En este artículo se describen los retos fundamentales de la optimización de un rendimiento sostenible, el cumplimiento legal y la reputación en el sector. Además de ello, se ofrece una invitación para que los Consejos de Administración puedan conocer cómo mejorar sus herramientas y acelerar la transformación digital.

La industria de la automoción abarca una amplia gama de empresas y organizaciones comprometidas en el diseño, desarrollo, fabricación, comercialización, venta, reparación y modificación de vehículos automotores. Su dimensión es formidable. No en vano hablamos de una de las industrias más grandes del mundo en la generación de ingresos (por ejemplo, en Francia representa el 16% de su producción económica, margen que se eleva hasta el 40 % en países como Eslovaquia). Representa así mismo la industria a escala planetaria con el mayor gasto en investigación y desarrollo por empresa.

Las cifras de negocio del sector de automoción producen admiración. En el ámbito del viejo continente, el sector del automóvil genera 374.600 millones de euros de ingresos fiscales para los gobiernos en los principales mercados europeos, además de un superávit comercial de 79.500 millones de euros. Su importancia es tan sustancial en el concierto europeo que su facturación representa casi el 8% del PIB de la UE. Así mismo, funciona como una industria de referencia en el ámbito de la inversión y la innovación. Hasta el punto de que lidera las industrias en la faceta de I+D, con una inversión de 58.800 millones de euros en I+D al año, lo que supone el 32% del total que se genera en la Unión Europea.

En nuestro país, la facturación de la industria de automoción en su conjunto (fabricantes y componentes) constituye el 10% del PIB español y es artífice del 18% del total de las exportaciones españolas. Su valor se aprecia en el hecho de que el superávit comercial del sector fabricante de vehículos representó los 18.900 millones de euros en 2021.

´Fotografía´ actual del sector automovilístico en 2022

Si tomamos como referencia los datos publicados por la Asociación Europea de Fabricantes de Automóviles (Acea), las matriculaciones mundiales de automóviles que se registraron en 2022 ascienden a los 66,2 millones de unidades. Un dato muy estimable que se sustenta en el repunte de las ventas que se cuantificó en el último trimestre. Si desbrozamos los datos de la demanda en el ámbito internacional, esta está todavía un 11,6% por debajo de los niveles previos a la pandemia, de acuerdo con los datos que aporta el Informe económico y de mercado de la industria de automoción de la UE en 2022.

En cuanto a los resultados en 2022, desagregados por países, los principales productores de automóviles de la UE consolidaron un crecimiento, con la excepción de Eslovaquia (-1,3%). En concreto, Alemania capitaneó el sector con 3,3 millones de automóviles fabricados (un 13,2% más que en 2021), secundada por España, con 1,7 millones de vehículos, lo que representa un 6,5% más que el ejercicio anterior. Mientras que Francia finalizó el año en quinto lugar, pese a experimentar un crecimiento interanual del 10,3%, con cifras que aún no rebasan el umbral del millón de unidades.

Cuál es la propuesta de valor de la industria de la automoción

La propuesta de valor de la industria de automoción se centra en su faceta como generador de crecimiento y prosperidad a escala mundial. Su principal aportación a la vida de las personas se traduce en su contribución social, al posibilitar la movilidad de las personas de manera eficiente, segura y asequible, con márgenes objetivamente económicos, disponibles para la mayor parte de la población. Esta industria funciona también como motor de innovación, creador de empleo de calidad y eje vertebrador de comercio a escala internacional.

Principales desafíos que afronta el sector automovilístico

• Construir una industria más sostenible, de marcado acento verde. Posiblemente, el reto número uno que moviliza a la industria de la automoción sea el de construir una economía más eficiente y sostenible. Por un lado, los gobiernos están desarrollando un marco legislativo mucho más exigente para minimizar las emisiones de carbono en el ámbito automovilístico. Por otro lado, la población mundial es cada vez más consciente del cambio de hábitos de consumo que se requieren para lograr una emisión de huella de carbono neutra y contribuir activamente a la preservación de la biodiversidad a escala planetaria. Tanto es así que, según un reciente estudio de KPMG, una red global de firmas de servicios profesionales que ofrece servicios de auditoría, tres de cada cuatro ejecutivos del sector de la automoción están convencidos de que hacer un uso más eficiente de los recursos será uno de los principales impulsores de la industria y se convertirá en tendencia hegemónica del sector. Por este motivo, la movilidad eléctrica es una de las tendencias predominantes del sector automoción, que se vislumbra como esencial para 2025. Entre los beneficios que producen los automóviles eléctricos está el hecho de que generan cero emisiones y su bajo coste de carga. También es muy reseñable el hecho de que producen menos averías mecánicas y que requieren un mantenimiento casi inexistente. También destacan por una mayor eficiencia del motor, comodidad y confort, así como unas crecientes facilidades para su uso en las ciudades. Así mismo resulta pertinente citar algunos factores que mejorarían esa sostenibilidad en la industria de los vehículos, como la producción de menos residuos generados por la actividad de la empresa, sistemas de trabajo y fabricación eficientes, electricidad procedente de fuentes renovables, calefacción no contaminante, procesos de pintado ecológico y eficientes, materiales ecológicos y reciclados o reacondicionamiento de piezas, como se detalla en este interesante artículo realizado sobre Volvo.
• La digitalización plena del sector: mejorando la seguridad y comodidad de los conductores. En el ranking descrito por KPMG, la prioridad número dos en la agenda de los ejecutivos es la digitalización como habilitador clave. Esa digitalización del sector del automóvil comporta avances en conducción autónoma, a través del IoT (internet de las cosas) o el Big Data, lo que genera nuevos servicios y modelos de negocio. En esencia, un vehículo conectado es un coche equipado con acceso a internet. Por norma general, estos coches también tienen acceso a una red de área local inalámbrica o por satélite, lo que posibilita que el vehículo comparta acceso a internet con otros dispositivos, lo que se traduce en valores añadidos como que el vehículo nos avise que estamos excediendo el límite de velocidad, o beneficios en términos de confort como la activación a distancia de forma remota del sistema de climatización antes de entrar en el vehículo.
• La IA como instrumento de seguridad vial. El algoritmo de Inteligencia Artificial (IA) posibilita ventajas tan relevantes como definir la gravedad de los daños en la carretera, apoyando a los conductores y a los propietarios de flotas a minimizar el riesgo de accidente y a prevenir daños en neumáticos y vehículos.
• Renovación del Parque Automovilístico. Urge una renovación del parque automovilístico, abandonando el antiguo modelo y apostando por uno más sostenible y eficiente. Una iniciativa esencial, tanto en términos económicos, de generación de empleo, como de crecimiento sostenible, ya que la reciente Ley de Cambio Climático y Transición Energética de España, aspira a la plena descarbonización de la economía antes de 2050.
• La transformación digital de los Consejos de Administración en el sector de automoción: optimizando su rendimiento, cumplimiento legal y reputación. Los consejeros que guían el funcionamiento de las empresas automovilísticas deben contar con herramientas de gobierno corporativo que les permitan tomar mejores decisiones para cumplir la legislación vigente y atender las obligaciones que tienen con sus terceras partes. Un buen gobierno corporativo en este sector debe de velar activamente para evitar escándalos como evasión fiscal, corrupción, así como una excesiva remuneración del consejo en relación a otras empresas similares en el sector, gracias al sistema de gestión documental de Diligent Boards y su afinado sistema de análisis de riegos, al tiempo que conjura problemas medioambientales en la producción de los vehículos, para mejorar así sus medidas de ESG.

