Puede que algunos Consejos de Administración piensen que los factores de ESG son un asunto que puede pasar a un segundo plano.

Después de todo, los eventos del año pasado, incluidas las infructuosas campañas de activismo, las acusaciones de lavado de imagen verde y la creciente resistencia conservadora, podrían indicar una disminución de las exigencias a los consejeros para participar en las cuestiones medioambientales y sociales. Es probable que muchos de estos consejeros se sientan aliviados.

Pero, en un panorama empresarial plagado de nuevos riesgos y en constante cambio, los consejeros no deben pasar por alto que los factores de ESG siguen avanzando, no retrocediendo.

Esto significa que sigue habiendo presión para gestionar de forma adecuada todo lo relacionado con los factores de ESG. Ahora más que nunca, los Consejos de Administración deben comprender los problemas, mantener una supervisión adecuada e incorporar los asuntos de ESG a su estrategia corporativa general.

Una mayor transparencia para contrarrestar la reacción negativa al lavado de imagen verde  

Todos nos hemos familiarizado con el movimiento de activistas e inversionistas contra el lavado de imagen verde, desde la revelación el año pasado de las irregularidades en el sistema de puntuación de H&M hasta la demanda de Earth Island Institute contra Coca Cola. Cobró nueva fuerza en la conferencia de Davos de este año, donde el director de la ONU denunció los «dudosos y turbios marcos y estándares» actuales y pidió planes de transición «creíbles y transparentes» para alcanzar el impacto cero.

También estamos viendo cómo el activismo de valores, por lo general sin motivación financiera, converge con el activismo de los accionistas, con motivaciones económicas, lo que significa que las corporaciones deben demostrar aún más que sus acciones relacionadas con los factores de ESG funcionan.

Mientras tanto, sigue aumentando la demanda de inversiones sostenibles. Tanto los inversores particulares como los institucionales seguirán liderando el llamamiento para que los factores de ESG se integren en la estrategia corporativa. Esto hace que evaluar el rendimiento en cuanto a ESG sea aún más complicado. Las empresas que deseen hacerlo necesitarán nuevas herramientas, metodologías y tecnologías. Necesitan una puntuación de los factores de ESG.

Por qué es tan importante una puntuación de los factores de ESG 

Las divulgaciones corporativas y las relaciones con los accionistas se basan en la confianza. Las puntuaciones de los factores de ESG aumentan esta confianza mediante el uso de datos verificables para eliminar la subjetividad sobre la actuación de la empresa en cada uno de los aspectos medioambientales, sociales y de gobierno corporativo. Las puntuaciones de los factores de ESG ofrecen una transparencia respaldada por datos reales. Son indispensables para los ejecutivos, inversores, administradores de activos, reguladores, accionistas y otros grupos de interés que deben revisar y comparar con regularidad las empresas para evaluar posibles riesgos relacionados con los factores de ESG.

Podría pensarse que, actualmente, las puntuaciones de los factores de ESG son opcionales, pero los inversores pronto preguntarán por ellas. No es ningún secreto que los accionistas están más comprometidos que nunca. En el informe What Directors Think de 2023 del Diligent Institute, casi un tercio (el 32 %) de los encuestados señaló que el Consejo de Administración se había relacionado con mayor frecuencia con los accionistas durante los últimos 3 años. Los consejeros deben estar preparados para estas reuniones y conversaciones, y tener claros los datos adecuados.

Como escribió el CEO de Diligent, Brian Stafford, ,en diciembre del 2022: «Hasta que las empresas no puedan recopilar de manera eficaz las diferentes fuentes de datos clave sobre ESG, no podrán definir, comunicar, implementar, rastrear, informar ni evaluar las buenas prácticas de ESG de manera eficiente; tampoco podrán alcanzar un impacto cero ni ningún otro compromiso similar.

Consecuencias personales de la supervisión deficiente en el futuro 

La supervisión deficiente de las corporaciones o los Consejos de Administración en áreas como la diversidad del personal laboral y el cambio climático ha pasado a la historia. Los accionistas, incluidos los grandes inversores institucionales, han convertido su desaprobación en votos, propuestas y medidas legales.

Durante la temporada de reuniones anuales de accionistas del año pasado, los accionistas y los activistas presentaron más de 200 resoluciones medioambientales y sociales a las corporaciones en todo el país, un verdadero récord. Puede que la acción legal de ClientEarth contra los consejeros de Shell por su «mala gestión del riesgo climático» haya sido la primera de este tipo, pero no será la última.

