¿Es la IA una cuestión estratégica para la compañía? ¿Cuántas soluciones de algoritmia se usan ya en la organización y para qué? ¿Tenemos el talento y cultura adecuados? ¿Hemos definido los límites y principios éticos para su uso? ¿Cuál es el modelo de gobierno existente para evitar que sea discriminatoria o poco transparente?

Éstas son sólo algunas de las preguntas que debemos hacernos desde el Consejo acerca de la Inteligencia Artificial (IA) . Y no porque la IA – o el CHatGPT – estén de actualidad, sino porque son tecnologías absolutamente estratégicas de las que no podemos prescindir si queremos asegurar el éxito de la compañía a medio plazo.

Sus ventajas son innumerables aunque también debemos sopesar sus riesgos, de ahí que de forma preventiva debamos definir un modelo de gobierno que sin frenar su utilización, garantice su uso responsable.

La IA es una de las tecnologías más potentes que el ser humano ha creado en los últimos tiempos y en el mundo corporativo se convierte en un elemento clave para crear oportunidades de negocio, satisfacer al cliente y mejorar la productividad. Sus beneficios son extraordinarios.

Sólo en el 2022 se han invertido más de $300 mil millones en IA. 9 de cada 10 empresas están trabajando en incorporarla a su modelo de negocio y en España son ya más del 40% de las compañías que utilizan la algoritmia, más o menos sofisticada, en sus procesos.

El lanzamiento del ChatGPT ha venido a acelerar este proceso. Su adopción está siendo muy rápida tanto como herramienta de apoyo (para traducir o resumir textos muy largos, escribir correos, contrastar normativa, etc), como para crear valor en la organización. A modo de ejemplo: Stradivarius lanzó recientemente una campaña 100% digital (tanto los modelos como los artículos fueron creados digitalmente); el buscador Finder.com creó con ChatGPT una cartera de inversión más rentable que la media de los grandes fondos británicos; o es el caso de compañías que utilizan ChatGPT para completar código y crear programas (por ejemplo en Phyton) para eficientar procesos.

En definitiva, estamos ante una era renovada de la Inteligencia Artificial en la que sólo vemos la punta del iceberg de lo que esta tecnología puede hacer por nuestras organizaciones.

Una oportunidad enorme que sin embargo, conlleva una dimensión de riesgos no menor, de ahí que sea éste un buen momento para definir desde el Consejo las bases que garanticen su uso responsable y con confianza.

Por un lado, asegurando que su incorporación a la compañía no es acelerada sino alineada a su estrategia corporativa, con el talento adecuado y para unos casos de uso bien definidos.

Y por otro lado, mitigando adecuadamente sus riesgos. Riesgos que no son sólo de negocio al delegar decisiones relevantes para la compañía en un algoritmo que con el tiempo puede ir perdiendo precisión y estabilidad, sino riesgos adicionales derivados de la propia naturaleza de la IA. Al fin y al cabo, se trata de una tecnología entrenada con datos históricos, por lo que puede o contener Sesgos (de género, religión, raza , etc) o ser poco Transparente o Explicable (sobre todo en modelos más sofisticados de Deeplearning como de redes neuronales o x-g boost) .

Desafíos inherentes a la IA, que tienen solución, pero que de no ser tratados proactivamente, podrían derivar en decisiones de negocio – sobre nuestros clientes o empleados – o bien discriminatorias o que vulnerasen otros de sus derechos fundamentales (por ej privacidad, derecho de acceso a un servicio, libertad de elección, etc) lo cual podría causar inéditos pero graves daños reputacionales o regulatorios a evitar.

Riesgos indeseados que a su vez vendrían acompañados de importantes sanciones económicas procedentes del amplio marco regulatorio que protege los derechos fundamentales de la persona entre los que destaca en su poder sancionador y en lo que respeta a la privacidad y confidencialidad de datos, el Reglamento General de Protección de Datos.

Ámbito jurídico de aplicación al que habrá que añadir en unos meses la primera norma que regula la Inteligencia Artificial en Europa y que viene acompañada por un importante paquete sancionador en caso de incumplimiento.

¿Y qué papel tiene el Consejo al respecto de la Inteligencia Artificial?

El Consejo tiene un papel clave en la incorporación de la IA en la compañía, tanto desde el punto de vista de la estrategia como de la supervisión de riesgos. Como máximos responsables de la compañía no podemos ser ajenos a un tema tan relevante.

