas regulaciones pueden enfrentar sanciones financieras y legales, así como al deterioro su reputación.

Cómo riesgos asociados a ESG pueden dañar su reputación: los riesgos vinculados con los factores ESG, como el cambio climático, la discriminación, el acoso y la corrupción, pueden tener un impacto significativo en la reputación y la rentabilidad de una empresa.

 

Claves de desarrollo del gobierno corporativo del sector financiero

El gobierno corporativo ha evolucionado a partir de la necesidad de construir un sistema de frenos y contrapesos entre los propietarios y gerentes de las corporaciones. La estructura de gobierno corporativo se extiende al Consejo de Administración, los gerentes, los accionistas y otras partes interesadas, y define sus relaciones entre ellos. Los principios de gobierno corporativo describen cómo una corporación establece sus objetivos, detalla el plan de cómo se logran los objetivos y establece algunos puntos de referencia sobre cómo supervisar el proceso de planificación estratégica.

Frente a esas coordenadas generales, la crisis financiera de 2008 generó muchas preguntas sobre si las prácticas de gobierno corporativo que han evolucionado desde la década de 1930 son las adecuadas para regular al sector bancario y financiero.

Los escándalos de las grandes corporaciones del ámbito financiero generaron dos grandes cuestiones en la mentalidad de los expertos del sector : ‘¿Dónde se originó la crisis?’ y ‘¿Por qué no la vimos venir?’

En Estados Unidos, el gobierno reaccionó con celeridad, para proteger a los accionistas, y creó la Ley Sarbanes-Oxley. Esta disposición legal se tradujo en que las regulaciones y los requisitos para los bancos y otras instituciones financieras se endurecieron severamente después de la crisis financiera, lo que generó grandes cambios en la forma en que los organismos reguladores exigen operar a los los bancos y las instituciones financieras. La también conocida como Ley SOX se aplica a todas las empresa públicas, norteamericanas o extranjeras, incluyendo a los emisores American Depositary Receipts (ADR) cuyos valores se transan en bolsas de valores de los Estados Unidos.

La Ley Sarbanes-Oxley (SOX) protege a los empleados que denuncian fraude y declaran ante los tribunales contra sus empleadores. De manera que las empresas no pueden cambiar los términos y condiciones de su empleo, y tampoco pueden reprender, despedir o poner en lista negra al empleado. También protege a los contratistas. En la Unión Europea en general y en España en particular, las compañías disponen de libertad organizadora completa para regular su funcionamiento mediante los controles internos propios y específicos de las exigentes auditorías internas que operan en nuestro ámbito.

En suma, la crisis nos recordó que nuestras corporaciones financieras deben ser innovadoras y seguras.

¿Cómo definimos una institución financiera sólida?

Desde que aconteció la crisis de 2008, han surgido muchos informes que intentan definir cómo es una institución financiera sólida y cómo funciona. En ese sentido, el Banco de la Reserva Federal de Nueva York emitió un informe en 2012 que detalla los componentes de un sistema financiero consistente:

• Ayuda al movimiento de bienes y servicios.
• Supervisa y disciplina a los prestatarios.
• Identifica inversiones viables.
• Gestiona el riesgo y la incertidumbre.
• Agrega los ahorros de la sociedad para la inversión.

El futuro del gobierno corporativo para bancos e instituciones financieras

¿Las instituciones financieras necesitan una estructura de gobierno corporativo diferente a la de otras corporaciones? Si es así, ¿cuáles deberían ser los factores principales de la misma? ¿En qué se parece o en qué se diferencia de las reglas tradicionales de gobierno corporativo? Estas son algunas de las preguntas que se han generado a partir de los informes generados en auditorías a bancos e instituciones financieras desde 2008.

Lo que es seguro es que algo tiene que cambiar. Diligent les permite reducir riesgos al mismo tiempo que acatar el cumplimiento normativo (compliance). Lo hace mediante sus sofisticadas herramientas corporativas. La mejor manera de emplearlas es centralizar los datos de su empresa y simplificar los procesos legales y financieros para asegurar el cumplimiento de la legislación local e internacional, al mismo tiempo que se aumenta la eficacia de laa reuniones del Consejo de Administración mediante herramientas como Diligent Boards & Leadership Collaboration, con las que es posible compartir documentos los documentos del Consejo de manera segura, y estos pueden revisarlos en cualquier momento, con o sin conexión, con solo acceso a un dispositivo.

Por otro lado, si lo que busca es garantizar la seguridad de las comunicaciones confidenciales entre directivos, miembros del Consejo de Administración y socios, entonces puede probar Diligent Messenger.

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En este artículo se describen los retos fundamentales de la optimización de un rendimiento sostenible, el cumplimiento legal y la reputación en el sector. Además de ello, se ofrece una invitación para que los Consejos de Administración puedan conocer cómo mejorar sus herramientas y acelerar la transformación digital.

La industria de la automoción abarca una amplia gama de empresas y organizaciones comprometidas en el diseño, desarrollo, fabricación, comercialización, venta, reparación y modificación de vehículos automotores. Su dimensión es formidable. No en vano hablamos de una de las industrias más grandes del mundo en la generación de ingresos (por ejemplo, en Francia representa el 16% de su producción económica, margen que se eleva hasta el 40 % en países como Eslovaquia). Representa así mismo la industria a escala planetaria con el mayor gasto en investigación y desarrollo por empresa.

Las cifras de negocio del sector de automoción producen admiración. En el ámbito del viejo continente, el sector del automóvil genera 374.600 millones de euros de ingresos fiscales para los gobiernos en los principales mercados europeos, además de un superávit comercial de 79.500 millones de euros. Su importancia es tan sustancial en el concierto europeo que su facturación representa casi el 8% del PIB de la UE. Así mismo, funciona como una industria de referencia en el ámbito de la inversión y la innovación. Hasta el punto de que lidera las industrias en la faceta de I+D, con una inversión de 58.800 millones de euros en I+D al año, lo que supone el 32% del total que se genera en la Unión Europea.

En nuestro país, la facturación de la industria de automoción en su conjunto (fabricantes y componentes) constituye el 10% del PIB español y es artífice del 18% del total de las exportaciones españolas. Su valor se aprecia en el hecho de que el superávit comercial del sector fabricante de vehículos representó los 18.900 millones de euros en 2021.

 

´Fotografía´ actual del sector automovilístico en 2022

Si tomamos como referencia los datos publicados por la Asociación Europea de Fabricantes de Automóviles (Acea), las matriculaciones mundiales de automóviles que se registraron en 2022 ascienden a los 66,2 millones de unidades. Un dato muy estimable que se sustenta en el repunte de las ventas que se cuantificó en el último trimestre. Si desbrozamos los datos de la demanda en el ámbito internacional, esta está todavía un 11,6% por debajo de los niveles previos a la pandemia, de acuerdo con los datos que aporta el Informe económico y de mercado de la industria de automoción de la UE en 2022.

En cuanto a los resultados en 2022, desagregados por países, los principales productores de automóviles de la UE consolidaron un crecimiento, con la excepción de Eslovaquia (-1,3%). En concreto, Alemania capitaneó el sector con 3,3 millones de automóviles fabricados (un 13,2% más que en 2021), secundada por España, con 1,7 millones de vehículos, lo que representa un 6,5% más que el ejercicio anterior. Mientras que Francia finalizó el año en quinto lugar, pese a experimentar un crecimiento interanual del 10,3%, con cifras que aún no rebasan el umbral del millón de unidades.

 

Cuál es la propuesta de valor de la industria de la automoción

La propuesta de valor de la industria de automoción se centra en su faceta como generador de crecimiento y prosperidad a escala mundial. Su principal aportación a la vida de las personas se traduce en su contribución social, al posibilitar la movilidad de las personas de manera eficiente, segura y asequible, con márgenes objetivamente económicos, disponibles para la mayor parte de la población. Esta industria funciona también como motor de innovación, creador de empleo de calidad y eje vertebrador de comercio a escala internacional.

 

Principales desafíos que afronta el sector automovilístico

• Construir una industria más sostenible, de marcado acento verde. Posiblemente, el reto número uno que moviliza a la industria de la automoción sea el de construir una economía más eficiente y sostenible. Por un lado, los gobiernos están desarrollando un marco legislativo mucho más exigente para minimizar las emisiones de carbono en el ámbito automovilístico. Por otro lado, la población mundial es cada vez más consciente del cambio de hábitos de consumo que se requieren para lograr una emisión de huella de carbono neutra y contribuir activamente a la preservación de la biodiversidad a escala planetaria. Tanto es así que, según un reciente estudio de KPMG, una red global de firmas de servicios profesionales que ofrece servicios de auditoría, tres de cada cuatro ejecutivos del sector de la automoción están convencidos de que hacer un uso más eficiente de los recursos será uno de los principales impulsores de la industria y se convertirá en tendencia hegemónica del sector. Por este motivo, la movilidad eléctrica es una de las tendencias predominantes del sector automoción, que se vislumbra como esencial para 2025. Entre los beneficios que producen los automóviles eléctricos está el hecho de que generan cero emisiones y su bajo coste de carga. También es muy reseñable el hecho de que producen menos averías mecánicas y que requieren un mantenimiento casi inexistente. También destacan por una mayor eficiencia del motor, comodidad y confort, así como unas crecientes facilidades para su uso en las ciudades. Así mismo resulta pertinente citar algunos factores que mejorarían esa sostenibilidad en la industria de los vehículos, como la producción de menos residuos generados por la actividad de la empresa, sistemas de trabajo y fabricación eficientes, electricidad procedente de fuentes renovables, calefacción no contaminante, procesos de pintado ecológico y eficientes, materiales ecológicos y reciclados o reacondicionamiento de piezas, como se detalla en este interesante artículo realizado sobre Volvo.
• La digitalización plena del sector: mejorando la seguridad y comodidad de los conductores. En el ranking descrito por KPMG, la prioridad número dos en la agenda de los ejecutivos es la digitalización como habilitador clave. Esa digitalización del sector del automóvil comporta avances en conducción autónoma, a través del IoT (internet de las cosas) o el Big Data, lo que genera nuevos servicios y modelos de negocio. En esencia, un vehículo conectado es un coche equipado con acceso a internet. Por norma general, estos coches también tienen acceso a una red de área local inalámbrica o por satélite, lo que posibilita que el vehículo comparta acceso a internet con otros dispositivos, lo que se traduce en valores añadidos como que el vehículo nos avise que estamos excediendo el límite de velocidad, o beneficios en términos de confort como la activación a distancia de forma remota del sistema de climatización antes de entrar en el vehículo.
• La IA como instrumento de seguridad vial. El algoritmo de Inteligencia Artificial (IA) posibilita ventajas tan relevantes como definir la gravedad de los daños en la carretera, apoyando a los conductores y a los propietarios de flotas a minimizar el riesgo de accidente y a prevenir daños en neumáticos y vehículos.
• Renovación del Parque Automovilístico. Urge una renovación del parque automovilístico, abandonando el antiguo modelo y apostando por uno más sostenible y eficiente. Una iniciativa esencial, tanto en términos económicos, de generación de empleo, como de crecimiento sostenible, ya que la reciente Ley de Cambio Climático y Transición Energética de España, aspira a la plena descarbonización de la economía antes de 2050.
• La transformación digital de los Consejos de Administración en el sector de automoción: optimizando su rendimiento, cumplimiento legal y reputación. Los consejeros que guían el funcionamiento de las empresas automovilísticas deben contar con herramientas de gobierno corporativo que les permitan tomar mejores decisiones para cumplir la legislación vigente y atender las obligaciones que tienen con sus terceras partes. Un buen gobierno corporativo en este sector debe de velar activamente para evitar escándalos como evasión fiscal, corrupción, así como una excesiva remuneración del consejo en relación a otras empresas similares en el sector, gracias al sistema de gestión documental de Diligent Boards y su afinado sistema de análisis de riegos, al tiempo que conjura problemas medioambientales en la producción de los vehículos, para mejorar así sus medidas de ESG.