Con estas tendencias y los cambios regulatorios recientes, ahora es más probable que los Consejos de Administración acaben en los tribunales, y poco probable que salgan bien parados. En los Estados Unidos, los tribunales de Delaware ya afirman que los accionistas pueden presentar demandas contra los consejeros que consideren incapaces de supervisar la gestión de los riesgos y el cumplimiento normativo.

Los consejeros pueden protegerse frente al activismo y los potenciales litigios y, al mismo tiempo, relacionarse de forma constructiva con los accionistas, explicando claramente cómo las iniciativas de ESG de la empresa crearán valor para los accionistas, así como al ampliar su supervisión a medida que las regulaciones de ESG alcanzan las cadenas de suministro. Al comprender cómo los inversores perciben sus puntuaciones de los factores de ESG y trabajar de manera proactiva para mejorarlas, los Consejos de Administración pueden demostrar aún más su compromiso con los factores de ESG a los accionistas y activistas.

Las puntuaciones son un punto de partida 

Cuando los Consejos de Administración se centren en las puntuaciones de los factores de ESG, deben tener cuidado. Estas son una fuente clave de información y una herramienta útil para eliminar la información irrelevante en relación con el rendimiento de ESG, pero las puntuaciones son un punto de partida, no el remedio para todo.

Puede haber cierta preocupación en relación con la coherencia de las puntuaciones de los factores de ESG y la calidad de los datos: en algunos casos, la organización que establece la puntuación puede basarse en la información pública de una empresa, mientras que otra puede proporcionar información más detallada de manera activa. Y, por ahora, los proveedores de puntuaciones de factores de ESG siguen definiendo y midiendo los parámetros de diferentes maneras.

Sin embargo, los Consejos de Administración con visión de futuro ya están utilizando puntuaciones de los factores de ESG para:

• Identificar los riesgos y las oportunidades asociados a los factores de ESG.
• Evaluar cómo las iniciativas específicas de ESG se alinean con una estrategia más general.
• Evaluar cómo está gestionando el Consejo de Administración la supervisión de ESG, incluida la forma en que los comités están alineados con varias iniciativas de ESG, y si los miembros tienen el conocimiento y la habilidad necesarios para llevar a cabo una supervisión eficaz.

Las puntuaciones de los factores de ESG ofrecen una línea de partida que las empresas necesitan para medir su éxito y alinear los factores de ESG con su estrategia general para demostrar a los accionistas y activistas que se toman estas iniciativas en serio.

«Mediante un enfoque más científico y basado en datos que aprovecha la tecnología escalable se pueden resolver problemas complejos», afirma Rebeca Minguela, fundadora y directora ejecutiva de Clarity AI. «Hay disponibles herramientas para la toma de decisiones y complementos para evaluar la sostenibilidad, y mejorarán aún con mayor rapidez. Estos, junto con una buena dosis de nuestro compromiso humano colectivo, nos permitirán alcanzar nuestro objetivo común de lograr un mundo realmente sostenible».

Cuando los factores de ESG no son solo una promesa, sino que están realmente integrados en el ADN de la empresa, se impulsan tanto su visión como sus beneficios.  Obtenga más información sobre Diligent ESG.

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La mayoría de las empresas han definido un plan de sostenibilidad en los últimos tiempos. Algunas de esas organizaciones han trazado esa hoja de ruta sostenible empujadas por la regulación o por el mayor escrutinio de los accionistas sobre este tema. Sin embargo, más allá de los requerimientos normativos, resulta pertinente señalar que los planes de sostenibilidad son una de las maneras más persuasivas, y conectadas son la sensibilidad del gran público, de fidelizar a los consumidores de este siglo. En este artículo explicamos los porqués y se apunta también el valor de las herramientas que contribuyen a cuantificar los avances en el ámbito ESG, lo que permitirá dotar de una mayor consistencia al relato que ponga en valor el plan de sostenibilidad elaborado por su organización, lo que robustecerá la relación con sus grupos de interés y fortalecerá su reputación corporativa.

Por qué la sostenibilidad es el valor más característico de nuestro tiempo 

Cuando hablamos de sostenibilidad nos referimos a articular un crecimiento lo más armonioso y cuidadoso posible con el medio ambiente, de largo aliento, que preserve la biodiversidad en el planeta y con ella los factores que dan equilibrio y continuidad a la vida dentro de ella. También aludimos a la necesidad de hacer palpables y visibles la igualdad y la prosperidad en todas las franjas de la población humana, con independencia del lugar en el que las personas y las comunidades estén radicadas.