Como palanca de crecimiento, tenemos que impulsar la incorporación de esta gran tecnología de forma gradual y con las garantías necesarias. Siendo conscientes de sus riesgos, debemos, sin embargo abordarlo desde la oportunidad y no desde el miedo.

Como garante principal en la gestión de riesgos, debemos ser responsables de su supervisión y de la definición del modelo de Gobernanza y Control adecuado para proteger a la compañia. Asegurando, entre otros, que existen en la compañía:

1. un Inventario de las soluciones de IA (o algoritmia más tradicional) que actualmente estén en uso en la organización, al objeto de que estén controladas y catalogadas según su criticidad.
2. una definición de “Principios básicos de Buen Gobierno de la IA” que reflejen no sólo los valores sino también la ética de la compañía, y que defina los límites en su uso así como el modelo de diligencia debida a seguir.
3. un Modelo de Gobierno adecuado, con roles y responsabilidades asignados según el modelo de 3 líneas de defensa, dónde la Auditoría Interna tendrá un papel fundamental, al igual que en otros riesgos tecnológicos como la ciberseguridad. Acompañado por un modelo de rendición de cuentas conforme a la materialidad de este riesgo dentro de la compañía.

En definitiva, seguir un enfoque proactivo y preventivo desde el Consejo para mitigar adecuadamente los riesgos de la Inteligencia Artificial pero sin limitar su gran potencial dentro de la compañía.

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En un mercado tan exigente como el actual, en el que los presupuestos son cada vez más ajustados, los directivos de las empresas saben que cualquier inversión en una tecnología nueva debe generar un claro retorno de la inversión (ROI, de las siglas en inglés Return On Investment).

En lo que respecta al gobierno corporativo, muchas empresas se encuentran en una posición delicada. Quieren seguir avanzando con un apoyo más sofisticado y seguro para consejeros, ejecutivos y equipos de gobierno corporativo, de modo que puedan desempeñar sus funciones de forma coherente con las exigencias del escrutinio externo, pero han realizado una inversión histórica en una solución de gestión para el Consejo de Administración o disponen de procesos manuales bien definidos y son reacios a realizar cambios sin tener una idea muy precisa de los beneficios que obtendrán.

A medida que los presupuestos se reducen y la competencia por la inversión de capital aumenta, las empresas tienen que hacer concesiones a la hora de decidir a qué destinan sus fondos. Este es un reto que obsesiona a las compañías, desde las unidades de negocio hasta el Consejo de Administración. De hecho, de nuestro reciente barómetro empresarial «What Directors Think» se desprende que la «asignación de capital» ocupa el tercer lugar en la lista de los retos más difíciles de supervisar en la actualidad, seguido de cerca por la «transformación digital» y la «ciberseguridad/seguridad de los datos».

Al plantearnos una inversión en software de colaboración para el Consejo de Administración y la dirección, cubrimos estas tres áreas que suponen un reto mayor, por lo que no es de extrañar que los responsables de la toma de decisiones busquen pruebas claras del retorno de la inversión y justificar así el presupuesto necesario para invertir en soluciones nuevas.

Evaluación del retorno de la inversión en un portal para el Consejo de Administración

Normalmente, al evaluar el posible retorno de la inversión de una solución tecnológica nueva, las empresas buscan una combinación de tres beneficios clave:

• Mejora del rendimiento: medida, por lo general, en términos de aumento de los ingresos.
• Mejora de la eficiencia: medida en un ahorro de costes que puede ser directamente financiero o estar centrado en los recursos (p. ej., el tiempo que se ahorra y se puede dedicar a otras actividades).
• Prevención o minimización de riesgos: medida a través de una estimación de las sanciones financieras que supondría no evitar un fallo operativo, normativo o de otro tipo en la empresa.

Esta lista parece sencilla, pero cuando se profundiza en cada uno de los temas, la complejidad de desarrollar un argumento comercial resulta evidente, en especial para los profesionales del gobierno corporativo, que disponen de poco tiempo y se esfuerzan por mantenerse al tanto de la actividad diaria.

Rendimiento y eficiencia: cuantificar la mejora del rendimiento, la reducción de costes y el ahorro de tiempo de una solución de la que no se dispone todavía puede ser complicado. En general, es un hecho aceptado que la digitalización de los procesos del Consejo de Administración impulsa la eficiencia y la productividad y es posible que se tenga una idea de en qué áreas se dan las ineficiencias. No obstante, ponerles una cifra concreta no es tarea fácil.