 

Líneas maestras de cómo será el futuro del sector de la automoción

Según un informe de PwC, firma de referencia en el ámbito de la auditoría y la consultoría, el ´retrato promedio´ del coche del futuro será “eléctrico, autónomo, compartido, conectado y actualizado cada año”. El mismo estudio prevé también que para el año 2030 el cambio será crucial por el influjo de la tecnología y de la movilidad compartida. De esta manera, en Europa se augura una reducción del parque de vehículos del 25%, mientras que en EE.UU. se calcula que esa reducción será de un 22%. En esa dirección, la extensión del uso compartido de los coches y las restricciones al tráfico en entornos urbanos para reducir su impacto ambiental serán factores muy relevantes que configurarán las líneas maestras del sector, según se apunta en el estudio El futuro de la automoción, elaborado por el Instituto de la Economía Digital de ESIC (ICEMD).

Dado el contexto de exigentes y cambiantes retos del sector de la automoción, la transformación digital del Consejo de Administración debe ser tomada con seriedad para conseguir y fomentar un buen gobierno corporativo gracias a un portal eficiente para el Consejo de Administración.

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El sector farmacéutico es una industria de la salud que impresiona por su incidencia en la generación de altos niveles de bienestar en las personas, así como por sus cifras de negocio y por su alta capacidad de inversión e innovación. No está de más recordar que la industria farmacéutica descubre, desarrolla, produce y comercializa fármacos para su uso como medicamentos para ser administrados a pacientes (o autoadministrados), con el objetivo de curarlos, vacunarlos o aliviar síntomas de las enfermedades o dolencias que padecen.

En cuanto a las cifras, hablan por sí solas. Según la información suministrada por Farmaindustria, la Asociación Nacional Empresarial de la Industria Farmacéutica establecida en España, la industria farmacéutica lidera la inversión mundial en I+D: hasta el punto de que ya supera los 200.000 millones de euros anuales de inversión, lo que representa ocho veces la inversión de la industria aeroespacial y de defensa. Así mismo, multiplica por 7 la de la industria química y dobla la de la industria informática. En esa dirección, un informe de la Federación Internacional de la Industria Farmacéutica estima que la inversión seguirá incrementándose más de un 4% anual en los próximos años. A escala nacional, la industria farmacéutica es uno de los sectores de mayor relevancia en la economía española, hasta el punto de generar unos ingresos superiores a los 22.000 millones de euros en 2020, según los datos de Statista, un portal de estadística online alemán. Su músculo económico es tan grande que trasciende el marco nacional para adquirir una dimensión internacional.

Ante semejante horizonte de desarrollo empresarial, urge optimizar las tareas que desarrollan los Consejos de Administración del sector, para maximizar así su función como eje vertebrador de desarrollo estratégico y comercial de las empresas farmacéuticas.

 

Desarrollo económico y de la salud a escala global de la industria farmacéutica

Según la Federación Internacional de la Industria Farmacéutica (Ifpma), en su informe anual de Facts and Figures 2022: The Pharmaceutical Industry and Global Health, donde explica la contribución que realiza cada año este sector a la salud, el bienestar y la economía mundial, el coste promedio de desarrollar un nuevo medicamento es de 2.600 millones de euros, hasta el punto de que es un proceso que puede durar 10-15 años, tanto para la elaboración de un medicamento como para el de una vacuna. Se trata de desarrollar un compromiso sostenido en el tiempo en el desarrollo del bienestar de las personas a las que atienden las empresas farmacéuticas. En esa dirección, actualmente hay 8.000 medicamentos en ensayos clínicos en todo el mundo, que abordan tratamientos contra el cáncer (que aglutina el mayor número de ensayos, 3148 en total), neurología y enfermedades infecciosas. En esa dirección, resultan altamente reseñables los avances producidos en el tratamiento de la hepatitis B y VIH (virus de inmunodeficiencia humana, causante del sida). Entre los últimos hitos logrados por esta industria, el informe también subraya el desarrollo de la tecnología ARNm, esencial en las vacunas que se han producido contra la covid-19.

 

Principales retos a los que enfrenta la industria farmacéutica

Es de especial interés una reflexión elaborada por iKN Spain, empresa dedicada a la organización de congresos y la formación de ejecutivos, en la que se cifran los principales retos de la industria farmacéutica. El primer desafío tiene que ver con la falsificación de medicamentos, que comporta dos claros prejuicios: el más grave, que afecta a la salud de la persona que se somete a un tratamiento, que se trata con un medicamento de más baja capacidad curativa que el original. Según señala la Organización Mundial de la Salud (OMS), la falsificación se sustenta en métodos muy flexibles, que buscan imitar los productos legales para no ser detectados. En ese proceso fraudulento, aparte de la pérdida de calidad del fármaco, se deteriora la reputación de marca de la empresa y el medicamento que son falsificados. En un mundo cada vez más digitalizado, urge que las empresas farmacéuticas habiliten canales online de calidad para establecer una relación satisfactoria con sus usuarios en una doble vertiente. Por un lado, atender todas sus consultas y dudas sobre la aplicación e incidencia de los medicamentos. Por otro, habilitar canales seguros y ágiles de compra para sus medicamentos. Es lo que se conoce como Pharma Industria 4.0.

Conectado con el punto anterior, los pacientes demandan una relación más cercana y verdadera con las empresas farmacéuticas, en la que prime la proximidad, el diálogo y la atención personalizada, algo que se puede conseguir si se profundiza en las posibilidades que abren las redes sociales y las herramientas digitales, y se habilitan los canales telefónicos e incluso presenciales más adecuados a cada circunstancia.

Por último, resulta prioritario, tanto en términos de justicia social como de reputación corporativa, que la industria farmacéutica se erija en agente activo de la agenda 2030, en la que se cifran los objetivos de desarrollo sostenible de la Organización de Naciones Unidas (ONU) para así mejorar la vida de las personas de una manera integral y avanzar en un mundo en el que prime el empleo cualificado.

 

Cómo adecuar el Consejo de Administración de una empresa farmacéutica a los desafíos actuales

El concepto Pharma 4.0 se vincula con el crecimiento digital. Su propuesta de valor radica en poner las nuevas herramientas digitales al servicio de la optimización del mercado de la industria farmacéutica, con el objetivo de hacerla evolucionar hacia un modelo de negocio en el que la tecnología centralice cada vez más procesos para así incrementar la productividad y la eficiencia de la industria farmacéutica.

Con esas coordenadas y exigencias, el Consejo de Administración necesita dar un paso adelante acorde con la envergadura que representa ese desafío digital. De manera global, las empresas del sector requieren optimizar los procesos de su Consejo de Administración y lograr un buen gobierno corporativo gracias a un portal competente para el Consejo de Administración.

Se trata de tomar las decisiones del Consejo de Administración y acceder a los documentos en un entorno único y seguro. Además, esta herramienta le debe permitir llevar a cabo las evaluaciones, redactar las actas y acceder a los documentos del Consejo con la mayor seguridad posible desde cualquier dispositivo, dadas las peculiaridades de la gestión de datos confidenciales dentro del sector farmacéutico. También es altamente recomendable que incentive la colaboración entre los miembros del Consejo gracias a un instrumento de comunicación en un entorno de confianza.

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Este artículo trata el evolutivo rol de los consejeros en el contexto de un Consejo de Administración cada día más profesionalizado y en el que los requisitos y formación necesarias de los profesionales que los componen no hacen más que aumentar.

Los lectores españoles de este blog puede que recuerden la película titulada “Una mente maravillosa” que narraba la historia del joven John F. Nash, un destacado matemático, protagonizada por el actor Russell Crowe. El Dr. Nash, conocido por su frase: “Narices adentro, dedos afuera” (o NIFO de sus siglas en inglés), tuvo realmente una vida de película con grandes logros entre los que se encuentran la fundación del Asociación Nacional de Directores Corporativos en los EE.UU. y el reconocimiento de sus investigaciones relacionadas con la Teoría de Juegos que le aportaron un Premio Nobel de Economía en el año 1994.

 

El rol tradicional del consejero

Habiendo presentado al autor de la cita “Narices adentro, dedos afuera”, vamos a centrarnos ahora en su significado, que suele ser representativa del nivel de involucramiento de los consejeros en el día a día de una organización.

Tradicionalmente se han asociado a los consejeros con roles de supervisión en temas como finanzas, operaciones y dirección corporativa, pero no deberían tener el hábito de tratar de ayudar a la toma de decisiones diaria.

 

El rol cambiante del consejero

Sin embargo, la historia nos dice que cada empresa es diferente, y los miembros del Consejo de Administración deben poder evaluar cuánta participación se necesite en un momento dado. Betsy Atkins, miembro de la junta de Wynn Resorts, SolarEdge Technologies, Enovix Corp. y SL Green Realty, considera qué papel deberían desempeñar las juntas en una entrevista realizada por el Diligent Institute (puede ver el video de la entrevista completa en inglés aquí).

 

• ¿Sigue siendo relevante para los consejeros la frase “Narices adentro, dedos afuera”?

Ante la pregunta de si los consejeros deberían comportarse más como los consejos de las empresas de capital riesgo, Betsy Atkins respondió que “hay que analizar la situación macroeconómica actual, dado que no nos habíamos encontrado con este estado de inflación en aumento, altos intereses, ralentización del crecimiento económico, etc. posiblemente desde hace unos 20 años. Se precisa un Consejo de Administración que sea más observador”.

 

• ¿Qué desencadenantes operativos podrían sugerir que un Consejo de Administración necesita profundizar más en su rol supervisor de la empresa?

A ello, la señora Atkins respondió: “hacer un análisis de la eficacia del Consejo en relación con otras empresas de su sector dividiendo el rendimiento en 3 niveles: superior, intermedio y bajo. Si la empresa cuenta con un nivel bajo de eficacia, entonces va a necesitar un nivel de involucración de sus consejeros mucho mayor para poder reorientar la estrategia y operaciones hasta que la empresa consiga mejores resultados.”

También comentó la necesidad de: valorar si el equipo ejecutivo actual está formado por las personas necesarias para liderar el cambio necesario sin la necesidad de una mayor intervención por parte del Consejo de Administración. Miro al Consejero Delegado (CEO en inglés), y en este ambiente cambiante está navegando y dirigiendo bien el barco o no está consiguiendo los resultados. ¿Tiene el equipo necesario para conseguir progresar? Si la organización está en el segmento de aquellas empresas cuyo rendimiento se categoriza en el nivel inferior dentro del sector que opera, entonces es cuando los directores ejecutivos necesitan más supervisión.