Líneas maestras de cómo será el futuro del sector de la automoción

Según un informe de PwC, firma de referencia en el ámbito de la auditoría y la consultoría, el ´retrato promedio´ del coche del futuro será “eléctrico, autónomo, compartido, conectado y actualizado cada año”. El mismo estudio prevé también que para el año 2030 el cambio será crucial por el influjo de la tecnología y de la movilidad compartida. De esta manera, en Europa se augura una reducción del parque de vehículos del 25%, mientras que en EE.UU. se calcula que esa reducción será de un 22%. En esa dirección, la extensión del uso compartido de los coches y las restricciones al tráfico en entornos urbanos para reducir su impacto ambiental serán factores muy relevantes que configurarán las líneas maestras del sector, según se apunta en el estudio El futuro de la automoción, elaborado por el Instituto de la Economía Digital de ESIC (ICEMD).

Dado el contexto de exigentes y cambiantes retos del sector de la automoción, la transformación digital del Consejo de Administración debe ser tomada con seriedad para conseguir y fomentar un buen gobierno corporativo gracias a un portal eficiente para el Consejo de Administración.

Haga clic aquí para acceder a una demostración online sin coste de las herramientas de Diligent y conozca de primera mano cómo le podríamos ayudar.

The post Principales retos de desarrollo del gobierno corporativo en el sector de la automoción appeared first on Diligent - España.

• Milestone

A few highlights ✨:

• Require PHP 7.2+ (drop support for PHP 7.0 and 7.1) #4848
• New XML+XPath mode for fetching XML documents when there is no RSS/ATOM feed #5076
• Better support of feed enclosures (image / audio / video attachments) #4944
• User-defined time-zone #4906
• New CLI script cli/sensitive-log.sh to help e.g. Apache clear logs for sensitive information such as credentials #5001
  • See also CVE-2023-22481
• Mark some themes as tentatively deprecated: BlueLagoon, Flat, Screwdriver #4807
  • 🙋 Reach out if you disagree, especially if you are interested in helping maintaining one of them
• Many UI improvements

This release has been made by several new contributors @axeleroy, @hippothomas, @mincerafter42, @sad270, @zhzy0077, in addition to our regular contributors @Alkarex, @ColonelMoutarde, @Frenzie, @myuki, @aledeg, @marienfressinaud, @math-GH, @miicat, @nicofrand, @yzqzss ... Thank you!

Detailed tracked changes.

Full changelog:

• Features
  • New XML+XPath mode for fetching XML documents when there is no RSS/ATOM feed #5076
  • Better support of feed enclosures (image / audio / video attachments) #4944
  • User-defined time-zone #4906
  • Improve HTML+XPath mode by allowing HTML content #4878
  • Search only on full tag names and not on parts of tag names #4882
  • Allows searching for parentheses with \( or \) #4989
  • Firefox-compatible sharing service for mailto: links for webmail services #4680
  • Add sharing to archive.org #5096
  • Increase max HTTP timeout to 15 minutes #5074
• Compatibility
  • Require PHP 7.2+ (drop support for PHP 7.0 and 7.1) #4848
  • Workaround disabled openlog() or syslog() #5054
• Deployment
  • Docker default image (Debian 11 Bullseye) updated to PHP 7.4.33
  • Docker: alternative image updated to Alpine 3.17 with PHP 8.1.16 and Apache 2.4.55 #4886
  • More uniform time-zone behaviour #4903, #4905
  • New CLI script cli/sensitive-log.sh to help e.g. Apache clear logs for sensitive information such as credentials #5001
  • New CLI script cli/access-permissions.sh to help apply file permissions correctly #5062
  • Improve file permissions on ./extensions/ #4956
  • Update Apache mime type font/woff #4894
  • Re-added a git latest branch (instead of a tag) to track the latest FreshRSS stable releases #5148
• Bug fixing
  • Fix allow disabling curl proxy for specific feed, when proxy is defined globally #5082
  • NFS-friendly is_writable() checks #4780
  • Fix error handling when updating feed URL #5039
  • Fix feed favicon after editing feed URL #4975
  • Fix allow Ctrl+Click to open Manage feeds in new tab #4980
  • Fix empty window opened when pressing space after page load #5146
  • Fix keep current view when searching #4981
  • Fix mobile view: scroll main area again after closing slider #5092
  • Fix change confirmation when leaving sharing service config #5098
  • Fix sharing to Lemmy #5020
• Security
  • API avoid logging passwords CVE-2023-22481
  • Remove execution rights on some files not needing it #5065
  • More robust application of file access permissions #5062
• UI
  • Improve search box #4994
  • Improve navigation menu structure #4937
  • More consistent sorting of feeds alphabetically #4841
  • Improve reader view on mobile screen #4868
  • Various UI and style improvements #4681, #4794
    #4800, #4850, #4865,
    #4872, #4874, #4889,
    #4890, #4891, #4897,
    #4899, #4910, #4923,
    #4927, #4960, #4985,
    #4998, #5034, #5040,
    #5055, #5058, #5097,
    #5100
• Themes
  • Dark mode for Origine and Origine compact themes #4843
  • Improve Ansum and Mapco #4938, #4959, #4967,
    #4983, #4995
  • Improve Dark pink #4881
  • Improve Nord theme #4892, #4979
  • Improve Origine #4893
  • Improve Origine compact #4873
  • Improve Pafat #4909
  • Improve Swage #4875, #4922, #4936,
    #5029
  • Mark some themes as tentatively deprecated: BlueLagoon, Flat, Screwdriver #4807
• i18n
  • Improve Chinese #4853, #4856
• SimplePie
  • No URL Decode for enclosure links #768
  • Fix case of multiple RSS2.0 enclosures #769
  • Sanitize thumbnail URL #770
  • Use single constant for default HTTP Accept header #784
• Misc.
  • Increase max feed URL length and drop unicity in database #5038
  • New support of Development Containers / GitHub Codespaces to ease development #4859
  • Update library lib_opml #4403
  • Code improvements #4232, #4651,
    #5024, #5025, #5028,
    #5032, #5158, #5045,
    #5049, #5063, #5084
  • Update dev dependencies #4993, #5006, #5109