Prevención de riesgos: en lo que respecta a la prevención o minimización de riesgos, se busca el beneficio de que algo no suceda, lo que resulta especialmente difícil de conseguir. No obstante, las filtraciones de datos son una preocupación real y acuciante, sobre todo cuando afectan a la información sensible desde el punto de vista comercial y de alto secreto que manejan a diario los Consejos de Administración. Implementar soluciones de comunicación seguras para el gobierno corporativo puede ayudar a proteger la empresa frente a las filtraciones de datos del Consejo de Administración. Si se tiene en cuenta que prácticamente la mitad de las empresas sufren al menos una filtración de datos al año, y que su coste medio asciende a unos 1,59 millones de euros, queda claro el papel que desempeña la mejora de la seguridad en los argumentos comerciales a favor de la digitalización.

El reto que conlleva el cambio: antes de invertir en una tecnología nueva, los responsables de la toma de decisiones deben sopesar también el riesgo que conlleva el cambio. ¿Adoptarán con entusiasmo una solución nueva los consejeros y ejecutivos o es probable que se resistan a cambiar su forma de hacer las cosas, con lo que el nivel de adopción será bajo? El argumento comercial debe incluir un análisis de la facilidad de uso, así como el índice de adopción probable de las soluciones evaluadas.

Todo ello hace que la justificación de la inversión en tecnología basada en pruebas sea una tarea importante, pero a la vez difícil.

Este puede ser el caso, en particular, de las empresas que ya han dado el salto inicial a una solución digital de gestión para el Consejo de Administración. El cambio de procesos manuales inseguros y lentos a alternativas digitales está claramente demostrado, pero el efecto de cambiar de una solución digital a otra es más complicado de analizar.

Software de colaboración de Diligent para el Consejo de Administración y la dirección: calculadora del retorno de la inversión 

En Diligent, es de sobras conocido que los profesionales del gobierno corporativo desean apoyar a sus consejeros y ejecutivos poniendo a su disposición una tecnología muy segura, fácil de utilizar y rentable. Pero también se sabe que carecen del tiempo y los recursos necesarios para dedicarse a pensar en buenos argumentos comerciales.

Para ello, Diligent ha recurrido a reseñas de clientes independientes y a investigaciones primarias y globales por encargo (incluido un estudio independiente —el Forrester Total Economic Impact®—) para desarrollar una calculadora del retorno de la inversión, con el fin de cuantificar el rendimiento de su inversión en software de Diligent.

Con unos pocos clics, podrá adaptar el argumento comercial a su empresa y obtener rápidamente información sobre los beneficios financieros totales calculados de la inversión en software de Diligent.

Por ejemplo, una empresa que factura menos de 113 millones de euros al año aproximadamente, celebra 24 reuniones del Consejo de Administración y de comités al año y destina a cuatro empleados a gestionar dichas reuniones, obtendrá unos beneficios totales estimados en unos 299.000 € con la implementación del software de colaboración de Diligent para el Consejo de Administración y la dirección. Estos beneficios se dividen en los tres factores mencionados anteriormente, con una reducción del riesgo valorada en unos 127.215 €, un aumento de la eficiencia que supone unos 109.970 € y una reducción de los costes directos de unos 61.327 €.

La calculadora del retorno de la inversión se puede perfeccionar para reflejar con precisión factores como, por ejemplo, el tiempo que se tarda actualmente en preparar las reuniones, el número exacto de reuniones celebradas cada año, los salarios de los profesionales del gobierno corporativo y los costes de las licencias del software de gestión para el Consejo de Administración utilizado actualmente.

Hin Chan, Business Value Lead de Diligent, que ha liderado el desarrollo de la calculadora del ROI, reflexiona sobre los motivos que la justifican: «Somos muy conscientes de que la difícil coyuntura económica actual exige que los argumentos comerciales para la inversión en tecnología sean más sólidos que nunca. Las empresas no pueden permitirse el lujo de arriesgarse con productos basados en suposiciones o afirmaciones vagas de los proveedores. La calculadora del retorno de la inversión elimina esa incertidumbre y ofrece a las organizaciones un desglose transparente y basado en pruebas de los beneficios que les aportará nuestro software. El equipo de Diligent está asimismo a disposición de las empresas para ayudarles a desarrollar los argumentos comerciales necesarios para invertir en tecnología de gobierno corporativo».

De este modo se reduce la complejidad y se acorta el tiempo necesario para desarrollar un argumento comercial que justifique el cambio. Para los profesionales del gobierno corporativo, que disponen de poco tiempo, esto significa que el proceso para brindar un mejor apoyo a su equipo, consejeros y ejecutivos se acorta, de modo que pueden dedicar más tiempo a centrarse en garantizar un gobierno corporativo sólido en momentos difíciles.