Estas coordenadas son tan importantes, la mayoría de las personas las sienten como tan esenciales, que un dato ilustra su relevancia: el 73% de los consumidores de todo el mundo estaría dispuesto a cambiar sus hábitos de consumo para reducir su impacto en el medio ambiente, según un estudio elaborado por The Nielsen Company, una compañía neerlandesa-estadounidense especializada en marketing y estudio de los patrones de comportamiento de los consumidores, en 2019.

El fomento de un plan de sostenibilidad también está avalado y reconocido en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS. Naciones Unidas, 2015). En esa dirección, se registra un creciente compromiso y preocupación ciudadana, que se expresa en una mayor responsabilidad climática y social. Una de las maneras en las que se expresa esta sensibilidad se traduce en la manera de comprar y consumir los productos y servicios. En esta sintonía, un informe de la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU), elaborado en 2018 en España, señalaba que el 73% de los españoles ya toma decisiones de consumo por motivos éticos o sostenibilidad.

Cuál es el valor añadido que genera un plan de sostenibilidad confiable 

El valor que añade la sostenibilidad a la marca es incremental. Es decir, agrega valor a su organización desde un punto de vista integral y progresivamente exponencial en el tiempo: fortaleciendo su faceta funcional (optimizando su cadena de logística y contribuyendo a una huella neutra de carbono en el consumo de su desempeño energético), reputacional (contribuye a la buena imagen de su organización), engagement (fortalece el vínculo emocional con sus clientes y grupos de interés) y financiera (como consecuencia de ese círculo virtuoso, se ha constatado que una empresa con un plan de sostenibilidad consistente incrementa a escala su rendimiento y sus ingresos).

Algunos ejemplos que constatan las ventajas de un plan de sostenibilidad

Una de las preocupaciones pujantes entre los consumidores se sustenta en conocer y contextualizar el origen de la elaboración de los productos que consumen. Esa tendencia se alimenta de las recientes críticas a multinacionales que deslocalizan la producción y la trasladan a regiones donde se ponderan factores como el pago de un salario bastante inferior al lugar de origen, abaratando así la mano de obra. En esta dirección, se cuestionan y analizan las fases de logística y distribución, que generan un impacto directo en la emisión de carbono a la atmósfera. En estas regiones, donde a menudo se produce la esquilmación y la sobreexplotación de recursos y trabajadores, las regulaciones suelen ser muy débiles, lo que se traduce en pocos incentivos para reducir las emisiones (Grant, Trautrims, & Wong, 2015).

También se ha estudiado que hay una correlación positiva entre proveedores cuya producción es responsable, con un efecto positivo en el desempeño social, económico y ambiental de una compañía (Kumar & Rahman, 2016). Además, para combatir la generación de residuos, se están haciendo esfuerzos para orientar el sistema de producción a maneras más eficientes. De este modo, se aspira a optimizar el uso de materias primas para conseguir una producción más sostenible (Emmett & Sood, 2010).

En tercer lugar, otro de los elementos clave a analizar es el packaging, uno de los factores más significativos de la sostenibilidad empresarial y, en consonancia, un elemento crucial para el brand equity. Como Aaker (1996) defiende, el packaging tiene una gran influencia en la identidad de una marca. Si quiere profundizar en más efectos positivos de estas tendencias que ofrece un plan sostenible, le invitamos a repasar este estudio elaborado por la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Comillas.

Las zapatillas Veja o cómo poner de acuerdo el prestigio y la sostenibilidad 

Las deportivas Veja son un tipo de calzado deportivo generado por una empresa francesa que produce estás zapatillas en Brasil a partir de unos altos estándares de cuidado medioambiental y compromiso social, lo que le ha granjeado muchas admiraciones en el ámbito empresarial y simpatías y compras en el ámbito de los consumidores. Hasta el punto de que se han convertido en objeto de deseo de la realeza y famosos de toda índole, como se explica con detalle en esta información confeccionada por el Diario El Pais.

El propósito de esta marca gala con proyección brasileña (veja quiere decir “mira” en portugués) se sustenta en el comercio justo (un sistema comercial solidario y alternativo al convencional, que aspira al desarrollo de los pueblos y una distribución más ecuánime de los recursos a escala planetaria) y la ecología.  Un dato explica el tipo de filosofía y procedimientos que explican su proyecto: crearon una fábrica en Porto Alegre que “respeta las reglas de la Organización Internacional del Trabajo (OIT)”, aún conociendo la información de que en China, por ejemplo, les habría costado cuatro veces menos confeccionar ese calzado.