Al respecto de conseguir pasar a la acción, la Sra. Atkins comentó: “no espere a que las cosas mejoren, como consejero se deben de tener las conversaciones necesarias con el Consejero Delegado siempre que sea necesario.”

Si quiere aumentar la eficacia de las reuniones del Consejo de Administración, entonces contacte con Diligent para que podamos asesorarle sobre las soluciones existentes y casos de éxito de nuestros clientes.

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Puede que algunos Consejos de Administración piensen que los factores de ESG son un asunto que puede pasar a un segundo plano.

Después de todo, los eventos del año pasado, incluidas las infructuosas campañas de activismo, las acusaciones de lavado de imagen verde y la creciente resistencia conservadora, podrían indicar una disminución de las exigencias a los consejeros para participar en las cuestiones medioambientales y sociales. Es probable que muchos de estos consejeros se sientan aliviados.

Pero, en un panorama empresarial plagado de nuevos riesgos y en constante cambio, los consejeros no deben pasar por alto que los factores de ESG siguen avanzando, no retrocediendo.

Esto significa que sigue habiendo presión para gestionar de forma adecuada todo lo relacionado con los factores de ESG. Ahora más que nunca, los Consejos de Administración deben comprender los problemas, mantener una supervisión adecuada e incorporar los asuntos de ESG a su estrategia corporativa general.

 

Una mayor transparencia para contrarrestar la reacción negativa al lavado de imagen verde  

Todos nos hemos familiarizado con el movimiento de activistas e inversionistas contra el lavado de imagen verde, desde la revelación el año pasado de las irregularidades en el sistema de puntuación de H&M hasta la demanda de Earth Island Institute contra Coca Cola. Cobró nueva fuerza en la conferencia de Davos de este año, donde el director de la ONU denunció los «dudosos y turbios marcos y estándares» actuales y pidió planes de transición «creíbles y transparentes» para alcanzar el impacto cero.

También estamos viendo cómo el activismo de valores, por lo general sin motivación financiera, converge con el activismo de los accionistas, con motivaciones económicas, lo que significa que las corporaciones deben demostrar aún más que sus acciones relacionadas con los factores de ESG funcionan.

Mientras tanto, sigue aumentando la demanda de inversiones sostenibles. Tanto los inversores particulares como los institucionales seguirán liderando el llamamiento para que los factores de ESG se integren en la estrategia corporativa. Esto hace que evaluar el rendimiento en cuanto a ESG sea aún más complicado. Las empresas que deseen hacerlo necesitarán nuevas herramientas, metodologías y tecnologías. Necesitan una puntuación de los factores de ESG.

 

Por qué es tan importante una puntuación de los factores de ESG 

Las divulgaciones corporativas y las relaciones con los accionistas se basan en la confianza. Las puntuaciones de los factores de ESG aumentan esta confianza mediante el uso de datos verificables para eliminar la subjetividad sobre la actuación de la empresa en cada uno de los aspectos medioambientales, sociales y de gobierno corporativo. Las puntuaciones de los factores de ESG ofrecen una transparencia respaldada por datos reales. Son indispensables para los ejecutivos, inversores, administradores de activos, reguladores, accionistas y otros grupos de interés que deben revisar y comparar con regularidad las empresas para evaluar posibles riesgos relacionados con los factores de ESG.

Podría pensarse que, actualmente, las puntuaciones de los factores de ESG son opcionales, pero los inversores pronto preguntarán por ellas. No es ningún secreto que los accionistas están más comprometidos que nunca. En el informe What Directors Think de 2023 del Diligent Institute, casi un tercio (el 32 %) de los encuestados señaló que el Consejo de Administración se había relacionado con mayor frecuencia con los accionistas durante los últimos 3 años. Los consejeros deben estar preparados para estas reuniones y conversaciones, y tener claros los datos adecuados.

Como escribió el CEO de Diligent, Brian Stafford, ,en diciembre del 2022: «Hasta que las empresas no puedan recopilar de manera eficaz las diferentes fuentes de datos clave sobre ESG, no podrán definir, comunicar, implementar, rastrear, informar ni evaluar las buenas prácticas de ESG de manera eficiente; tampoco podrán alcanzar un impacto cero ni ningún otro compromiso similar.

 

Consecuencias personales de la supervisión deficiente en el futuro 

La supervisión deficiente de las corporaciones o los Consejos de Administración en áreas como la diversidad del personal laboral y el cambio climático ha pasado a la historia. Los accionistas, incluidos los grandes inversores institucionales, han convertido su desaprobación en votos, propuestas y medidas legales.

Durante la temporada de reuniones anuales de accionistas del año pasado, los accionistas y los activistas presentaron más de 200 resoluciones medioambientales y sociales a las corporaciones en todo el país, un verdadero récord. Puede que la acción legal de ClientEarth contra los consejeros de Shell por su «mala gestión del riesgo climático» haya sido la primera de este tipo, pero no será la última.

Con estas tendencias y los cambios regulatorios recientes, ahora es más probable que los Consejos de Administración acaben en los tribunales, y poco probable que salgan bien parados. En los Estados Unidos, los tribunales de Delaware ya afirman que los accionistas pueden presentar demandas contra los consejeros que consideren incapaces de supervisar la gestión de los riesgos y el cumplimiento normativo.

Los consejeros pueden protegerse frente al activismo y los potenciales litigios y, al mismo tiempo, relacionarse de forma constructiva con los accionistas, explicando claramente cómo las iniciativas de ESG de la empresa crearán valor para los accionistas, así como al ampliar su supervisión a medida que las regulaciones de ESG alcanzan las cadenas de suministro. Al comprender cómo los inversores perciben sus puntuaciones de los factores de ESG y trabajar de manera proactiva para mejorarlas, los Consejos de Administración pueden demostrar aún más su compromiso con los factores de ESG a los accionistas y activistas.

 

Las puntuaciones son un punto de partida 

Cuando los Consejos de Administración se centren en las puntuaciones de los factores de ESG, deben tener cuidado. Estas son una fuente clave de información y una herramienta útil para eliminar la información irrelevante en relación con el rendimiento de ESG, pero las puntuaciones son un punto de partida, no el remedio para todo.

Puede haber cierta preocupación en relación con la coherencia de las puntuaciones de los factores de ESG y la calidad de los datos: en algunos casos, la organización que establece la puntuación puede basarse en la información pública de una empresa, mientras que otra puede proporcionar información más detallada de manera activa. Y, por ahora, los proveedores de puntuaciones de factores de ESG siguen definiendo y midiendo los parámetros de diferentes maneras.

Sin embargo, los Consejos de Administración con visión de futuro ya están utilizando puntuaciones de los factores de ESG para:

• Identificar los riesgos y las oportunidades asociados a los factores de ESG.
• Evaluar cómo las iniciativas específicas de ESG se alinean con una estrategia más general.
• Evaluar cómo está gestionando el Consejo de Administración la supervisión de ESG, incluida la forma en que los comités están alineados con varias iniciativas de ESG, y si los miembros tienen el conocimiento y la habilidad necesarios para llevar a cabo una supervisión eficaz.

Las puntuaciones de los factores de ESG ofrecen una línea de partida que las empresas necesitan para medir su éxito y alinear los factores de ESG con su estrategia general para demostrar a los accionistas y activistas que se toman estas iniciativas en serio.

«Mediante un enfoque más científico y basado en datos que aprovecha la tecnología escalable se pueden resolver problemas complejos», afirma Rebeca Minguela, fundadora y directora ejecutiva de Clarity AI. «Hay disponibles herramientas para la toma de decisiones y complementos para evaluar la sostenibilidad, y mejorarán aún con mayor rapidez. Estos, junto con una buena dosis de nuestro compromiso humano colectivo, nos permitirán alcanzar nuestro objetivo común de lograr un mundo realmente sostenible».

Cuando los factores de ESG no son solo una promesa, sino que están realmente integrados en el ADN de la empresa, se impulsan tanto su visión como sus beneficios.  Obtenga más información sobre Diligent ESG.

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El pasado miércoles 15 de febrero de 2023 se celebró en la sede de Madrid de la Escuela de Negocios ESADE el evento “De Directiva/o a Consejera/o” enmarcado dentro de la Career Week. Contó con una presencia aproximada de 100 personas entre las 19:00 y 20:30 de la tarde.

Como indicó D. Mario Lara, Director ESADE Madrid & ESADE Center for Corporate Governance, la sesión iba dirigida a los antiguos alumnos del club de ESADE que buscan esa transición de puestos ejecutivos a los Consejos de Administración. D. Mario comentó: “cuando finaliza nuestra actividad como ejecutivos, cada uno de nosotros, por las capacidades y experiencias acumuladas, tenemos la posibilidad de ser llamados en ocasiones para compartir esa experiencia que hemos desarrollado durante nuestra carrera.”

Dª Ana Plaza, Vicepresidente del Club de Consejeros de ESADE Alumni, es consejera independiente de Linea Directa, Corporación Financiera Alba, Globalvia, y Vicepresidenta de la Asociación Española contra el Cáncer. Además de colaboradora del blog de Diligent España y agradeció la participación de Diligent como patrocinador del evento. Como coordinadora de la sesión presentó a:

• Dª Virginia Arce, consejera independiente y Presidenta de la Comisión de Auditoría de Indra.
• Dª Emma Fernández, consejera independiente de Axway y GiGAS Hosting, presidenta de la comisión de nombramientos y retribuciones de Metrovacesa y Openbank.
• Antonio Núñez, Senior Partner de Parangon Partners.

 

El rol del headhunter a la hora de seleccionar consejeros

D. Antonio Núñez, se dedica al asesoramiento y selección de profesionales de alto nivel, y representó el papel del headhunter en la mesa del evento. Preguntado por los perfiles actuales en la búsqueda de los consejeros, el Sr. Núñez respondió que cada vez las descripciones de los perfiles de los consejeros son más complejas, viendo algunos patrones de perfiles más demandados como directivos de perfiles de dirección general y financiera, con un mayor interés en atraer a mujeres profesionales y especialización en temas de sostenibilidad, transformación digital y riesgos. También se buscan más soft skills desde la pandemia del COVID-19 como la fortaleza, valentía y seguridad, capacidad de trabajar en equipo, prudencia, el carácter y la personalidad.

D. Antonio recomendó cultivar el networking personal, no solo con headhunters. Tal vez un 80% de las posiciones de consejeros en España se realice de manera directa sin empresas de headhunters. Cuidar la marca personal como potencial consejero, porque el rol del ejecutivo es muy distinto al del consejero empezando porque el curriculum para entrar en un consejo debe ser distinto al de un ejecutivo, reflexionando qué se puede aportar a un Consejo de Administración. También se recomienda hacer un programa de formación como el de ESADE por los contenidos para prepararse como consejeros, es una buena fuente de networking, y porque se organizan sesiones para antiguos alumnos.

El Sr. Núñez compartió algunos consejos para preparar entrevistas de selección para consejos. Destacó la naturalidad para no vender lo que uno no es. Preparar bien la entrevista haciendo due diligence personal con preguntas como qué puedo aportar a un Consejo y reflexionar sobre si es el momento de entrar en un consejo de Administración. También hacer la due diligence de la empresa, no solo sobre la situación financiera, a nivel estratégica, etc. Sino también la estructura accionarial, la estructura de gobierno, si los consejeros actuales creen en los consejeros independientes. Por último, destacó que hay que ir convencido y a convencer con ganas a las personas que le entrevistan.