Pruebe la calculadora del retorno de la inversión de Diligent y consulte nuestra guía para compradores del portal del Consejo de Administración para obtener información adicional sobre las ventajas que ofrece el software de colaboración para el Consejo de Administración y la dirección de Diligent.

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No es una sorpresa que en un clima económico con turbulencias los líderes ejecutivos estén enfocados en el crecimiento sostenible y la mejora de los flujos de cada, beneficios y retorno en la inversión (ROI) de los accionistas, para fortalecer la posición financiera de la empresa y protegerla de cara a futuros inciertos.

El impulso por el crecimiento está asociado con la necesidad de manejar un presupuesto prudente para este ejercicio económico del año 2023. El presupuesto asignado para inversiones en tecnología debe estar rigurosamente justificado, con un ROI claramente identificable.

Con esto en mente, la conferencia Inside Track on Modern Governance de Diligent reunió a un panel de expertos en gobierno corporativo para asesorar sobre cómo justificar la inversión en tecnología; cómo cuantificar el impacto de la tecnología y cómo realizar un seguimiento del ROI. Este artículo analiza lo que los profesionales del gobierno corporativo deben tener en cuenta al desarrollar el caso comercial para invertir en este tipo de tecnología para modernizar los Consejos de Administración.

¿Cuáles son los criterios para el ROI del gobierno corporativo?

Antes de explorar cómo justificar la inversión en tecnología de gobierno corporativo, le preguntamos a nuestra audiencia qué esperaban conseguir. Curiosamente, el principal beneficio buscado fue ‘mayor rendimiento de su gente’, con la mitad de los encuestados calificando esto como la medida principal para el ROI. Esto quizás no sea sorprendente dado el aumento de la carga de trabajo y los desafíos en la contratación y retención de talentos en muchos equipos de gobierno; existe una necesidad definitiva de habilitar a los equipos con tecnología que reduzca la carga administrativa y respalde las actividades estratégicas.

Empatados en segundo lugar quedaron ‘ahorro en tiempo y dinero’ y ‘acceso a la información y presentación de datos’, que fueron seleccionados por un 17% en cada caso. ‘Mejor comunicación y colaboración’ fueron la prioridad para el 13%, mientras que sorprendentemente pocos (3%) vieron ‘mayor seguridad’ como una métrica clave de ROI.

A la luz de estos puntos de vista, nuestro panel de expertos exploró los factores que deberían formar parte de un caso de negocios para respaldar la inversión en tecnología de gobierno corporativo.

Cómo justificar la inversión en tecnología de gobierno corporativo

Al presentar el tema, el director de producto y estrategia de Diligent, Dan Zitting, señaló que, por lo general, la justificación del ROI se presenta en una de tres formas:

• Mejora del rendimiento, generalmente medida en aumento de ingresos
• Eficiencia mejorada, medida en ahorro de costes
• Cuantificación financiera del riesgo evitado o mitigado por la inversión

La tecnología de gobierno moderno puede ofrecer beneficios en las tres áreas, pero la mejora de la eficiencia y la minimización de los riesgos de gobierno son sus áreas de influencia clave. Estos pueden ser más difíciles de cuantificar que el crecimiento directo de los ingresos, pero son fundamentales para el caso de negocios, particularmente en el entorno actual donde el gobierno corporativo se enfrenta a un escrutinio más estricto que nunca. El panel amplió los tres criterios de ROI en relación con el gobierno corporativo:

1. Riesgos de gobierno evitados

Beatriz Aruajo, Senior Counsel, Head of Corporate Governance de Baker & McKenzie, resumió la situación diciendo: “Si no haces las cosas bien siempre hay un coste, y si las haces bien, hay valor que agregar. Así que creo que es fundamental que las prácticas de gobierno sea correctas y hemos visto grandes escándalos, o más bien fallos en la gestión del gobierno: Enron, Lehman’s, Volkswagen […] Y se los puede achacar a la mal gobierno corporativo […]. Por lo tanto, un buen marco de gobierno es algo fundamental y, de hecho, ha estado ayudando a varias grandes empresas privadas y empresas que cotizan en bolsa”.

Al invertir en tecnología para respaldar el gobierno corporativo y la gestión de riesgos, las organizaciones pueden demostrar de manera más efectiva un enfoque riguroso y basado en datos para el gobierno y evitar algunos de los riesgos financieros, legales y, en última instancia, existenciales relacionados las malas prácticas.