El sector farmacéutico es una industria de la salud que impresiona por su incidencia en la generación de altos niveles de bienestar en las personas, así como por sus cifras de negocio y por su alta capacidad de inversión e innovación. No está de más recordar que la industria farmacéutica descubre, desarrolla, produce y comercializa fármacos para su uso como medicamentos para ser administrados a pacientes (o autoadministrados), con el objetivo de curarlos, vacunarlos o aliviar síntomas de las enfermedades o dolencias que padecen.

En cuanto a las cifras, hablan por sí solas. Según la información suministrada por Farmaindustria, la Asociación Nacional Empresarial de la Industria Farmacéutica establecida en España, la industria farmacéutica lidera la inversión mundial en I+D: hasta el punto de que ya supera los 200.000 millones de euros anuales de inversión, lo que representa ocho veces la inversión de la industria aeroespacial y de defensa. Así mismo, multiplica por 7 la de la industria química y dobla la de la industria informática. En esa dirección, un informe de la Federación Internacional de la Industria Farmacéutica estima que la inversión seguirá incrementándose más de un 4% anual en los próximos años. A escala nacional, la industria farmacéutica es uno de los sectores de mayor relevancia en la economía española, hasta el punto de generar unos ingresos superiores a los 22.000 millones de euros en 2020, según los datos de Statista, un portal de estadística online alemán. Su músculo económico es tan grande que trasciende el marco nacional para adquirir una dimensión internacional.

Ante semejante horizonte de desarrollo empresarial, urge optimizar las tareas que desarrollan los Consejos de Administración del sector, para maximizar así su función como eje vertebrador de desarrollo estratégico y comercial de las empresas farmacéuticas.

Desarrollo económico y de la salud a escala global de la industria farmacéutica

Según la Federación Internacional de la Industria Farmacéutica (Ifpma), en su informe anual de Facts and Figures 2022: The Pharmaceutical Industry and Global Health, donde explica la contribución que realiza cada año este sector a la salud, el bienestar y la economía mundial, el coste promedio de desarrollar un nuevo medicamento es de 2.600 millones de euros, hasta el punto de que es un proceso que puede durar 10-15 años, tanto para la elaboración de un medicamento como para el de una vacuna. Se trata de desarrollar un compromiso sostenido en el tiempo en el desarrollo del bienestar de las personas a las que atienden las empresas farmacéuticas. En esa dirección, actualmente hay 8.000 medicamentos en ensayos clínicos en todo el mundo, que abordan tratamientos contra el cáncer (que aglutina el mayor número de ensayos, 3148 en total), neurología y enfermedades infecciosas. En esa dirección, resultan altamente reseñables los avances producidos en el tratamiento de la hepatitis B y VIH (virus de inmunodeficiencia humana, causante del sida). Entre los últimos hitos logrados por esta industria, el informe también subraya el desarrollo de la tecnología ARNm, esencial en las vacunas que se han producido contra la covid-19.

Principales retos a los que enfrenta la industria farmacéutica

Es de especial interés una reflexión elaborada por iKN Spain, empresa dedicada a la organización de congresos y la formación de ejecutivos, en la que se cifran los principales retos de la industria farmacéutica. El primer desafío tiene que ver con la falsificación de medicamentos, que comporta dos claros prejuicios: el más grave, que afecta a la salud de la persona que se somete a un tratamiento, que se trata con un medicamento de más baja capacidad curativa que el original. Según señala la Organización Mundial de la Salud (OMS), la falsificación se sustenta en métodos muy flexibles, que buscan imitar los productos legales para no ser detectados. En ese proceso fraudulento, aparte de la pérdida de calidad del fármaco, se deteriora la reputación de marca de la empresa y el medicamento que son falsificados. En un mundo cada vez más digitalizado, urge que las empresas farmacéuticas habiliten canales online de calidad para establecer una relación satisfactoria con sus usuarios en una doble vertiente. Por un lado, atender todas sus consultas y dudas sobre la aplicación e incidencia de los medicamentos. Por otro, habilitar canales seguros y ágiles de compra para sus medicamentos. Es lo que se conoce como Pharma Industria 4.0.