Una aspiración que funciona también en el entorno desarrollado. Como demuestra el hecho de que contactaran con Ares, una organización francesa especializada en la reinserción laboral de personas sin techo o con discapacidad, para desarrollar en las afueras de París su planta de distribución. Una de las mejores ‘embajadoras’ de estas deportivas ha resultado ser Meghan Markle, la famosa duquesa de Sussex, que lució un modelo de estas zapatillas en un viaje de la familia real británica a Australia, generando ventas millonarias de ese tipo de deportiva. También son muy estimables los esfuerzos de esta marca de zapatillas franco-btasileñas por preservar la selva amazónica con una cadena de suministro altamente resieliente y respetuosa con el medio ambiente, como marca la necesidad y tendencia global en las cadenas logísticas hacia las que nos dirigimos.

Instrumentos que den indicadores ESG para construir un relato verídico y atrayente

En síntesis, los Consejos de Administración deben tener en cuenta cómo posicionan su plan de sostenibilidad y también cómo publican y divulgan los resultados derivados de esa estrategia de sostenibilidad. En ese sentido, es importante que los progresos sean medibles y claros para sus consumidores.

Así podrá conformar una narrativa corporativa más consistente, mejor sintonizada con el espíritu de nuestro tiempo, acreditando con la coherencia entre su propósito, su plan de sostenibilidad y sus acciones, lo que en último término repercutirá en hacer más atractivos y deseables sus productos y servicios, poniendo de acuerdo su propuesta de valor en el mercado y su impacto ESG, factores esenciales para garantizar la viabilidad y la prosperidad de su organización en el medio y largo plazo.

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En este artículo se explican las claves que posibilitan que los comités de remuneración pueden marcar objetivos vinculados con la adopción de estrategias de ESG. El reportaje se fundamenta, por un lado, en la visión e ideas de uno de los mayores expertos mundiales en la materia, Shai Ganu, referente a escala planetaria en la confección de estímulos salariales de Willis Towers Watson. Además, se describen los principios que articulan un correcto funcionamiento de los comités de retribución, de acuerdo al criterio de la firma de consultoría PWC, que establece las políticas retributivas como una de las bases de los planes de sostenibilidad de las empresas.

Bases de la compensación de los directivos y el gobierno corporativo

Shai Ganu es el líder mundial de Willis Towers Watson en lo referido a la compensación salarial de los directivos y el gobierno corporativo. El pasado 4 de mayo de 2022, Kira Cicarelli entrevistó a Shai Ganu en un podcast en inglés que fue publicado en esta página, donde se aportan coordenadas de valor para conocer más sobre el entrevistado.

Ganu nos aporta una visión amplia e ideas prácticas para alinear la adopción de estrategias de ESG a la retribución del Consejo de Administración de las empresas, con el objetivo de que ese binomio entre sostenibilidad y remuneración se asuma de manera prioritaria. Entre sus fundamentos, Ganu recomienda empezar con la estrategia de negocio, dado que las organizaciones que alinean sus planes de incentivos y ESG utilizarán esa clase de objetivos como un factor dinamizador de su estrategia de negocio.

En segundo lugar, considerar un abanico de opciones, dado que ayuda a desmenuzar el proceso en pasos más pequeños. A la hora de alinear las métricas de ESG al plan de negocio de la empresa, se pueden empezar a definir dichas métricas a distintos niveles de los objetivos corporativos, sea por áreas geográficas o por áreas de las distintas funciones del negocio.

En tercer lugar, recomienda pensar en el largo plazo. En ese sentido, es habitual que estos planes de sostenibilidad con estrategias de ESG puedan llevarse a cabo en un periodo de 5 a 10 años. En esa línea, un ejemplo conocido es el Plan del Objetivo Climático para 2030 de la Unión Europea, que establece un periodo de actuación de varios años para sus políticas ecológicas de reducción de emisiones de aquí al año 2030.

Shai Ganu nos indica que: “lo bello de este proceso alrededor de ESG es que está cambiando el modelo de incentivos. Hay muchísimo conocimiento alrededor de cómo alinear sostenibilidad y retribución de los ejecutivos”.

El experto de  Willis Towers Watson también nos explica que “los planes de retribución de ejecutivos ligados a objetivos de ESG van a evolucionar, dado que serán una prioridad en los próximos 5 años. ESG no es nada nuevo, pero su aplicación a la retribución está en boga ahora mismo entre los Consejos de Administración.”