2. Crear una ventaja competitiva

Lograr un buen gobierno no es solo una obligación regulatoria y ética, sino que también se ha vuelto cada vez más conectado con el posicionamiento competitivo de una empresa a la luz de las altas sanciones por fallas en términos financieros y de reputación.

El uso efectivo de la tecnología es tan fundamental para garantizar un desempeño de gobierno competitivo como lo es para cualquier otra área de los negocios. Clara Durodie , miembro experimentado de la junta, autora e inversor con experiencia en servicios financieros, explica: “No podemos seguir conservando nuestra participación de mercado [y] nuestros márgenes de rentabilidad si no cambiamos. Y la tecnología cambia la forma en que operamos, la forma en que nuestros modelos operativos, modelos de rentabilidad, modelos de empleo [funcionan], todo. Entonces, para seguir siendo competitivos, debemos adaptarnos y adoptar esta tecnología como una esencia de nuestra preparación para el futuro y nuestra existencia en el futuro. Entonces, la forma en que veo la conversación sobre ESG , […] es que agrego esa T [que representa la tecnología] después de la ESG”.

Posicionar la inversión en tecnología desde la perspectiva de su contribución al desempeño competitivo del negocio asegura que reciba la consideración que merece.

3. Empoderar a los equipos para el éxito y la estabilidad

Además del beneficio estratégico de mejorar el gobierno corporativo, la inversión en tecnología también tiene un aspecto humano considerable. Esto es relevante dadas las cargas de trabajo de alta intensidad que manejan los equipos de gobierno corporativo y los desafíos actuales en torno a la contratación y retención de talentos.

Hablando de su experiencia reciente, David Crowther, vicepresidente sénior de Corporate & Governance en Paysafe Group, explicó que un impulsor clave para la inversión de su empresa en tecnología moderna de gobierno fue apoyar a su pequeño equipo en su esfuerzo por ofrecer seguridad en los procesos y los datos. A través de una empresa multinacional de múltiples entidades: “Estábamos pensando en términos de personas ante todo y los recursos que teníamos; la capacidad que teníamos allí. Estábamos pensando en términos de procesos; en términos de los datos que queríamos ver y los datos que necesitábamos almacenar y si eran precisos y verificables”.

Desde la perspectiva de David, la tecnología es una parte importante de la garantía de datos de gobierno, pero está estrechamente relacionada con el empoderamiento de las personas para que sean eficaces y se sientan realizados en su trabajo; este es un elemento importante del ROI que debe formar parte del caso de negocios. Esto significa comprender las cargas de trabajo del equipo de gobierno, las presiones y, a veces, las prioridades contrapuestas de las diferentes partes interesadas con las que interactúa el equipo.

Al describir cómo la tecnología de gobierno corporativo puede capacitar al equipo para satisfacer mejor las demandas del negocio, se presenta un caso sólido para la inversión.

Desbloquear el ROI de la tecnología requiere un cambio en la cultura corporativa

Sin embargo, exponer el caso para el despliegue de tecnología es solo el comienzo. Muchas organizaciones estarán familiarizadas con la frustración que surge cuando invierten en tecnología que termina convirtiéndose en estantería debido a la falta de adopción. Esto podría surgir debido a la capacitación limitada de los empleados que resulta en una brecha de habilidades; resistencia a cambiar los procesos familiares; e incluso el temor de que los roles se vean amenazados cuando la tecnología irrumpe. Este es un gran obstáculo para desbloquear el retorno de la inversión.

María Santacaterina, Líder Estratégica Global y Asesora Ejecutiva del Consejo y autora del próximo libro ‘Adaptive Resilience’ , se enfoca en cómo las organizaciones unen la tecnología con las habilidades humanas para lograr el resultado óptimo. Ella advierte no apresurarse a implementar tecnología sin considerar su impacto humano, porque simplemente esperar que los empleados cambien su comportamiento solo porque se haya comprado una nueva herramienta es ingenuo. María aconseja explorar “quién es su gente, cómo piensan, cómo les gusta trabajar juntos”, para que pueda comprender los “sistemas sociotécnicos” que están operando en el negocio. Al llevar a los miembros de esos sistemas al proceso de selección de la tecnología, existe una mayor posibilidad de desbloquear ese ROI, porque las personas están preparadas y saben lo que viene.