Conectado con el punto anterior, los pacientes demandan una relación más cercana y verdadera con las empresas farmacéuticas, en la que prime la proximidad, el diálogo y la atención personalizada, algo que se puede conseguir si se profundiza en las posibilidades que abren las redes sociales y las herramientas digitales, y se habilitan los canales telefónicos e incluso presenciales más adecuados a cada circunstancia.

Por último, resulta prioritario, tanto en términos de justicia social como de reputación corporativa, que la industria farmacéutica se erija en agente activo de la agenda 2030, en la que se cifran los objetivos de desarrollo sostenible de la Organización de Naciones Unidas (ONU) para así mejorar la vida de las personas de una manera integral y avanzar en un mundo en el que prime el empleo cualificado.

Cómo adecuar el Consejo de Administración de una empresa farmacéutica a los desafíos actuales

El concepto Pharma 4.0 se vincula con el crecimiento digital. Su propuesta de valor radica en poner las nuevas herramientas digitales al servicio de la optimización del mercado de la industria farmacéutica, con el objetivo de hacerla evolucionar hacia un modelo de negocio en el que la tecnología centralice cada vez más procesos para así incrementar la productividad y la eficiencia de la industria farmacéutica.

Con esas coordenadas y exigencias, el Consejo de Administración necesita dar un paso adelante acorde con la envergadura que representa ese desafío digital. De manera global, las empresas del sector requieren optimizar los procesos de su Consejo de Administración y lograr un buen gobierno corporativo gracias a un portal competente para el Consejo de Administración.

Se trata de tomar las decisiones del Consejo de Administración y acceder a los documentos en un entorno único y seguro. Además, esta herramienta le debe permitir llevar a cabo las evaluaciones, redactar las actas y acceder a los documentos del Consejo con la mayor seguridad posible desde cualquier dispositivo, dadas las peculiaridades de la gestión de datos confidenciales dentro del sector farmacéutico. También es altamente recomendable que incentive la colaboración entre los miembros del Consejo gracias a un instrumento de comunicación en un entorno de confianza.

Haga clic aquí para disfrutar de una prueba con la que pueda conocer y dimensionar todas las posibilidades de nuestra herramienta online.

The post Claves para comprender en profundidad la propuesta de valor y los retos de la industria farmacéutica appeared first on Diligent - España.

Este artículo trata el evolutivo rol de los consejeros en el contexto de un Consejo de Administración cada día más profesionalizado y en el que los requisitos y formación necesarias de los profesionales que los componen no hacen más que aumentar.

Los lectores españoles de este blog puede que recuerden la película titulada “Una mente maravillosa” que narraba la historia del joven John F. Nash, un destacado matemático, protagonizada por el actor Russell Crowe. El Dr. Nash, conocido por su frase: “Narices adentro, dedos afuera” (o NIFO de sus siglas en inglés), tuvo realmente una vida de película con grandes logros entre los que se encuentran la fundación del Asociación Nacional de Directores Corporativos en los EE.UU. y el reconocimiento de sus investigaciones relacionadas con la Teoría de Juegos que le aportaron un Premio Nobel de Economía en el año 1994.

El rol tradicional del consejero

Habiendo presentado al autor de la cita “Narices adentro, dedos afuera”, vamos a centrarnos ahora en su significado, que suele ser representativa del nivel de involucramiento de los consejeros en el día a día de una organización.

Tradicionalmente se han asociado a los consejeros con roles de supervisión en temas como finanzas, operaciones y dirección corporativa, pero no deberían tener el hábito de tratar de ayudar a la toma de decisiones diaria.

El rol cambiante del consejero

Sin embargo, la historia nos dice que cada empresa es diferente, y los miembros del Consejo de Administración deben poder evaluar cuánta participación se necesite en un momento dado. Betsy Atkins, miembro de la junta de Wynn Resorts, SolarEdge Technologies, Enovix Corp. y SL Green Realty, considera qué papel deberían desempeñar las juntas en una entrevista realizada por el Diligent Institute (puede ver el video de la entrevista completa en inglés aquí).

• ¿Sigue siendo relevante para los consejeros la frase “Narices adentro, dedos afuera”?

Ante la pregunta de si los consejeros deberían comportarse más como los consejos de las empresas de capital riesgo, Betsy Atkins respondió que “hay que analizar la situación macroeconómica actual, dado que no nos habíamos encontrado con este estado de inflación en aumento, altos intereses, ralentización del crecimiento económico, etc. posiblemente desde hace unos 20 años. Se precisa un Consejo de Administración que sea más observador”.

• ¿Qué desencadenantes operativos podrían sugerir que un Consejo de Administración necesita profundizar más en su rol supervisor de la empresa?

A ello, la señora Atkins respondió: “hacer un análisis de la eficacia del Consejo en relación con otras empresas de su sector dividiendo el rendimiento en 3 niveles: superior, intermedio y bajo. Si la empresa cuenta con un nivel bajo de eficacia, entonces va a necesitar un nivel de involucración de sus consejeros mucho mayor para poder reorientar la estrategia y operaciones hasta que la empresa consiga mejores resultados.”

También comentó la necesidad de: valorar si el equipo ejecutivo actual está formado por las personas necesarias para liderar el cambio necesario sin la necesidad de una mayor intervención por parte del Consejo de Administración. Miro al Consejero Delegado (CEO en inglés), y en este ambiente cambiante está navegando y dirigiendo bien el barco o no está consiguiendo los resultados. ¿Tiene el equipo necesario para conseguir progresar? Si la organización está en el segmento de aquellas empresas cuyo rendimiento se categoriza en el nivel inferior dentro del sector que opera, entonces es cuando los directores ejecutivos necesitan más supervisión.

Al respecto de conseguir pasar a la acción, la Sra. Atkins comentó: “no espere a que las cosas mejoren, como consejero se deben de tener las conversaciones necesarias con el Consejero Delegado siempre que sea necesario.”