 

El rol de la Presidenta de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones

Dª Emma comentó que los candidatos a consejeros proceden de headhunters en compañías grandes. También mencionó la posibilidad de acceder al Director Network de Diligent. Se ha profesionalizado mucho más y las listas de candidatos pueden ser más extensas, con un proceso de selección más exhaustivo sobre conocimientos, valores y características para desempeñar el cargo en relación a la matriz de conocimientos y competencias.

Dª Emma comentó que en su experiencia cuando ya has hecho la shortlist, las personas seleccionadas son de una capacidad excepcional. Las conversaciones se enfocan a conocerles mejor, cómo se van a comportar en el Consejo de Administración, si hay conflictos de interés no declarada abiertamente con accionistas, miembros del Consejo de Administración, cómo se ven ellos dentro del Consejo y que hagan preguntas sobre la estrategia de la empresa. En su caso, no solo entrevista la comisión, sino que también se entrevistan con el Presidente y con el Consejero Delegado.

 

El rol de la consejera nombrada recientemente

Dª Virginia opinó sobre las diferencias entre el rol de ejecutiva y el de consejera. Destacó el importante cambio al no estar en el día a día y no tomar decisiones. Hay que avanzar en el conocimiento de la compañía, e ir formulando preguntas honestas sacando información con mucho consenso. Con una carrera en PwC en el ámbito de la auditoría, Dª Virginia mencionó que era habitual para ella el trato con los consejeros destacando la importancia de conocer los temas de gobierno corporativo, el perfil de los consejeros, etc.

Dª Virginia comentó sobre el proceso de entrar a formar parte de un Consejo de Administración recientemente. En Indra fue un proceso con headhunters, analizando conflictos de interés y finalizó con una entrevista con el Presidente. Es importante tenerlo claro y dedicarse al networking compartiendo la decisión de querer entrar en un Consejo de Administración y explicando tu motivación.

Comentó que el onboarding como consejera fue con los ejecutivos durante varias semanas, haciendo uso de los sistemas de acceso seguro a la información de la empresa, con reuniones de más de 4 horas de duración para conocerse mejor y generar confianza.

 

El evento culminó con un vino español y la posibilidad de realizar networking entre los ponentes y participantes. Desde el blog de Diligent se seguirá informando de próximos eventos del Centro de Gobierno Corporativo de ESADE.

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No es una sorpresa que en un clima económico con turbulencias los líderes ejecutivos estén enfocados en el crecimiento sostenible y la mejora de los flujos de cada, beneficios y retorno en la inversión (ROI) de los accionistas, para fortalecer la posición financiera de la empresa y protegerla de cara a futuros inciertos.

El impulso por el crecimiento está asociado con la necesidad de manejar un presupuesto prudente para este ejercicio económico del año 2023. El presupuesto asignado para inversiones en tecnología debe estar rigurosamente justificado, con un ROI claramente identificable.

Con esto en mente, la conferencia Inside Track on Modern Governance de Diligent reunió a un panel de expertos en gobierno corporativo para asesorar sobre cómo justificar la inversión en tecnología; cómo cuantificar el impacto de la tecnología y cómo realizar un seguimiento del ROI. Este artículo analiza lo que los profesionales del gobierno corporativo deben tener en cuenta al desarrollar el caso comercial para invertir en este tipo de tecnología para modernizar los Consejos de Administración.

 

¿Cuáles son los criterios para el ROI del gobierno corporativo?

Antes de explorar cómo justificar la inversión en tecnología de gobierno corporativo, le preguntamos a nuestra audiencia qué esperaban conseguir. Curiosamente, el principal beneficio buscado fue ‘mayor rendimiento de su gente’, con la mitad de los encuestados calificando esto como la medida principal para el ROI. Esto quizás no sea sorprendente dado el aumento de la carga de trabajo y los desafíos en la contratación y retención de talentos en muchos equipos de gobierno; existe una necesidad definitiva de habilitar a los equipos con tecnología que reduzca la carga administrativa y respalde las actividades estratégicas.

Empatados en segundo lugar quedaron ‘ahorro en tiempo y dinero’ y ‘acceso a la información y presentación de datos’, que fueron seleccionados por un 17% en cada caso. ‘Mejor comunicación y colaboración’ fueron la prioridad para el 13%, mientras que sorprendentemente pocos (3%) vieron ‘mayor seguridad’ como una métrica clave de ROI.

A la luz de estos puntos de vista, nuestro panel de expertos exploró los factores que deberían formar parte de un caso de negocios para respaldar la inversión en tecnología de gobierno corporativo.

 

Cómo justificar la inversión en tecnología de gobierno corporativo

Al presentar el tema, el director de producto y estrategia de Diligent, Dan Zitting, señaló que, por lo general, la justificación del ROI se presenta en una de tres formas:

• Mejora del rendimiento, generalmente medida en aumento de ingresos
• Eficiencia mejorada, medida en ahorro de costes
• Cuantificación financiera del riesgo evitado o mitigado por la inversión

La tecnología de gobierno moderno puede ofrecer beneficios en las tres áreas, pero la mejora de la eficiencia y la minimización de los riesgos de gobierno son sus áreas de influencia clave. Estos pueden ser más difíciles de cuantificar que el crecimiento directo de los ingresos, pero son fundamentales para el caso de negocios, particularmente en el entorno actual donde el gobierno corporativo se enfrenta a un escrutinio más estricto que nunca. El panel amplió los tres criterios de ROI en relación con el gobierno corporativo:

1. Riesgos de gobierno evitados

Beatriz Aruajo, Senior Counsel, Head of Corporate Governance de Baker & McKenzie, resumió la situación diciendo: “Si no haces las cosas bien siempre hay un coste, y si las haces bien, hay valor que agregar. Así que creo que es fundamental que las prácticas de gobierno sea correctas y hemos visto grandes escándalos, o más bien fallos en la gestión del gobierno: Enron, Lehman’s, Volkswagen […] Y se los puede achacar a la mal gobierno corporativo […]. Por lo tanto, un buen marco de gobierno es algo fundamental y, de hecho, ha estado ayudando a varias grandes empresas privadas y empresas que cotizan en bolsa”.

Al invertir en tecnología para respaldar el gobierno corporativo y la gestión de riesgos, las organizaciones pueden demostrar de manera más efectiva un enfoque riguroso y basado en datos para el gobierno y evitar algunos de los riesgos financieros, legales y, en última instancia, existenciales relacionados las malas prácticas.

2. Crear una ventaja competitiva

Lograr un buen gobierno no es solo una obligación regulatoria y ética, sino que también se ha vuelto cada vez más conectado con el posicionamiento competitivo de una empresa a la luz de las altas sanciones por fallas en términos financieros y de reputación.

El uso efectivo de la tecnología es tan fundamental para garantizar un desempeño de gobierno competitivo como lo es para cualquier otra área de los negocios. Clara Durodie , miembro experimentado de la junta, autora e inversor con experiencia en servicios financieros, explica: “No podemos seguir conservando nuestra participación de mercado [y] nuestros márgenes de rentabilidad si no cambiamos. Y la tecnología cambia la forma en que operamos, la forma en que nuestros modelos operativos, modelos de rentabilidad, modelos de empleo [funcionan], todo. Entonces, para seguir siendo competitivos, debemos adaptarnos y adoptar esta tecnología como una esencia de nuestra preparación para el futuro y nuestra existencia en el futuro. Entonces, la forma en que veo la conversación sobre ESG , […] es que agrego esa T [que representa la tecnología] después de la ESG”.

Posicionar la inversión en tecnología desde la perspectiva de su contribución al desempeño competitivo del negocio asegura que reciba la consideración que merece.

3. Empoderar a los equipos para el éxito y la estabilidad

Además del beneficio estratégico de mejorar el gobierno corporativo, la inversión en tecnología también tiene un aspecto humano considerable. Esto es relevante dadas las cargas de trabajo de alta intensidad que manejan los equipos de gobierno corporativo y los desafíos actuales en torno a la contratación y retención de talentos.

Hablando de su experiencia reciente, David Crowther, vicepresidente sénior de Corporate & Governance en Paysafe Group, explicó que un impulsor clave para la inversión de su empresa en tecnología moderna de gobierno fue apoyar a su pequeño equipo en su esfuerzo por ofrecer seguridad en los procesos y los datos. A través de una empresa multinacional de múltiples entidades: “Estábamos pensando en términos de personas ante todo y los recursos que teníamos; la capacidad que teníamos allí. Estábamos pensando en términos de procesos; en términos de los datos que queríamos ver y los datos que necesitábamos almacenar y si eran precisos y verificables”.

Desde la perspectiva de David, la tecnología es una parte importante de la garantía de datos de gobierno, pero está estrechamente relacionada con el empoderamiento de las personas para que sean eficaces y se sientan realizados en su trabajo; este es un elemento importante del ROI que debe formar parte del caso de negocios. Esto significa comprender las cargas de trabajo del equipo de gobierno, las presiones y, a veces, las prioridades contrapuestas de las diferentes partes interesadas con las que interactúa el equipo.

Al describir cómo la tecnología de gobierno corporativo puede capacitar al equipo para satisfacer mejor las demandas del negocio, se presenta un caso sólido para la inversión.

 

Desbloquear el ROI de la tecnología requiere un cambio en la cultura corporativa

Sin embargo, exponer el caso para el despliegue de tecnología es solo el comienzo. Muchas organizaciones estarán familiarizadas con la frustración que surge cuando invierten en tecnología que termina convirtiéndose en estantería debido a la falta de adopción. Esto podría surgir debido a la capacitación limitada de los empleados que resulta en una brecha de habilidades; resistencia a cambiar los procesos familiares; e incluso el temor de que los roles se vean amenazados cuando la tecnología irrumpe. Este es un gran obstáculo para desbloquear el retorno de la inversión.

María Santacaterina, Líder Estratégica Global y Asesora Ejecutiva del Consejo y autora del próximo libro ‘Adaptive Resilience’ , se enfoca en cómo las organizaciones unen la tecnología con las habilidades humanas para lograr el resultado óptimo. Ella advierte no apresurarse a implementar tecnología sin considerar su impacto humano, porque simplemente esperar que los empleados cambien su comportamiento solo porque se haya comprado una nueva herramienta es ingenuo. María aconseja explorar “quién es su gente, cómo piensan, cómo les gusta trabajar juntos”, para que pueda comprender los “sistemas sociotécnicos” que están operando en el negocio. Al llevar a los miembros de esos sistemas al proceso de selección de la tecnología, existe una mayor posibilidad de desbloquear ese ROI, porque las personas están preparadas y saben lo que viene.

“Van a adoptar la tecnología como un habilitador de sus capacidades, sus capacidades personales, en lugar de rechazarla. Y uno de los grandes problemas que veo es la resistencia. Y solo obtienes resistencia si tienes una de dos cosas, miedo o ansiedad. Así que no queremos eso. Lo que queremos es positividad. Queremos que la gente piense, ¿cómo puedo hacer que esta herramienta funcione para mí? La empresa ha gastado miles de millones, millones, lo que sea, pero ¿cómo puedo hacer que funcione para mí?