“Van a adoptar la tecnología como un habilitador de sus capacidades, sus capacidades personales, en lugar de rechazarla. Y uno de los grandes problemas que veo es la resistencia. Y solo obtienes resistencia si tienes una de dos cosas, miedo o ansiedad. Así que no queremos eso. Lo que queremos es positividad. Queremos que la gente piense, ¿cómo puedo hacer que esta herramienta funcione para mí? La empresa ha gastado miles de millones, millones, lo que sea, pero ¿cómo puedo hacer que funcione para mí?

En resumen, construir un caso de negocios para respaldar la inversión en tecnología de gobierno corporativo requiere que las partes interesadas:

• Describan el entorno de gobierno actual, incluido el nivel de escrutinio al que se enfrenta la empresa.
• Identifiquen las brechas en la estrategia de gobierno de la organización y explique dónde la tecnología puede eliminarlas mediante la entrega de datos más completos, precisos y bien administrados.
• Cuantifiquen, en la medida de lo posible, el coste de los fallos de gobierno que pudieran surgir por falta de inversión.
• Analicen la carga de trabajo, la moral, la rotación de miembros del equipo y las áreas de potencial futuro del equipo que conseguirá la aprobación y puesta en funcionamiento la tecnología
• Incluyan los costes de gestión de cambios, incorporación y capacitación dentro del caso de negocios: es fundamental para desbloquear el ROI.

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Diligent Board & Leadership Collaboration (BLC) es una solución de software de gestión de consejos de administración que proporciona un entorno seguro donde crear, gestionar y compartir los materiales de cada consejo y comité, incluidos los libros del Consejo de Administración y las actas de las reuniones. El software permite a los consejeros acceder de forma segura a los materiales y colaborar desde cualquier lugar.

Hace unos meses Diligent encargó a Forrester, una empresa internacional de investigación y asesoramiento, la elaboración del estudio Total Economic Impact (TEI) para analizar Diligent BLC y versiones adicionales del estudio para otras cuatro soluciones: Diligent ESG, Diligent Entities, Diligent Risk y Diligent Compliance.

Durante más de dos décadas, Forrester ha elaborado informes de TEI que ayudan a los consumidores de tecnología empresarial a desarrollar análisis con fines de toma de decisiones sobre su propia tecnología; estos informes permiten a las organizaciones de tecnología proporcionar una presentación objetiva sobre los efectos financieros de sus soluciones. Los informes de TEI se desarrollan teniendo en cuenta la diligencia debida, las opiniones independientes de los clientes y la investigación de campo. Detrás de cada estudio de TEI hay un marco industrial contrastado.

A continuación, echaremos un vistazo a las ventajas, los costes y los riesgos asociados a la inversión en Diligent Boards. Siga leyendo para ver las conclusiones más importantes del informe TEI de Diligent BLC.

Antecedentes y retos empresariales

Para tomar decisiones importantes, los consejos de administración de las empresas dependen de su capacidad para acceder, compartir y debatir la información confidencial de forma ágil y segura. Sin embargo, los materiales de los consejos de administración tradicionalmente se han compartido en papel y en archivos PDF adjuntos, que son fáciles de filtrar, pero difíciles de compilar, actualizar y distribuir ágilmente. Incluso cuando se usan soluciones de software de administración de consejos de administración, los consejeros y los miembros de los comités a menudo las ignoran y optan por métodos de comunicación más populares, como correos electrónicos, sitios de SharePoint y carpetas físicas, lo que supone un riesgo de divulgación de esos materiales confidenciales.

«Es muy fácil perder una carpeta. Si estás en el aeropuerto, es fácil que olvides cogerla. Podría darse cualquier tipo de accidente», explicó el asistente legal del gobierno corporativo de una empresa de servicios públicos.

Los riesgos para la seguridad son solo una de las muchas preocupaciones de los profesionales del gobierno corporativo que recopilan los materiales de los consejos de administración. Preparar libros y carpetas para los consejos de administración y los comités es un proceso que exige mucho tiempo, con las inevitables correcciones y actualizaciones de última hora que lo hacen aún más complicado.

«Tratar de que el material llegue a varios países, con documentos que nos entregan tarde, y tratar de enviarlo sin errores… era caótico».
— Asistente legal del gobierno corporativo, servicios públicos

El objetivo: facilitar 150 reuniones

Para este informe, Forrester entrevistó a cinco representantes de distintos sectores industriales con experiencia en el uso de Diligent BLC y, a continuación, agrupó sus respuestas para crear una hipotética empresa multinacional con 10.000 empleados, 5.000 millones de dólares de ingresos anuales y 150 reuniones de consejos de administración y comités.