Si quiere aumentar la eficacia de las reuniones del Consejo de Administración, entonces contacte con Diligent para que podamos asesorarle sobre las soluciones existentes y casos de éxito de nuestros clientes.

The post El enfoque y evolución del consejero en asuntos operativos appeared first on Diligent - España.

Puede que algunos Consejos de Administración piensen que los factores de ESG son un asunto que puede pasar a un segundo plano.

Después de todo, los eventos del año pasado, incluidas las infructuosas campañas de activismo, las acusaciones de lavado de imagen verde y la creciente resistencia conservadora, podrían indicar una disminución de las exigencias a los consejeros para participar en las cuestiones medioambientales y sociales. Es probable que muchos de estos consejeros se sientan aliviados.

Pero, en un panorama empresarial plagado de nuevos riesgos y en constante cambio, los consejeros no deben pasar por alto que los factores de ESG siguen avanzando, no retrocediendo.

Esto significa que sigue habiendo presión para gestionar de forma adecuada todo lo relacionado con los factores de ESG. Ahora más que nunca, los Consejos de Administración deben comprender los problemas, mantener una supervisión adecuada e incorporar los asuntos de ESG a su estrategia corporativa general.

Una mayor transparencia para contrarrestar la reacción negativa al lavado de imagen verde  

Todos nos hemos familiarizado con el movimiento de activistas e inversionistas contra el lavado de imagen verde, desde la revelación el año pasado de las irregularidades en el sistema de puntuación de H&M hasta la demanda de Earth Island Institute contra Coca Cola. Cobró nueva fuerza en la conferencia de Davos de este año, donde el director de la ONU denunció los «dudosos y turbios marcos y estándares» actuales y pidió planes de transición «creíbles y transparentes» para alcanzar el impacto cero.

También estamos viendo cómo el activismo de valores, por lo general sin motivación financiera, converge con el activismo de los accionistas, con motivaciones económicas, lo que significa que las corporaciones deben demostrar aún más que sus acciones relacionadas con los factores de ESG funcionan.

Mientras tanto, sigue aumentando la demanda de inversiones sostenibles. Tanto los inversores particulares como los institucionales seguirán liderando el llamamiento para que los factores de ESG se integren en la estrategia corporativa. Esto hace que evaluar el rendimiento en cuanto a ESG sea aún más complicado. Las empresas que deseen hacerlo necesitarán nuevas herramientas, metodologías y tecnologías. Necesitan una puntuación de los factores de ESG.

Por qué es tan importante una puntuación de los factores de ESG 

Las divulgaciones corporativas y las relaciones con los accionistas se basan en la confianza. Las puntuaciones de los factores de ESG aumentan esta confianza mediante el uso de datos verificables para eliminar la subjetividad sobre la actuación de la empresa en cada uno de los aspectos medioambientales, sociales y de gobierno corporativo. Las puntuaciones de los factores de ESG ofrecen una transparencia respaldada por datos reales. Son indispensables para los ejecutivos, inversores, administradores de activos, reguladores, accionistas y otros grupos de interés que deben revisar y comparar con regularidad las empresas para evaluar posibles riesgos relacionados con los factores de ESG.

Podría pensarse que, actualmente, las puntuaciones de los factores de ESG son opcionales, pero los inversores pronto preguntarán por ellas. No es ningún secreto que los accionistas están más comprometidos que nunca. En el informe What Directors Think de 2023 del Diligent Institute, casi un tercio (el 32 %) de los encuestados señaló que el Consejo de Administración se había relacionado con mayor frecuencia con los accionistas durante los últimos 3 años. Los consejeros deben estar preparados para estas reuniones y conversaciones, y tener claros los datos adecuados.

Como escribió el CEO de Diligent, Brian Stafford, ,en diciembre del 2022: «Hasta que las empresas no puedan recopilar de manera eficaz las diferentes fuentes de datos clave sobre ESG, no podrán definir, comunicar, implementar, rastrear, informar ni evaluar las buenas prácticas de ESG de manera eficiente; tampoco podrán alcanzar un impacto cero ni ningún otro compromiso similar.

Consecuencias personales de la supervisión deficiente en el futuro 

La supervisión deficiente de las corporaciones o los Consejos de Administración en áreas como la diversidad del personal laboral y el cambio climático ha pasado a la historia. Los accionistas, incluidos los grandes inversores institucionales, han convertido su desaprobación en votos, propuestas y medidas legales.

Durante la temporada de reuniones anuales de accionistas del año pasado, los accionistas y los activistas presentaron más de 200 resoluciones medioambientales y sociales a las corporaciones en todo el país, un verdadero récord. Puede que la acción legal de ClientEarth contra los consejeros de Shell por su «mala gestión del riesgo climático» haya sido la primera de este tipo, pero no será la última.

Con estas tendencias y los cambios regulatorios recientes, ahora es más probable que los Consejos de Administración acaben en los tribunales, y poco probable que salgan bien parados. En los Estados Unidos, los tribunales de Delaware ya afirman que los accionistas pueden presentar demandas contra los consejeros que consideren incapaces de supervisar la gestión de los riesgos y el cumplimiento normativo.

Los consejeros pueden protegerse frente al activismo y los potenciales litigios y, al mismo tiempo, relacionarse de forma constructiva con los accionistas, explicando claramente cómo las iniciativas de ESG de la empresa crearán valor para los accionistas, así como al ampliar su supervisión a medida que las regulaciones de ESG alcanzan las cadenas de suministro. Al comprender cómo los inversores perciben sus puntuaciones de los factores de ESG y trabajar de manera proactiva para mejorarlas, los Consejos de Administración pueden demostrar aún más su compromiso con los factores de ESG a los accionistas y activistas.

Las puntuaciones son un punto de partida 

Cuando los Consejos de Administración se centren en las puntuaciones de los factores de ESG, deben tener cuidado. Estas son una fuente clave de información y una herramienta útil para eliminar la información irrelevante en relación con el rendimiento de ESG, pero las puntuaciones son un punto de partida, no el remedio para todo.