Diferencias en los planes de sostenibilidad y remuneración de los incentivos en función del área geográfica

Shai Ganu aporta su opinión al respecto de cómo se han aplicado estos planes en distintos continentes. “Empezando por América del Norte, se ha priorizado la S de las políticas sociales, en particular con el surgimiento del movimiento Black Lives Matter. Las empresas han reaccionado muy bien con planes relacionados con la equidad en los salarios y en la representación de personas de distintas razas y géneros en los Consejos de Administración”.

Contrasta con lo sucedido en el resto del mundo, como detalla el propio Ganu: “En Europa el enfoque ha estado en la E de Environmental en inglés, medioambiental. Ahora mismo es casi de esperar que los planes de retribución de los consejos en Europa estén alineados con objetivos de descarbonización y en materia del clima. En las regiones de Asia-Pacífico, América Latina y África del Este, se enfocan más en la G de Governance en inglés, referente a las prácticas de buen gobierno, con nuevos códigos de gobernanza y efectividad de los Consejos de Administración¨.

En el capítulo de tendencias, el experto de Willis Towers Watson prevé que el enfoque medioambiental llegue a los Estados Unidos en los próximos 12-24 meses y asevera que: “eventualmente no será necesaria la inclusión de este tipo de métricas en los planes de incentivos que armonizan sostenibilidad y retribución. Será parte del trabajo del consejero delegado la implementación de los objetivos ESG en el día a día de la organización que se dará por hecho, en lugar de ofrecer incentivos por la consecución de dichos objetivos.”

Retos y premios por la consecución de objetivos ESG

Muchos Comités de Remuneración se encuentran centrados en incluir los objetivos ESG, en particular los de sostenibilidad, en los planes de retribución de los ejecutivos de sus empresas. Esta tendencia se debe a que piensan que es más difícil medir y alcanzar los objetivos ESG en comparación con los objetivos financieros de su organización.

Ante ese dilema, Shai Ganu responde que: “hemos oído de todo. Que si los objetivos ESG son demasiado fáciles, que si son demasiado difíciles. Ambos argumentos son válidos. Cuando asesoramos a clientes tomamos la postura de que no es un ejercicio basado en cambiar la probabilidad de éxito sino que hay que analizar científicamente los distintos niveles de dificultad y esto se puede hacer gracias a modelos analíticos”.

El experto de Willis Towers Watson termina indicando que: “las métricas de ESG han evolucionado al inicio de la pandemia global. En los últimos años muchos Consejos de Administración y consejeros delegados han adoptado estas métricas de manera abierta. Y lo han hecho no porque sean fáciles de alcanzar, sino porque hay una obligación en los negocios a adoptarlas. No hay altruismo a nivel de ESG corporativo. Los ejecutivos aprecian los beneficios financieros y no financieros de definir de ejecutar una estrategia ESG, que liga sostenibilidad y remuneración¨.

4 claves de los comités de retribución para vincular objetivos de ESG

Para dar una visión distinta y complementaria a la entrevista a Shai Ganu, incluimos aquí las claves aportadas por la firma de consultoría PWC al respecto de cómo vincular objetivos de ESG a la retribución de los ejecutivos:

1. Objetivos internos y externos. Se diferencia entre los objetivos internos que la empresa usa para medir su desempeño en políticas de ESG llevadas a cabo, en comparación a los objetivos externos de su impacto en políticas en el medioambiente, por ejemplo.
2. KPIs individuales. Tratar de identificar esos KPIs a escala horizontal a través de todo el negocio y luego a título departamental para puntuar de forma correcta y rigurosa la consecución o no de dichos objetivos que serán compartidos de forma transparente dentro de la organización.
3. Plan de incentivos a largo plazo y bonos anuales. Dado que las empresas cotizadas deben de reportar a sus accionistas los logros conseguidos en materia de ESG, es recomendable trazar objetivos concretos a un año vista, para poder comprobar su consecución. En un estudio de PWC, realizados a empresas británicas cotizadas del índice FTSE 100, se concluyó que: “el 55% de las medidas ESG vinculadas a la retribución estaban vinculadas al bonus, y el 50%, a los incentivos a largo plazo.”
4. Apoya y escala los objetivos. Se insta a marcar distintas escalas de desempeño de la empresa y sus ejecutivos para alcanzar los objetivos ESG.

A modo de conclusión, como indicaba Shai Ganu en la entrevista, llegará un día en el que se dará por hecho de que los objetivos ESG son una parte integral de la estrategia empresarial. Hasta entonces, los planes de retribución de los ejecutivos, vinculados a sostenibilidad, seguirán ligados a la correcta implementación de la estrategia ESG de la organización.

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