Para este estudio, la organización registró a 10 administradores y 50 usuarios en Diligent BLC y lo analizó a lo largo de cuatro meses, superponiendo la nueva solución con su anterior software de administración de consejos de administración.

En la lista de requisitos de los entrevistados para la solución ideal de gestión de consejos de administración, las principales prioridades eran la mejora de la seguridad, la asistencia técnica de alta calidad para el producto, la compatibilidad con las soluciones de gobierno corporativo existentes y, por último, pero no por ello menos importante, una experiencia de usuario que los miembros de los consejos de administración encontraran intuitiva, para ahorrar tiempo.

Las ventajas cuantificables

Para los entrevistados, una de las mayores ventajas cuantificables de Diligent BLC ha sido el ahorro de tiempo, independientemente de que usaran métodos manuales o productos de software alternativos para el Consejo de Administración.  «Al pasar a BLC, diría que se ha reducido en un 75 % el tiempo que tardan los abogados y asistentes legales en preparar los materiales de los consejos», afirmó el directivo de una empresa de servicios financieros. Con Diligent BLC, tardaron «un par de horas en preparar los materiales y enviarlos».

Para el asistente legal de gobierno corporativo, lograr que los materiales lleguen a tiempo en las épocas de más trabajo a menudo puede significar recurrir a un asistente legal júnior, otro sénior y el director jurídico. Con Diligent BLC, solo hace falta un empleado, lo que supone un ahorro de tiempo aproximado del 75-80 % desde la carga de los documentos hasta su revisión.

Este ahorro de tiempo es extensible al Departamento de Informática. Los entrevistados señalaron que las anteriores soluciones de gestión de consejos de administración requerían personal informático para resolver los problemas y gestionar las cuentas: «dos supervisores, cuatro personas en el extranjero; esto formaba parte de su trabajo y complicaba demasiado las cosas», comentó el directivo de una empresa de servicios financieros.

Con Diligent BLC, el personal responsable de los materiales de los consejos de administración puede encargarse de las cuestiones informáticas sin ayuda. Las actualizaciones del sistema, por ejemplo, «son automáticas», señaló el asistente legal de gobierno corporativo de la empresa de servicios públicos. «No son frecuentes y puede que se ejecuten en segundo plano, pero de vez en cuando, cuando abres el programa, te avisa de que se va a instalar una actualización». Además, con Diligent BLC, las organizaciones pueden prescindir de su anterior software de gestión de consejos de administración, lo que supone un ahorro de más de 167.000 dólares (valor actual ajustado al riesgo) a lo largo de tres años.

La facilidad de uso generó ahorros adicionales gracias a la reducción de riesgos. En pocas palabras, gracias a la interfaz intuitiva de Diligent BLC, era más probable que los consejeros no sacaran el material confidencial del portal seguro. Por ejemplo, utilizan la solución para compartir información en lugar de solicitar soluciones alternativas arriesgadas, como «mándamelo en PDF por correo electrónico».

El directivo de la empresa de servicios financieros calculó que el 60 % de los miembros del Consejo de Administración y del comité pidieron un documento en formato PDF con la plataforma anterior, pero menos del 10 % lo hace con Diligent BLC. El asistente del secretario del Consejo de Administración de una compañía de seguros nos contó una experiencia similar. «Hoy puedo decir con sinceridad que en las últimas reuniones del Consejo de Administración ningún consejero me ha pedido una copia aparte de los materiales».

Las ventajas no cuantificables

«[Diligent BLC] nos permite comunicarnos de manera eficiente, precisa y rápida con nuestros consejeros y directivos, y es el único producto que ha podido satisfacer todas esas necesidades».
— Asistente legal de gobierno corporativo, servicios públicos, entrevistado para el informe de TEI.

Aunque es más difícil poner un precio a las ventajas como la flexibilidad, la simplicidad y la comodidad, los entrevistados hablaron de un valor considerable en estas otras áreas, detallando varias formas en que Diligent BLC hizo que las operaciones del Consejo fueran más fáciles y eficaces. Algunas de ellas son:

• Permitir que los nuevos consejeros accedan a los materiales de incorporación, puesta al día e iniciación de forma segura y sin problemas a través de carpetas de acceso limitado.
• Facilitar el intercambio seguro de documentos con los reguladores y auditores mediante cuentas especiales para visitantes.
• Mejorar la capacidad de respuesta de los consejeros y los comités reuniendo los materiales y las comunicaciones del Consejo en un solo lugar.