Puede haber cierta preocupación en relación con la coherencia de las puntuaciones de los factores de ESG y la calidad de los datos: en algunos casos, la organización que establece la puntuación puede basarse en la información pública de una empresa, mientras que otra puede proporcionar información más detallada de manera activa. Y, por ahora, los proveedores de puntuaciones de factores de ESG siguen definiendo y midiendo los parámetros de diferentes maneras.

Sin embargo, los Consejos de Administración con visión de futuro ya están utilizando puntuaciones de los factores de ESG para:

• Identificar los riesgos y las oportunidades asociados a los factores de ESG.
• Evaluar cómo las iniciativas específicas de ESG se alinean con una estrategia más general.
• Evaluar cómo está gestionando el Consejo de Administración la supervisión de ESG, incluida la forma en que los comités están alineados con varias iniciativas de ESG, y si los miembros tienen el conocimiento y la habilidad necesarios para llevar a cabo una supervisión eficaz.

Las puntuaciones de los factores de ESG ofrecen una línea de partida que las empresas necesitan para medir su éxito y alinear los factores de ESG con su estrategia general para demostrar a los accionistas y activistas que se toman estas iniciativas en serio.

«Mediante un enfoque más científico y basado en datos que aprovecha la tecnología escalable se pueden resolver problemas complejos», afirma Rebeca Minguela, fundadora y directora ejecutiva de Clarity AI. «Hay disponibles herramientas para la toma de decisiones y complementos para evaluar la sostenibilidad, y mejorarán aún con mayor rapidez. Estos, junto con una buena dosis de nuestro compromiso humano colectivo, nos permitirán alcanzar nuestro objetivo común de lograr un mundo realmente sostenible».

Cuando los factores de ESG no son solo una promesa, sino que están realmente integrados en el ADN de la empresa, se impulsan tanto su visión como sus beneficios.  Obtenga más información sobre Diligent ESG.

The post ¿Qué es la puntuación de los factores de ESG? Los Consejos de Administración deben saberlo appeared first on Diligent - España.

El pasado miércoles 15 de febrero de 2023 se celebró en la sede de Madrid de la Escuela de Negocios ESADE el evento “De Directiva/o a Consejera/o” enmarcado dentro de la Career Week. Contó con una presencia aproximada de 100 personas entre las 19:00 y 20:30 de la tarde.

Como indicó D. Mario Lara, Director ESADE Madrid & ESADE Center for Corporate Governance, la sesión iba dirigida a los antiguos alumnos del club de ESADE que buscan esa transición de puestos ejecutivos a los Consejos de Administración. D. Mario comentó: “cuando finaliza nuestra actividad como ejecutivos, cada uno de nosotros, por las capacidades y experiencias acumuladas, tenemos la posibilidad de ser llamados en ocasiones para compartir esa experiencia que hemos desarrollado durante nuestra carrera.”

Dª Ana Plaza, Vicepresidente del Club de Consejeros de ESADE Alumni, es consejera independiente de Linea Directa, Corporación Financiera Alba, Globalvia, y Vicepresidenta de la Asociación Española contra el Cáncer. Además de colaboradora del blog de Diligent España y agradeció la participación de Diligent como patrocinador del evento. Como coordinadora de la sesión presentó a:

• Dª Virginia Arce, consejera independiente y Presidenta de la Comisión de Auditoría de Indra.
• Dª Emma Fernández, consejera independiente de Axway y GiGAS Hosting, presidenta de la comisión de nombramientos y retribuciones de Metrovacesa y Openbank.
• Antonio Núñez, Senior Partner de Parangon Partners.

El rol del headhunter a la hora de seleccionar consejeros

D. Antonio Núñez, se dedica al asesoramiento y selección de profesionales de alto nivel, y representó el papel del headhunter en la mesa del evento. Preguntado por los perfiles actuales en la búsqueda de los consejeros, el Sr. Núñez respondió que cada vez las descripciones de los perfiles de los consejeros son más complejas, viendo algunos patrones de perfiles más demandados como directivos de perfiles de dirección general y financiera, con un mayor interés en atraer a mujeres profesionales y especialización en temas de sostenibilidad, transformación digital y riesgos. También se buscan más soft skills desde la pandemia del COVID-19 como la fortaleza, valentía y seguridad, capacidad de trabajar en equipo, prudencia, el carácter y la personalidad.

D. Antonio recomendó cultivar el networking personal, no solo con headhunters. Tal vez un 80% de las posiciones de consejeros en España se realice de manera directa sin empresas de headhunters. Cuidar la marca personal como potencial consejero, porque el rol del ejecutivo es muy distinto al del consejero empezando porque el curriculum para entrar en un consejo debe ser distinto al de un ejecutivo, reflexionando qué se puede aportar a un Consejo de Administración. También se recomienda hacer un programa de formación como el de ESADE por los contenidos para prepararse como consejeros, es una buena fuente de networking, y porque se organizan sesiones para antiguos alumnos.

El Sr. Núñez compartió algunos consejos para preparar entrevistas de selección para consejos. Destacó la naturalidad para no vender lo que uno no es. Preparar bien la entrevista haciendo due diligence personal con preguntas como qué puedo aportar a un Consejo y reflexionar sobre si es el momento de entrar en un consejo de Administración. También hacer la due diligence de la empresa, no solo sobre la situación financiera, a nivel estratégica, etc. Sino también la estructura accionarial, la estructura de gobierno, si los consejeros actuales creen en los consejeros independientes. Por último, destacó que hay que ir convencido y a convencer con ganas a las personas que le entrevistan.

El rol de la Presidenta de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones

Dª Emma comentó que los candidatos a consejeros proceden de headhunters en compañías grandes. También mencionó la posibilidad de acceder al Director Network de Diligent. Se ha profesionalizado mucho más y las listas de candidatos pueden ser más extensas, con un proceso de selección más exhaustivo sobre conocimientos, valores y características para desempeñar el cargo en relación a la matriz de conocimientos y competencias.