En resumen, construir un caso de negocios para respaldar la inversión en tecnología de gobierno corporativo requiere que las partes interesadas:

• Describan el entorno de gobierno actual, incluido el nivel de escrutinio al que se enfrenta la empresa.
• Identifiquen las brechas en la estrategia de gobierno de la organización y explique dónde la tecnología puede eliminarlas mediante la entrega de datos más completos, precisos y bien administrados.
• Cuantifiquen, en la medida de lo posible, el coste de los fallos de gobierno que pudieran surgir por falta de inversión.
• Analicen la carga de trabajo, la moral, la rotación de miembros del equipo y las áreas de potencial futuro del equipo que conseguirá la aprobación y puesta en funcionamiento la tecnología
• Incluyan los costes de gestión de cambios, incorporación y capacitación dentro del caso de negocios: es fundamental para desbloquear el ROI.

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Como ya adelantamos en el blog de Diligent, el 26 de enero 2023 se celebró en la sede de la CEOE en Madrid la X Jornada Buen Gobierno Corporativo, con la organización por parte de WomenCEO, a quienes agradecemos su colaboración, y con una presencia destacada de Diligent.

Dª Amanda Palazón, miembro de la junta directiva de WomenCEO y CEO & Founder at Grupo IMm, fue la conductora de la jornada que realizó una excelente labor a la hora de presentar e hilar las temáticas de cada una de las intervenciones del programa.

 

Perspectivas, datos y lecciones de buen gobierno corporativo

En este post incluimos algunas de las actuaciones más destacadas comenzando por la participación de Dª Fátima Báñez. Como Presidenta de la Fundación CEOE destacó que se ha salido de las dos últimas crisis económicas de España con más mujeres empleadas y con más emprendedoras, y comentó la importancia de igualar las condiciones económicas de hombres y mujeres en las empresas. Esto lo consigue Dª Fátima Báñez liderando con el ejemplo de la inclusión de la mujer dentro de Fundación CEOE donde el 50% de los directivos y el 60% de los empleados son mujeres.

En la entrevista “Retos para el 2023” a Dª Soraya Sáenz de Santamaría y Dª Beatriz Corredor, se comentaron los conceptos de los dos perfiles más típicos de especialistas y de generalistas con amplia experiencia dentro de los Consejos de Administración.

Dª Soraya Sáenz de Santamaría, Socia Cuatrecasas Gobierno Corporativo, recalcó por qué las mujeres pueden tener mayor dificultad para el networking y que el teletrabajo no puede limitar las relaciones sociales de las mujeres para alcanzar determinados puestos de responsabilidad.

Dª Beatriz Corredor, Presidenta de Red Eléctrica Española, añadió que las mujeres deben desarrollar el networking y la inteligencia colectiva destacando también la importancia de contar con un talento diverso en la empresa.

 

La retribución de los Consejos de Administración

Dª Claudia Morante, Head of Corporate Gobernance de Georgeson, presentó el Estudio Retribución de Consejero, en el que, entre muchos otros datos, se destacaban motivos de penalización de la retribución de los consejeros ejecutivos como:

• Falta de alineación con los resultados de la compañía
• Experiencia de accionistas de grupos de interés
• Falta de claridad y de transparencia

Seguidamente, se dio paso a la mesa redonda “Las retribuciones de los consejeros desde el punto de mira de los inversores, instituciones y proxi advisor” moderada por D. Carlos Sáez Gallego, Country Head de Georgeson, con las siguientes participaciones destacadas:

• Dª Emma Fernández, Consejera independiente de Gigas, OpenBank, Metrovacesa, Axway, opinó que la retribución es importante para atraer, motivas y alinear a los profesionales con la compañía. Y que el Consejo de Administración debe de saber hasta qué punto los objetivos de ESG están introducidos, para lo que es necesario contar con sistemas de medición.
• Dª María Luisa Jordá, Consejera independiente de Merlin Properties, Bankinter, Orange España y Grupo Bimbo, respondió a la pregunta de si están bien pagados los consejos de administración que un consejero independiente que haga bien su trabajo si debe estar bien pagado.
• Se mencionó que las responsabilidades de los consejeros han aumentado pero no las retribuciones, por parte de Dª María Eugenia García Girón, Consejera independiente de CEI Automotive, Ecoener, CF Alba y Vicepresidenta Junta Directiva de Oceana.
• Juan Pablo Riesgo, Socio People Advisory Services de EY, concluyó que no todo es motivación intrínseca en la vida. Al mismo tiempo que hay que ofrecer buena retribución, hay que atraer a consejeros involucrados.

 

La diversidad en los Consejos de Administración

Dª Laura Espinosa, Country Manager Southern Europe de Diligent, presentó el estudio global sobre diversidad de los Consejos de Administración producido por el Diligent Institute, aportando datos y perspectivas de la evolución de la presencia de la mujer en los Consejos de Administración en distintos países del mundo.

Entre los datos presentados se destacó que:

• Es 3 veces más probable que las mujeres consejeras aporten experiencia en Sostenibilidad / ESG que los hombres
• Es 2 veces más probable que las mujeres consejeras ocupen 3 o más consejos en comparación con los hombres

Puede acceder a dicho informe sin coste aquí.

 

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La Temporada de Juntas ofrece una oportunidad excelente para conocer cómo los negocios responden a desafíos y oportunidades en un entorno extremadamente volátil. También es el momento del calendario en el que el escrutinio de las partes interesadas está en su apogeo, ya que los accionistas, los inversores institucionales y activistas proponen resoluciones y ejercen su poder de voto sobre temas que van desde asuntos de relevancia como la remuneración del Consejo de Administración, pasando por asuntos estratégicos como planes de sucesiones dentro del Consejo, ESG y muchos más. En su forma más dinámica, la Temporada de Juntas puede ser un momento complejo del año, ya que el Consejo de Administración puede enfrentarse a preguntas difíciles y campañas de alto perfil de las partes interesadas.

Esta parte esencial de interacción del Consejo con los accionistas requiere una preparación y anticipación intensivas de los temas candentes que impulsan el interés de las partes interesadas, y el mejor lugar para comenzar es revisar los temas e incidentes más amplios en la Temporada de Juntas anterior. Para ayudar a las empresas a prepararse para la Temporada de Juntas en 2023, desde Diligent solicitamos a un panel de expertos en gobierno corporativo que analizara la Temporada de Juntas en 2022 y compartiera su visión sobre los temas que ocuparán la agenda de la Temporada de Juntas para 2023.

Daniele Vitali, director europeo de gobierno corporativo de Georgeson, Stuart Morgan, director experimentado de relaciones con inversores de Capita, y la directora de investigación internacional de Diligent, Edna Frimpong, exploraron los temas, actividades, hechos y cifras que surgieron de la temporada 2022 en una amplia discusión presidida por Gavin Hicks, editor del medio Board Agenda.

¿Cuáles fueron los mayores desafíos de la Temporada de Juntas en 2022?

Ahora que nos adentramos más en el período de recuperación de la pandemia, se están analizando en detalle las decisiones tomadas por las empresas para responder en su momento a la situación de crisis de la pandemia. Los inversores están haciendo juicios retrospectivos sobre las acciones realizadas y cómo se traducen en resultados.

Como era de esperar, la remuneración continúa atrayendo la disidencia significativa de los inversores. Edna Frimpong hizo referencia a la investigación del Diligent Institute que muestra que la remuneración de los ejecutivos en el Reino Unido casi se ha recuperado a los niveles previos a la pandemia. Los recortes salariales de los ejecutivos anunciados durante la pandemia en gran medida no se materializaron en términos reales, y el análisis del mercado estadounidense muestra que la compensación media de los ejecutivos creció un 21 % en comparación con 2019 y sigue aumentando.

En el entorno actual de austeridad y recesión a la vista, los inversores cuestionan cualquier informe y política de remuneración que se considere fuera de lugar.

Stuart Morgan de Capita señaló que las empresas deben conciliar las decisiones de negocio tomadas durante la pandemia con la compensación de la esfera ejecutiva. Continuar aceptando ayudas temporales y/o financiación en condiciones especiales como consecuencia de los efectos de la pandemia, por ejemplo, no está bien visto con el mantenimiento de los paquetes de compensación habituales para los ejecutivos y consejeros.

En la Temporada de Juntas 2022, los temas macroeconómicos ocuparon un lugar destacado en la agenda, con inversores que buscaban comprender la exposición de las empresas a la inflación, el gasto público, en el caso de los principales contratistas del gobierno, además de cómo están identificando y gestionando los riesgos materiales.

¿Cuáles fueron las tendencias de 2022 en la votación de los accionistas?

Remuneración de ejecutivos: el enfoque continuo en la remuneración de ejecutivos se tradujo en un tercer aumento interanual en la proporción de informes de remuneración cuestionados en el Reino Unido, según datos de Georgeson. La disidencia en los informes de remuneración (aquellos que atraen más del 10% de oposición) se elevó al 19%, un aumento del 18,5% interanual.

Elecciones de directores: El nivel de desacuerdo en las elecciones de directores disminuyó ligeramente en comparación con 2021, aunque se mantiene en niveles más altos que en años anteriores. Daniele Vitali señaló que, históricamente, los inversores generalmente votaron en contra de los directores debido a problemas de gobierno corporativo como el exceso de personal o la independencia, pero el enfoque se está desplazando hacia temas más amplios, como explicó: “Una tendencia importante es que los inversores están cada vez más dispuestos a utilizar las elecciones de directores como un momento para registrar otro tipo de inquietudes. […] Si surgen preocupaciones sobre el cambio climático u otros temas de ESG, entonces cada vez hay más inversores que están dispuestos a votar en contra de directores específicos para registrar esas preocupaciones también. Edna agregó que se está recomendando a los inversores mostrar su desacuerdo en situaciones donde los directores están sobrecargados de trabajo y donde la falta de diversidad es un hecho.

Votación sobre el riesgo climático: otra característica de la temporada de la AGM de 2022 fue un aumento en el número de empresas que ofrecen votos voluntarios sobre riesgo climático. Los datos de Georgeson muestran que, si bien todavía es un fenómeno relativamente raro, la cantidad de empresas que realizan votaciones sobre la política de transición climática se triplicó año tras año. 2021 fue el primer año con un número importante de estos votos, y el apoyo se situó en un 97% de media. Sin embargo, en 2022, el apoyo cayó al 91%. Daniele señaló: “Las empresas ya no obtienen crédito solo por adelantar el voto. Ahora los inversores realmente están analizando qué tipo de divulgaciones subrayan los planes de transición climática”.

¿Cómo debe prepararse la Temporada de Juntas en 2023?

Prepárese para el escrutinio climático que seguirá creciendo: de cara a 2023, Daniele dijo: “Podemos esperar que más y más inversores pidan a las empresas que brinden información adicional sobre el clima y otros temas ESG, y que voten sobre estos”. Esto marca un cambio con respecto a las Juntas del pasado centradas exclusivamente en el gobierno corporativo: “Muchos inversores se preguntan ‘¿cómo podemos usar nuestro voto para comunicar e implementar nuestras preferencias en términos de cuestiones medioambientales y sociales también?'”.

Edna señaló que los diferentes sectores ponen un énfasis diferente en los informes relacionados con el clima y el nivel de interés de los inversores también varía. Por ejemplo, hay más escrutinio de las empresas en el sector de la energía sobre el desempeño climático que en los sectores que se considera que contribuyen al bien social, como la atención médica.

Stuart apoyó esto y advirtió que las empresas deben mantenerse enfocadas en los riesgos que son importantes para su negocio principal si van a responder adecuadamente a las preguntas de los inversores. Las organizaciones con recursos de informes limitados deben centrarse en los grandes problemas materiales y proporcionar las métricas que muestren cómo las actividades específicas de ESG se vinculan con resultados positivos para el negocio y las políticas de remuneración.

Identifique los temas potencialmente polémicos desde el principio: un Consejo de Administración que funcione bien debe tener un conocimiento práctico continuo de los temas que pueden ser polémicos en la Temporada de Juntas. Estos pueden incluir una próxima votación sobre la política de remuneración, problemas potenciales en torno a la duración del mandato de un director o problemas de diversidad. Al identificarlos de forma temprana, la empresa puede desarrollar una estrategia para gestionar su impacto potencial.

Interactuar con los inversores fuera de la Temporada de Juntas: Stuart aconsejó a las empresas que se relacionen regularmente con los inversores y los asesores con anticipación “para que no haya sorpresas”. Esto también ayuda a comprender las expectativas de los inversores sobre temas clave como ESG y remuneración, para que se sepa lo que se necesita para prepararse. También recordó a los profesionales de relaciones con los inversores que identifiquen quién es realmente quien manda entre los accionistas, ya que a menudo no es el administrador del fondo con quien se suele hablar.

A medida que se acerca la Temporada de Juntas y la empresa sabe qué resoluciones propondrá, el equipo de relaciones con inversores debe trabajar tanto con inversores como con sus asesores para descubrir posibles problemas. El personal clave, como el presidente de la junta y el presidente del comité de remuneración, debe estar disponible para conversar con las partes interesadas clave de modo que: “para el momento de la votación, todos deben tener muy claro cuáles son los problemas y cuáles deberían ser los resultados. ”

La diversidad y las habilidades de la junta deben ser una prioridad: Edna concluyó planteando que la diversidad sigue siendo un tema recurrente, dado que muchas juntas también carecen de las habilidades clave necesarias para un gobierno corporativo de éxito en el mundo actual, como la seguridad cibernética y la experiencia en sostenibilidad. Los inversores serán cada vez más implacables con las empresas que se queden atrás en estos temas.

Vea el seminario web completo aquí: Preparación de Temporada de Juntas 2023 – tendencias, claves y cómo deben prepararse los directivos. 

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En un escenario internacional de tanta incertidumbre como el que afrontamos al inicio del 2023, las compañías necesitan anticipar cada vez más los posibles riesgos que puedan impactar su actividad e implantar medidas que mitiguen dichos impactos.

La función de supervisión y control de los riesgos es una de las funciones clave que corresponde al Consejo de Administración. Desde el Consejo se debe establecer un marco de gestión de riesgos para la organización, incluyendo la identificación, evaluación y mitigación de dichos riesgos, a través de políticas y procedimientos, así como un adecuado entorno de control.

El objetivo principal que se persigue es generar confianza en todos los stakeholders y estar preparados para reaccionar y resurgir ante sucesos imprevistos. Los potenciales riesgos pueden provenir del ámbito interno, donde es clave conocer las debilidades y fortalezas de la compañía, o del externo, donde un adecuado conocimiento del entorno es crucial.

Los acontecimientos más recientes como la pandemia o la guerra en Ucrania nos han demostrado la significatividad que riesgos externos derivados del entorno pueden tener en nuestros negocios. Si bien se suele dedicar menos atención y recursos a aquellos sobre los que tenemos menos ascendencia, a veces ocurre que aquellos riesgos a los que hemos asignado menos probabilidad acaban por materializarse y tener impactos notables en nuestro negocio.

Informe de Riesgos Globales del Foro Económico Mundial

Para hacer un análisis del entorno lo más completo y práctico posible, suele ser muy útil recurrir a entidades internacionales de reconocido prestigio que efectúan sus propios análisis a nivel global. Son muchas las organizaciones que nos pueden servir de marco, pero aprovechando que se acaba de publicar el Global Risks Report 2023 del Foro Económico Mundial con ocasión de la celebración de su Reunión Anual en Davos, nos referiremos a los resultados de dicho informe como marco de referencia para llevar a cabo nuestros propios análisis de riesgos.

El Informe de Riesgos Globales del Foro Económico Mundial parte de los resultados de la última encuesta de percepción de riesgos globales, en la que participan más de 1.200 líderes empresariales, académicos, políticos y expertos en riesgos. Y se considera una valiosa herramienta para ayudar a organizaciones y gobiernos a tomar decisiones sobre cómo prepararse y prevenir riesgos futuros. Contempla un horizonte a corto plazo, con la mirada puesta en los próximos dos años, y un horizonte a largo, que se extiende a diez años vista.

El coste de la vida se considera el riesgo más significativo en el corto plazo, seguido de los desastres naturales y eventos extremos relacionados con el clima, y en tercera posición la confrontación geoeconómica. De los 10 riesgos identificados, la mitad están relacionados con temas medioambientales, mientras tres son de carácter social, uno geopolítico y otro tecnológico.

 

La importancia de ESG            

Si miramos en el largo plazo hay que resaltar que ya son seis los riesgos medioambientales y además copan las primeras posiciones con el fracaso en la mitigación y adaptación al cambio climático, los desastres naturales y la pérdida de biodiversidad.

El fracaso en la mitigación del cambio climático se encuentra también en el corto plazo, y se considera uno de los riesgos para el que las organizaciones están menos preparadas, algo que se ha agudizado tras la mayor dependencia de los combustibles fósiles ocasionada por la guerra de Ucrania y los desastres naturales que han devastado diversas zonas del planeta.

Desde el punto de vista social se trata de proteger a los empleados frente al coste de la vida a través no sólo de las condiciones económicas, sino preservando su salud y su bienestar frente a epidemias, crisis políticas o medioambientales. Aquellas organizaciones que lo consigan estarán mucho mejor posicionadas en la competencia por el talento.

En ambos horizontes temporales se sitúa en el puesto octavo de la lista el cibercrimen y la ciberseguridad. El uso de la tecnología y la innovación son claves en el éxito de las organizaciones, pero ello las hace también más vulnerables y expuestas en la protección de sus datos, su propiedad intelectual y sus procesos. Se hace imprescindible una lucha continua contra los ciberataques, que cada día se hace más sofisticada y compleja.

Sin duda el comienzo de esta década nos ha traído algunos riesgos que se perciben como nuevos junto al retorno de riesgos antiguos que considerábamos superados y suponen un paso atrás en la senda del progreso.

Como resumen podemos señalar que las organizaciones deben fomentar la resiliencia al riesgo a través de tres líneas fundamentales: acelerar las inversiones necesarias para la descarbonización de la economía, mejorar la salud y el bienestar de sus empleados, y focalizar sus esfuerzos en la ciberseguridad. Todas ellas líneas estratégicas fundamentales que se impulsan y persiguen desde el máximo órgano de gobierno de las sociedades que es el Consejo de administración.

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El próximo jueves 26 de enero se celebra en Madrid la décima jornada del buen gobierno corporativo organizada por la asociación WomenCEO. El evento tendrá lugar en la sede de la CEOE en C/Diego de León, 50 – Sala José María Cuevas.

Desde el año 2011, WomenCEO se enfoca como asociación en el impulso de profesionales ejecutivas a los más altos niveles de gobiernos de las empresas, para aumentar su visibilidad y promover la incorporación a Comités de Dirección y Consejos de Administración.

 

Programa de la X Jornada Buen Gobierno Corporativo WomenCEO

El evento consta de un programa completo de ponentes destacados y una duración desde las 9 horas de la mañana hasta las 14 horas de la tarde. Se incluye el programa:

9:00 – 9:15: recepción de asistentes.

9:15 – 9:20: Bienvenida a cargo de Dª Ana Lamas, Presidenta WomenCEO.

9:20 – 9:30: Bienvenida a cargo de Dª Fátima Báñez, Presidenta Fundación CEOE.

9:30 – 10:00: Dª Monserrat Martínez Parera, Vicepresidenta CNMV.

10:00-10:45: Retos pare el 2023 – Entrevista a Dª Beatriz Corredor, Presidenta REE por Dª Soraya Sáenz de Santamaría, Socia Cuatrecasas Gobierno Corporativo y Compliance.

10:45-11:00: Presentación WomenCEO/Diligent a cargo de Dª Laura Espinosa, Country Manager Diligent.

11:00-11:30 Break desayuno.

11:30-11:45: Estudio Retribución Consejeros, Dª Claudia Morante, Head of Corporate Governance Georgeson.

11:45-12:45 Mesa Redonda. Las retribuciones de los consejeros en el punto de mira de los inversores institucionales y proxy advisor.

Dª Marieta Rivero – Consejera independiente Cellnex Telecom, comité de retribuciones y nombramientos, Consejera Independiente Gestamp, comité de sostenibilidad.

D. Juan Pablo Riesgo – Socio People Advisory Services EY.

Dª Emma Fernández – Consejera independiente Gigas, OpenBank, Metrovacesa, Axway.

Moderador: D. Carlos Sáez Gallego, Country Head of Georgeson.

12:45-13:45 Mesa redonda. ¿Existen planes de sucesión más allá del Primer Ejecutivo?

D. José María Beneyto. Socio fundador Governum. Profesor Harvard Law School, Director del Real Instituto de Estudios Europeos CEU.

Dª Mª Ángeles Alcalá. Consejera independiente Iberdrola. Comisión de auditoría y supervisión del riesgo.

Dª Isabel Martínez Torres-Enciso. Consejera independiente Federation European Risk & Management Association.

Moderador: D. Pedro Goenaga. Presidente APIA Fishers, Senio Advisor Domus VI / Board Unicskin.

13:45-14:00: Clausura.

Dª Teresa Riesgo. Secretaria General de Estado de Innovación.

D. Guiseppe Tringali. Consejero IE University, Presidente GCC de IE/EY, Director Fundación Vodafone España, Director Fundación EFE.

 

¿Cómo inscribirse al evento?

El aforo es limitado, por lo que la organización del evento ruega inscribirse antes del cierre de las plazas. Puede hacerlo a través de este formulario de inscripción.

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La gestión del Consejo de Administración es tanto un arte como una ciencia: los miembros del Consejo supervisan la dirección de la organización, ¿pero ¿quién supervisa la eficacia y eficiencia del consejo? Adoptar buenas prácticas dentro del Consejo de Administración puede agilizar las operaciones del Consejo y prepararle para responder a un panorama corporativo en cambio constante. Con oportunidades y riesgos evolucionando de manera constante, el Consejo necesita ser ágil, capaz y eficaz.

 

7 Buenas Prácticas del Consejo de Administración

Hemos identificado siete buenas prácticas en 2023 para mantener al Consejo en forma.

 

1. Vaya por delante de los nuevos riesgos, oportunidades y buenas prácticas

Mantenerse informado de las buenas prácticas en los Consejos de Administración es una buena práctica en si misma. Los Consejeros bien formados en el ámbito digital reconocen que aspectos como la ciberseguridad deben de estar en la mente de todos. Y mientras que el activismo accionarial se normaliza, los inversores activistas se han convertido en héroes inesperados, dirigiendo campañas que son mucho más reflexivas en cuanto al estado del mundo en el que las empresas operan, y más abiertas a compartir las ideas del Consejo de Administración de lo que eran hace unos años.