Dª Emma comentó que en su experiencia cuando ya has hecho la shortlist, las personas seleccionadas son de una capacidad excepcional. Las conversaciones se enfocan a conocerles mejor, cómo se van a comportar en el Consejo de Administración, si hay conflictos de interés no declarada abiertamente con accionistas, miembros del Consejo de Administración, cómo se ven ellos dentro del Consejo y que hagan preguntas sobre la estrategia de la empresa. En su caso, no solo entrevista la comisión, sino que también se entrevistan con el Presidente y con el Consejero Delegado.

El rol de la consejera nombrada recientemente

Dª Virginia opinó sobre las diferencias entre el rol de ejecutiva y el de consejera. Destacó el importante cambio al no estar en el día a día y no tomar decisiones. Hay que avanzar en el conocimiento de la compañía, e ir formulando preguntas honestas sacando información con mucho consenso. Con una carrera en PwC en el ámbito de la auditoría, Dª Virginia mencionó que era habitual para ella el trato con los consejeros destacando la importancia de conocer los temas de gobierno corporativo, el perfil de los consejeros, etc.

Dª Virginia comentó sobre el proceso de entrar a formar parte de un Consejo de Administración recientemente. En Indra fue un proceso con headhunters, analizando conflictos de interés y finalizó con una entrevista con el Presidente. Es importante tenerlo claro y dedicarse al networking compartiendo la decisión de querer entrar en un Consejo de Administración y explicando tu motivación.

Comentó que el onboarding como consejera fue con los ejecutivos durante varias semanas, haciendo uso de los sistemas de acceso seguro a la información de la empresa, con reuniones de más de 4 horas de duración para conocerse mejor y generar confianza.

El evento culminó con un vino español y la posibilidad de realizar networking entre los ponentes y participantes. Desde el blog de Diligent se seguirá informando de próximos eventos del Centro de Gobierno Corporativo de ESADE.

The post Lecciones y aprendizajes del evento “De ejecutiva/o a consejera/o organizado por ESADE appeared first on Diligent - España.

No es una sorpresa que en un clima económico con turbulencias los líderes ejecutivos estén enfocados en el crecimiento sostenible y la mejora de los flujos de cada, beneficios y retorno en la inversión (ROI) de los accionistas, para fortalecer la posición financiera de la empresa y protegerla de cara a futuros inciertos.

El impulso por el crecimiento está asociado con la necesidad de manejar un presupuesto prudente para este ejercicio económico del año 2023. El presupuesto asignado para inversiones en tecnología debe estar rigurosamente justificado, con un ROI claramente identificable.

Con esto en mente, la conferencia Inside Track on Modern Governance de Diligent reunió a un panel de expertos en gobierno corporativo para asesorar sobre cómo justificar la inversión en tecnología; cómo cuantificar el impacto de la tecnología y cómo realizar un seguimiento del ROI. Este artículo analiza lo que los profesionales del gobierno corporativo deben tener en cuenta al desarrollar el caso comercial para invertir en este tipo de tecnología para modernizar los Consejos de Administración.

¿Cuáles son los criterios para el ROI del gobierno corporativo?

Antes de explorar cómo justificar la inversión en tecnología de gobierno corporativo, le preguntamos a nuestra audiencia qué esperaban conseguir. Curiosamente, el principal beneficio buscado fue ‘mayor rendimiento de su gente’, con la mitad de los encuestados calificando esto como la medida principal para el ROI. Esto quizás no sea sorprendente dado el aumento de la carga de trabajo y los desafíos en la contratación y retención de talentos en muchos equipos de gobierno; existe una necesidad definitiva de habilitar a los equipos con tecnología que reduzca la carga administrativa y respalde las actividades estratégicas.

Empatados en segundo lugar quedaron ‘ahorro en tiempo y dinero’ y ‘acceso a la información y presentación de datos’, que fueron seleccionados por un 17% en cada caso. ‘Mejor comunicación y colaboración’ fueron la prioridad para el 13%, mientras que sorprendentemente pocos (3%) vieron ‘mayor seguridad’ como una métrica clave de ROI.

A la luz de estos puntos de vista, nuestro panel de expertos exploró los factores que deberían formar parte de un caso de negocios para respaldar la inversión en tecnología de gobierno corporativo.

Cómo justificar la inversión en tecnología de gobierno corporativo

Al presentar el tema, el director de producto y estrategia de Diligent, Dan Zitting, señaló que, por lo general, la justificación del ROI se presenta en una de tres formas:

• Mejora del rendimiento, generalmente medida en aumento de ingresos
• Eficiencia mejorada, medida en ahorro de costes
• Cuantificación financiera del riesgo evitado o mitigado por la inversión

La tecnología de gobierno moderno puede ofrecer beneficios en las tres áreas, pero la mejora de la eficiencia y la minimización de los riesgos de gobierno son sus áreas de influencia clave. Estos pueden ser más difíciles de cuantificar que el crecimiento directo de los ingresos, pero son fundamentales para el caso de negocios, particularmente en el entorno actual donde el gobierno corporativo se enfrenta a un escrutinio más estricto que nunca. El panel amplió los tres criterios de ROI en relación con el gobierno corporativo:

1. Riesgos de gobierno evitados

Beatriz Aruajo, Senior Counsel, Head of Corporate Governance de Baker & McKenzie, resumió la situación diciendo: “Si no haces las cosas bien siempre hay un coste, y si las haces bien, hay valor que agregar. Así que creo que es fundamental que las prácticas de gobierno sea correctas y hemos visto grandes escándalos, o más bien fallos en la gestión del gobierno: Enron, Lehman’s, Volkswagen […] Y se los puede achacar a la mal gobierno corporativo […]. Por lo tanto, un buen marco de gobierno es algo fundamental y, de hecho, ha estado ayudando a varias grandes empresas privadas y empresas que cotizan en bolsa”.