Al mirar hacia lo que nos espera en 2023, llegamos a la conclusión de que el mundo está en estado volátil. Pero tal y como comentó Maria Moats, líder de PwC’s Governance Insights Center, en un episodio reciente del programa de Diligent Inside America’s Boardrooms, el buen gobierno es esencial para los Consejos de Administración en un mundo incierto.

El buen gobierno no solo crea una sólida base para la supervisión efectiva, sino que también ayudar a aumentar la confianza con los interesados. Ambas son vitales para mantenerse al día en un paisaje cambiante a la hora de gestionar los riesgos más importantes de GRC en 2023.

Un nuevo enfoque en los riesgos es una de las grandes lecciones cuando analizamos el panorama de GRC en 2023, pero los riesgos más acuciantes están cambiando constantemente, al mismo tiempo que los requisitos regulatorios y legislativos con los que hay que cumplir. Estar al día de las buenas prácticas puede ser un reto, por tanto, unirse a foros de industria o sectoriales, o suscribirse a boletines relevantes ayudará a que pueda estar al día en cuanto a los cambios del mundo corporativo.

 

2. Mantenga la atención de los accionistas y las partes interesadas

A la hora de identificar las mejores prácticas del Consejo de Administración, todas las partes interesadas deberían estar en el epicentro de sus pensamientos. No solo hay que considerar las opiniones de los inversores, sino que todas las partes interesadas cada vez elevan más la voz sobre los asuntos que piensan que las organizaciones y los Consejos de Administración deberían priorizar, en comparación con años anteriores.

 

3. Cultive un enfoque ágil

La necesidad de tomar decisiones ágiles a nivel corporativo, que se hizo evidente durante la pandemia del Covid-19 es todavía mucho más importante en momentos de recesión. María Moats habla del potencial de la recesión y el hecho de que algunos ya consideran a Europa en recesión como un factor clave para un mejor gobierno corporativo. También aporta ímpetu para un enfoque ágil. Ser capaz de adaptarse a las condiciones predominantes es un prerrequisito para los Consejos de Administración de éxito.

 

4. …y la capacidad de adaptación

Esto es esencial para los Consejos de Administración. Los mejores reconocen cuando necesitan conocimientos externos, con otro tipo de habilidades provenientes de fuera del sector. Revisan nuevas tendencias en la constitución de los Consejos, como la llegada de los comités tecnológicos de los Consejos de Administración para gestionar riesgos cambiantes. En 2023, la flexibilidad es una de las mejores prácticas de los consejos.

 

5. Retos sobre la diversidad de ideas

Se acabaron los días en los que los Consejos estaban dominados por un tipo demográfico de personas. Los negocios ahora reconocen que esa diversidad de pensamientos aporta una ventaja estratégica y es la base de una empresa ética, tal y como mencionamos en un informe del Diligent Institute.

¿Cómo estructurar un Consejo de Administración? La respuesta es aportar un diverso rango de pensamiento. Explore los beneficios de mentoring inverso como una manera de abandonar antiguas maneras de pensar.

Pregúntese si hay barreras a la igualdad en su Consejo, y asegúrese de que el plan de sucesión le permite construir una cartera de consejeros de amplia diversidad.

 

6. Póngase al día en cuanto al gobierno corporativo

Sea siguiendo buenas practicas en separar los roles del CEO y del Presidente, o asegurando un proceso robusto de auditoría de las decisiones del Consejo de Administración, las buenas prácticas en GRC deberían ser el enfoque del Consejo.

Gestionar más reuniones del Consejo de Administración de forma efectiva es un elemento clave, asegurando que la información se comparte a tiempo antes de las reuniones, para que las decisiones se tomen desde todos los ángulos y se acuerden las actividades para ejecutar todas las tareas del consejo y de cumplimiento legal.

 

7. Explore todas las rutas posibles para un Consejo más eficiente

La disciplina en la gestión de las reuniones del Consejo de Administración no solo beneficia a los procesos de gobierno. Los consejeros están muy ocupados e intentan equilibrar esas responsabilidades dentro del Consejo con otros retos en sus vidas.

Las reuniones del Consejo y los próximos pasos que surgen de ellas deben de realizarse de la manera más eficiente posible para maximizar el mejor uso del tiempo de los consejeros. La tecnología de software de gestión de Consejos facilita la colaboración, acelera las reuniones en la organización y aumenta la seguridad, ahorrando tiempo de los consejeros y ayudándoles a tomar mejores decisiones basadas en datos.

 

Implementar buenas prácticas para acelerar la evolución de su Consejo

La gestión del consejo es una labor de artesanos, en ocasiones revisar las buenas prácticas del Consejo es una buena disciplina. Estas 7 prácticas enumeradas anteriormente aportan unos cimientos de partida para cualquier equipo de consejeros que quiera mejorar.

Cada vez más Consejos de Administración reconocen los beneficios del software de gestión de consejos de administración para mejorar la gestión de los consejeros. Este software le puede ayudar a gestionar su Consejo con confianza, minimizando los procesos manuales y de administración, al mismo tiempo que crea un ambiente de trabajo más seguro y robusto.

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Las organizaciones de todos los sectores están dispuestas a reducir su huella corporativa de emisiones de gases de efecto invernadero y otros problemas menos conocidos, como el uso del agua y los nuevos contaminantes, que aún no son conocidos por el gran público.

También están dispuestas a demostrar que están dando pasos al respecto y obteniendo resultados. A medida que las empresas avanzan en su enfoque ambiental, social y de gobierno corporativo (ESG), desde los informes que cumplen los requisitos normativos hasta la integración estratégica, es fundamental elaborar informes sobre los efectos de su estrategia de ESG.

Una evaluación de la materialidad ESG puede ser un primer paso lógico en este proceso, lo que permite a las organizaciones centrar sus programas de ESG en lo importante. La amplitud de los temas incluidos en los parámetros de ESG puede dificultar la decisión sobre qué priorizar; una evaluación de la materialidad de ESG puede ser de gran ayuda para afinar la estrategia al máximo.

 

¿Qué es una evaluación de materialidad de ESG?

Simplificando, una evaluación de materialidad de ESG significa identificar las prioridades de ESG más urgentes para una empresa.

Al ayudarle a comprender la importancia relativa de las distintas cuestiones de ESG para su organización, una evaluación de la materialidad de ESG puede permitirle centrar la acción donde sea más necesaria para maximizar sus efectos.

La agencia de calificación S&P señala que «Puede que algunos factores de ESG solo tengan el potencial de producir efectos financieros. Otros pueden tener efectos financieros limitados, mientras que el efecto en los grupos de interés es considerable». Por lo tanto, es importante tener en cuenta estos dos aspectos de la materialidad a la hora de revisar las implicaciones de los temas y las estrategias de ESG.

 

¿Qué es el ESG de doble materialidad?

Es posible que haya oído hablar de la doble materialidad de ESG. Este concepto se refiere a las evaluaciones y clasificaciones de la materialidad de ESG que tienen en cuenta los efectos financieros y generales del rendimiento en temas sociales y medioambientales de una empresa.

En términos prácticos, implica que no solo se evalúan los riesgos o costes financieros de un historial deficiente de emisiones de gases de efecto invernadero, por ejemplo, sino también los efectos más intangibles, como los de reputación y los sociales. Implica estudiar los temas relacionados con ESG desde una perspectiva puramente financiera y a través de los ojos de los grupos de interés.

Un informe publicado en 2021 por la Sloan School of Management del MIT y la London Business School puso de manifiesto, como señala el Financial Times, «grandes discrepancias en las mediciones de ESG, repetidos problemas en la calidad de los datos y errores en la evaluación de las calificaciones de las empresas con respecto a los resultados financieros».

Esta subjetividad relacionada con las divulgaciones y declaraciones sobre ESG es un argumento de peso a favor de la doble materialidad de ESG: una priorización y una evaluación que combinan las opiniones de los grupos de interés con sus efectos tangibles y financieros.

Sin embargo, tal como explica el Financial Times en su artículo, este enfoque de doble materialidad no es universalmente aceptado. Actualmente, «los reguladores siguen divididos sobre qué camino emprender». Mientras que el IFRS, el organismo de informes financieros con sede en EE.UU., parece favorecer la posición de materialidad única, la Comisión Europea se dirige hacia un enfoque más amplio de doble materialidad.

 

¿Por qué debe hacer una evaluación de materialidad de ESG?

Como hemos mencionado, el tema de los factores de ESG es muy amplio y abarca desde las cuestiones sociales hasta las de sostenibilidad. Las organizaciones que desean acelerar su rendimiento de ESG a veces tienen dificultades para organizar sus acciones, lo que crea a programas inconexos y no optimizados que no alcanzan todo su potencial.

Una evaluación de la materialidad de ESG puede ayudarle a centrarse en lo importante y garantizarle que está invirtiendo su tiempo y sus recursos en las áreas que se valoran más y tendrán mejores resultados.

 

Ventajas de la evaluación de materialidad de ESG para su organización

• Identificación de las áreas de ESG que tienen el mayor efecto en los resultados financieros de su empresa y en la percepción pública.
• Mejora del compromiso y las relaciones con los grupos de interés al garantizar que la estrategia corporativa de ESG está en línea con sus exigencias.
• Identificación de los riesgos financieros y de otro tipo de tomar medidas (o no tomar ninguna).
• Conocimientos sobre las nuevas tendencias de ESG; una evaluación de la materialidad detectará los nuevos problemas y los ejes que se repiten.
• Liderazgo en cuanto a los nuevos riesgos medioambientales, sociales y de gobierno corporativo, una consideración clave en este entorno en constante cambio en el que las amenazas varían cada día.
• Análisis de las ventajas relativas de actuar en relación con unos problemas frente a otros.
• Obtener los argumentos para solicitar la inversión en actividades prioritarias de ESG.
• Creación de un punto de referencia para la medición del rendimiento de ESG.
• Alineación de los informes de ESG y las comunicaciones de los grupos de interés con los problemas principales identificados en la encuesta que realiza.
• Perfeccionamiento del programa de ESG para obtener resultados más rápidos y mejores.

 

Ventajas de la evaluación de materialidad de ESG para sus grupos de interés

Se consulta a los grupos de interés de todas las áreas (clientes, inversores, empleados y proveedores) para involucrarlos en su estrategia de ESG y obtener su compromiso y aceptación.

• Se da prioridad a los problemas de gran importancia para los grupos de interés, como los efectos en el entorno local o las prácticas sostenibles de la cadena de suministro, que así se ponen de relieve.
• Así, las estrategias de ESG afectan positivamente a estos grupos de interés; por ejemplo, si reconoce que su organización está en riesgo de escasez de profesionales competentes porque está pagando salarios no competitivos, los salarios subirán y beneficiarán la economía local en un círculo justo.

 

Cómo llevar a cabo una evaluación de materialidad de ESG

Su siguiente pregunta será, lógicamente: ¿cómo se lleva a cabo una evaluación de materialidad de ESG?

Estos nueve pasos ofrecen una hoja de ruta para cualquier organización que vaya a realizar una evaluación de materialidad de ESG:

1. Defina el alcance y los objetivos de su evaluación de materialidad. ¿Qué definirá como «material»? ¿A quién pedirá opinión? ¿Tendrá en cuenta los efectos financieros o solo la opinión de los grupos de interés?
2. Identifique a los grupos de interés internos y externos que participarán.
3. Identifique los posibles problemas para su inclusión. Empiece con una lista exhaustiva y luego afínela para asegurarse de que no se pasa nada por alto.
4. Agrupe, priorice y reduzca las incidencias para crear una preselección final.
5. Diseñe la encuesta que utilizará para recabar la opinión de los grupos de interés.
6. Plantéese probar la encuesta de materialidad internamente antes de compartirla con los grupos de interés.
7. Envíe la encuesta de evaluación de la materialidad de ESG a los grupos de interés.
8. Analice los resultados.
9. Priorice las acciones en función de los resultados de la encuesta de materialidad.

Es importante no olvidar ofrecer sus comentarios a los grupos de interés durante el proceso y al acabarlo. A nadie le gusta ver que ha invertido tiempo en compartir sus opiniones sin recibir ninguna respuesta. Manténgase cerca de los grupos de interés durante todo el proceso para garantizar su aceptación continua.

Si va a tener en cuenta los efectos financieros y las opiniones de los grupos de interés, deberá integrar ambos en su proceso de evaluación de materialidad para asegurarse de cumplir los requisitos relativos a la doble materialidad.

 

Alinee la estrategia corporativa con sus prioridades de ESG

Una evaluación de la materialidad de ESG puede ayudarle a centrar sus esfuerzos, crear los argumentos para conseguir inversión en proyectos de ESG, aumentar la aceptación de los grupos de interés y, en última instancia, crear programas de ESG más eficaces para su organización.

En un ámbito en el que las normativas externas, las regulaciones, la legislación y las prioridades del público evolucionan constantemente, una evaluación de la materialidad puede aportar claridad y poner de relieve el objetivo de sus acciones en materia de ESG, para minimizar la incertidumbre y la subjetividad.

Como líder corporativo, puede sentirse bajo presión para dirigir el enfoque y los resultados de ESG de su organización. Sin embargo, reducir los riesgos y capitalizar las oportunidades de los factores de ESG le exige que comprenda los problemas para tomar medidas fundamentales.

El programa de certificación de liderazgo climático de Diligent le capacita para supervisar los parámetros medioambientales de ESG, gestionar el riesgo climático y crear estrategias de crecimiento sostenible para su empresa.

Este programa se ha creado con la ayuda de expertos del sector y está disponible en un formato de aprendizaje online interactivo y flexible.

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El pasado 28 de Noviembre del 2022 la Unión Europea aprobó la nueva Directiva de Divulgación de Información Corporativa sobre Sostenibilidad, que a partir de ahora conoceremos por sus siglas en inglés CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive).

En 2018, el Parlamento solicitó una revisión de la anterior Directiva sobre Información no Financiera, conocida como NFRD (Non Financial Reporting Directive), al considerar que no era suficiente para promover una información coherente, fiable y representativa de la situación de las empresas en temas de sostenibilidad. Como respuesta a dicha demanda, la Comisión presentó en 2022 una propuesta que derivó en la CSRD recientemente aprobada.

 

¿Para qué sirve la CSRD?

La nueva Directiva pretende reforzar las obligaciones de las empresas de informar sobre el impacto de su actividad en el medioambiente y las personas, así como facilitar la disponibilidad de información de sostenibilidad a los inversores. La Directiva promueve que la información no financiera tiene el mismo valor e importancia que la información financiera, impulsa medidas que sean comparables y medibles, e incrementa la fiabilidad de la información combatiendo de esta forma el “greenwashing”.

La Directiva ha entrado en vigor a los 20 días de su publicación en el Diario Oficial de la UE, ahora los estados miembros cuentan con 18 meses para trasponer la Directiva a legislación local, con un calendario de entrada en vigor en tres etapas:

• Las grandes empresas, que ya estaban sujetas a la NFRD, consideradas empresas de interés público con más de 500 empleados, deberán presentar la nueva información relativa al ejercicio 2024, durante 2025.
• Las grandes empresas, que no estaban sujetas a la NFRD, y cumplan dos de tres de los siguientes parámetros: entre 250 y 500 empleados, ventas superiores a 40 millones de euros, activos superiores a 20 millones de euros, tendrán que presentar la información relativa al ejercicio 2025, durante 2026.
• Finalmente, se fija el ejercicio 2026, a presentar durante 2027, para pymes cotizadas y otras pequeñas empresas.

Como podemos ver, el ámbito de aplicación se ha ampliado sustancialmente. Se estima que alrededor de 50.000 entidades se verán afectadas por esta nueva normativa dentro de la Unión Europea, frente a las 11.700 que lo estaban con la anterior NFRD. Se incluye también como novedad las empresas no establecidas en la UE, pero con un volumen significativo de actividad dentro de la UE, que se ha cifrado en más de 150 millones de euros.

 

Novedades de la CSRD

Veamos cuales son las principales novedades que nos aporta esta Directiva. La información que incluir se reportará en base a los nuevos estándares (ESRS – European Sustainability Reporting Standards) que emitirá el grupo consultivo en materia de información financiera de la UE. Actualmente se encuentran en fase de consulta y se organizan en base a tres grandes capítulos:

• factores ambientales (economía circular, uso de recursos y adaptación al cambio climático)
• social (medidas de igualdad, condiciones laborales, respeto a los derechos humanos)
• gobernanza (sistemas internos de control, ética y cultura empresarial, gestión de riesgos)

Si bien en un comienzo serán comunes para todos los sectores, si está previsto que se especialicen sectorialmente en una segunda fase.

Se hace obligatorio contar con un proceso de certificación llevado a cabo por una auditoría independiente, para verificar su razonabilidad. Si bien es cierto que en una primera fase dicha verificación será “limitada”, la intención es convertirla en “razonable” en el medio plazo. Dicha información deberá incluirse en el Informe de gestión que acompaña a los estados financieros, y será identificada como “Información sobre sostenibilidad” y no como información no financiera.

Por último, deberá presentarse en formato digital para facilitar su acceso y comparabilidad por parte de inversores y público en general. La idea es establecer un sistema de ventanilla única, mediante una plataforma digital común.

Se trata de un avance significativo en materia de sostenibilidad, que se irá concretando poco a poco. Nos parece importante señalar que la emisión de unos estándares propios (ESRS) deberá alinearse con otros estándares a nivel global (ISSB, SEC), evolucionando hacia una homogeneización que permita contar con sistemas similares en cualquier país del mundo.

A nivel empresarial, esta evolución implica nuevos retos. Las empresas deberán contar con unos sistemas de control interno mucho más robustos, que garanticen toda la información que se desglose, implicará nuevas métricas, nuevas formas de medir y reportar, incluso nuevas formas de retribuir a sus empleados.  Confiamos que todo ello redunde en una mayor transparencia y conocimiento sobre los avances en materia de sostenibilidad, favoreciendo a los que realmente creen en la sostenibilidad y la incorporan en sus prioridades, ayudando a la toma de decisiones de los inversores y financiadores, y aupando la sostenibilidad al nivel de la información financiera.

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Se entiende por Consejero independiente aquel consejero que no mantienen ningún tipo de vínculo con la empresa, no mantiene posiciones accionariales significativas, no ejerce ni ha ejercido puestos ejecutivos y no representa a ninguno de sus accionistas. Esta posición de imparcialidad le permite participar en la toma de decisiones de forma objetiva y garantizar una actitud neutral en el Consejo.

Los consejeros independientes son una figura relativamente reciente en el ámbito del gobierno corporativo. Su figura se introdujo por primera vez en España en la Ley del Mercado de Valores de 1988, en cuyo artículo 35 se introdujo la obligatoriedad de contar con al menos un tercio de consejeros independientes en aquellas sociedades cotizadas en un mercado de valores.

 

Código de Buen Gobierno de la CNMV

Con posterioridad, en el Código de Buen Gobierno (CBG) de la CNMV, publicado por primera vez en 2002, se recogió este mismo porcentaje de consejeros independientes. El actual CBG establece en su recomendación 17 que el número de consejeros independientes debe representar al menos la mitad del Consejo, y establece un porcentaje inferior en caso de empresas con accionistas de referencia superiores al 30% o de baja capitalización.

Si bien esta recomendación no se aplica en el caso de las empresas familiares, se trata de una buena práctica de gobierno corporativo que sería deseable para todas aquellas sociedades que tengan cierto tamaño y deseen seguir las recomendaciones de buen gobierno para mejorar su independencia y ayudar a preservar los intereses de los accionistas y del resto de stakeholders.

Los consejeros independientes deberán ser designados atendiendo a su experiencia, competencias y prestigio profesional. Para valorar su idoneidad se tendrán en cuenta las necesidades en materia de competencias que tiene el Consejo, siendo muy aconsejable contar con la ayuda de un asesor independiente.

 

Beneficios de los consejeros independientes

Entre los beneficios que aportan los consejeros independientes al gobierno de la empresa nos gustaría destacar algunos. En primer lugar, favorece la toma de decisiones, al promover una mayor diversidad de opiniones, con diferentes puntos de vista basados en la experiencia, que conducirá a una toma de decisiones más informada y equilibrada.

Además, evita los conflictos de interés, al tratarse de consejeros que no tienen intereses particulares ni ninguna vinculación con la empresa, sus decisiones se basarán en obtener el mayor beneficio para la empresa y todos sus accionistas. Y fomenta la trasparencia, al no tener un compromiso con ninguna parte interesada, contribuirán a una mayor trasparencia en la toma de decisiones en el Consejo.

Por último, los consejeros independientes pueden ayudar a fortalecer la confianza en el Consejo por parte de todos los stakeholders, al ser garantes de una toma de decisiones ética, trasparente y objetiva, donde priman los intereses de la empresa, sus accionistas y resto de stakeholders.

 

Remuneración del consejo de administración

De acuerdo a lo establecido en el CBG, la remuneración del consejo de administración en su conjunto será la adecuada para atraer y retener a los consejeros que cumplan el perfil necesario, así como retribuir su dedicación, cualificación y responsabilidad, pero todo ello sin comprometer la independencia de criterio de los consejeros no ejecutivos, entre los cuales se encuentran los independientes.

En el caso de las Comisiones delegadas del Consejo, tanto la Comisión de Auditoría como la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, el presidente debe ser un consejero independiente para reforzar su especialización, independencia y ámbito de actuación. En ambos casos debe tratarse de personas con conocimientos y experiencia demostradas en las materias objeto de cada una de las comisiones.

La sociedad deberá establecer los criterios que deben cumplir los consejeros independientes para ser considerados como tales, así como un procedimiento que permita identificar y valorar el cumplimiento de los mismos. En este sentido, se indica que la sociedad deberá hacer público a través de su web el perfil profesional de sus consejeros, indicando la categoría de consejero a la que pertenece, así como la fecha de su primer nombramiento y posteriores reelecciones, así como otros consejos a los que pertenece u otras actividades remuneradas.

En definitiva, el papel del consejero independiente ha seguido cobrando importancia, dado que es una figura clave en el gobierno corporativo de las empresas cotizadas, y poco a poco se está incorporando también en las no cotizadas. Su figura aporta imparcialidad, objetividad e independencia de criterio, al velar por todos los intereses de los stakeholders participando de manera activa en la toma de decisiones de los consejos de administración. Sin duda, la incorporación de consejeros independientes está directamente relacionada con la mejora del gobierno corporativo de las empresas.

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