Al invertir en tecnología para respaldar el gobierno corporativo y la gestión de riesgos, las organizaciones pueden demostrar de manera más efectiva un enfoque riguroso y basado en datos para el gobierno y evitar algunos de los riesgos financieros, legales y, en última instancia, existenciales relacionados las malas prácticas.

2. Crear una ventaja competitiva

Lograr un buen gobierno no es solo una obligación regulatoria y ética, sino que también se ha vuelto cada vez más conectado con el posicionamiento competitivo de una empresa a la luz de las altas sanciones por fallas en términos financieros y de reputación.

El uso efectivo de la tecnología es tan fundamental para garantizar un desempeño de gobierno competitivo como lo es para cualquier otra área de los negocios. Clara Durodie , miembro experimentado de la junta, autora e inversor con experiencia en servicios financieros, explica: “No podemos seguir conservando nuestra participación de mercado [y] nuestros márgenes de rentabilidad si no cambiamos. Y la tecnología cambia la forma en que operamos, la forma en que nuestros modelos operativos, modelos de rentabilidad, modelos de empleo [funcionan], todo. Entonces, para seguir siendo competitivos, debemos adaptarnos y adoptar esta tecnología como una esencia de nuestra preparación para el futuro y nuestra existencia en el futuro. Entonces, la forma en que veo la conversación sobre ESG , […] es que agrego esa T [que representa la tecnología] después de la ESG”.

Posicionar la inversión en tecnología desde la perspectiva de su contribución al desempeño competitivo del negocio asegura que reciba la consideración que merece.

3. Empoderar a los equipos para el éxito y la estabilidad

Además del beneficio estratégico de mejorar el gobierno corporativo, la inversión en tecnología también tiene un aspecto humano considerable. Esto es relevante dadas las cargas de trabajo de alta intensidad que manejan los equipos de gobierno corporativo y los desafíos actuales en torno a la contratación y retención de talentos.

Hablando de su experiencia reciente, David Crowther, vicepresidente sénior de Corporate & Governance en Paysafe Group, explicó que un impulsor clave para la inversión de su empresa en tecnología moderna de gobierno fue apoyar a su pequeño equipo en su esfuerzo por ofrecer seguridad en los procesos y los datos. A través de una empresa multinacional de múltiples entidades: “Estábamos pensando en términos de personas ante todo y los recursos que teníamos; la capacidad que teníamos allí. Estábamos pensando en términos de procesos; en términos de los datos que queríamos ver y los datos que necesitábamos almacenar y si eran precisos y verificables”.

Desde la perspectiva de David, la tecnología es una parte importante de la garantía de datos de gobierno, pero está estrechamente relacionada con el empoderamiento de las personas para que sean eficaces y se sientan realizados en su trabajo; este es un elemento importante del ROI que debe formar parte del caso de negocios. Esto significa comprender las cargas de trabajo del equipo de gobierno, las presiones y, a veces, las prioridades contrapuestas de las diferentes partes interesadas con las que interactúa el equipo.

Al describir cómo la tecnología de gobierno corporativo puede capacitar al equipo para satisfacer mejor las demandas del negocio, se presenta un caso sólido para la inversión.

Desbloquear el ROI de la tecnología requiere un cambio en la cultura corporativa

Sin embargo, exponer el caso para el despliegue de tecnología es solo el comienzo. Muchas organizaciones estarán familiarizadas con la frustración que surge cuando invierten en tecnología que termina convirtiéndose en estantería debido a la falta de adopción. Esto podría surgir debido a la capacitación limitada de los empleados que resulta en una brecha de habilidades; resistencia a cambiar los procesos familiares; e incluso el temor de que los roles se vean amenazados cuando la tecnología irrumpe. Este es un gran obstáculo para desbloquear el retorno de la inversión.

María Santacaterina, Líder Estratégica Global y Asesora Ejecutiva del Consejo y autora del próximo libro ‘Adaptive Resilience’ , se enfoca en cómo las organizaciones unen la tecnología con las habilidades humanas para lograr el resultado óptimo. Ella advierte no apresurarse a implementar tecnología sin considerar su impacto humano, porque simplemente esperar que los empleados cambien su comportamiento solo porque se haya comprado una nueva herramienta es ingenuo. María aconseja explorar “quién es su gente, cómo piensan, cómo les gusta trabajar juntos”, para que pueda comprender los “sistemas sociotécnicos” que están operando en el negocio. Al llevar a los miembros de esos sistemas al proceso de selección de la tecnología, existe una mayor posibilidad de desbloquear ese ROI, porque las personas están preparadas y saben lo que viene.

“Van a adoptar la tecnología como un habilitador de sus capacidades, sus capacidades personales, en lugar de rechazarla. Y uno de los grandes problemas que veo es la resistencia. Y solo obtienes resistencia si tienes una de dos cosas, miedo o ansiedad. Así que no queremos eso. Lo que queremos es positividad. Queremos que la gente piense, ¿cómo puedo hacer que esta herramienta funcione para mí? La empresa ha gastado miles de millones, millones, lo que sea, pero ¿cómo puedo hacer que funcione para mí?

En resumen, construir un caso de negocios para respaldar la inversión en tecnología de gobierno corporativo requiere que las partes interesadas:

• Describan el entorno de gobierno actual, incluido el nivel de escrutinio al que se enfrenta la empresa.
• Identifiquen las brechas en la estrategia de gobierno de la organización y explique dónde la tecnología puede eliminarlas mediante la entrega de datos más completos, precisos y bien administrados.
• Cuantifiquen, en la medida de lo posible, el coste de los fallos de gobierno que pudieran surgir por falta de inversión.
• Analicen la carga de trabajo, la moral, la rotación de miembros del equipo y las áreas de potencial futuro del equipo que conseguirá la aprobación y puesta en funcionamiento la tecnología
• Incluyan los costes de gestión de cambios, incorporación y capacitación dentro del caso de negocios: es fundamental para desbloquear el ROI.

The post Por qué invertir en un software de gobierno corporativo appeared first on Diligent - España.