«Antes, si enviaba un correo electrónico a su dirección de correo electrónico interna, a veces no recibía respuesta en varios días», señaló el asistente legal de gobierno corporativo de la empresa de servicios públicos. «Con Diligent BLC noto que desde que lo implementamos, recibimos respuestas al instante». Asimismo, los documentos se firman «después de un par de minutos tras la carga, porque es muy fácil y la mayoría de usuarios tienen Diligent abierto todo el tiempo».

Los entrevistados también señalaron cómo la seguridad y movilidad de Diligent BLC les permitió mantener a los miembros del Consejo de Administración al día y las operaciones del Consejo de Administración en marcha durante los momentos de interrupción de la actividad, como la pandemia de COVID-19. «Si no hubiera sido por Diligent, habría estado en la oficina preparando carpetas», comentó el asistente legal de gobierno corporativo de una empresa de servicios públicos.

Además, los entrevistados disfrutaron trabajando con Diligent como empresa. Valoraron todos los aspectos de ello, desde las funciones adicionales de las soluciones de gobierno corporativo, riesgo y cumplimiento normativo de Diligent hasta los conocimientos que se comparten en sus conferencias sobre gobierno corporativo. «Es positivo que se nos considere modernos y que demos señales a nuestros consejeros de que estamos atentos a las mejores prácticas de gobierno corporativo y tecnologías disponibles», dijo el responsable de TI del sector energético.

Los entrevistados destacaron otro punto importante: Diligent BLC mejoró el proceso de toma de decisiones del Consejo de Administración y los comités. El acceso más temprano a los materiales actualizados, con la posibilidad de leerlos previamente y tomar notas, permitió mejorar las reuniones y, a su vez, tomar mejores decisiones.

«Sin duda, [Diligent BLC] es un buen producto y nos permite celebrar reuniones del Consejo más rápidas, así como tomar decisiones con más agilidad».
— Directivo de empresa de servicios financieros entrevistado para el informe de TEI.

Obtenga más información descargando el informe de TEI de Forrester sobre Diligent BLC.

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La transición energética se ha convertido en una oportunidad para las empresas del sector. En los últimos años, estas empresas han dado un giro en su modelo de negocio para potenciar su impacto social positivo en el entorno. Hoy en día, el 67% de las compañías españolas han desarrollado sus propias políticas de sostenibilidad para dar respuesta a las tendencias sociales y normativas, y el 57% afirma tener un Plan de Sostenibilidad en torno a los principios ESG (inversión socialmente responsable), tal y como se recoge en el estudio “La contribución del sector energético español a los nuevos objetivos sociales europeos”, elaborado por Fundación Naturgy junto con Deloitte. Además, para optimizar y rentabilizar ese cambio de modelo en el sector energético y ESG, se necesita una solución apropiada de ESG para medir esos avances, hacer más competitiva a su organización y crear una narrativa atractiva y satisfactoria para todos los stakeholders.

Breve historia y panorámica actual de la evolución del sector de la energía

Hace 800.000 años, nuestros ancestros aprendieron a producir el fuego, lo que le permitió disfrutar de una mayor calidad de vida en los duros inviernos, así como organizar a la tribu en torno a la lumbre (lo que favoreció la transmisión del conocimiento).

Fue en la edad post-moderna cuando eclosionó la Revolución Industrial, cuyo descubrimiento más relevante fue la máquina de vapor, ideada por James Watt, que se empleó en fábricas de telares, molinos de harina, destilerías, obras hidráulicas y talleres, además de mejorar el transporte marítimo, ferroviario y la generación de electricidad.

De 1780 a 1960, se empleó el carbón como principal fuente de energía del mundo. Entretanto, se articuló la industria petrolera, cuyos orígenes datan de 1870, y que conforma la principal industria de nuestro tiempo. Durante este tiempo, también ha jugado un papel protagónico la electricidad, cuyo uso se aprecia en objetos cotidianos tan relevantes como los electrodomésticos o los dispositivos electrónicos. Por su parte, la energía nuclear se fundamenta en el poder inagotable del átomo, aunque los accidentes de Chernobil (1986) y Fukushima (2011) han despertado numerosos recelos en torno a su uso. En el presente y horizonte inmediato, cobra gran fuerza el uso de las energías renovables.

Situación actual del sector de la energía

En el marco actual, desde un punto de vista estrictamente operativo, se podrían emplear combustibles fósiles de una manera bastante prolongada. Pero, como señala al semanario XL Semanal, Vaclav Smil, profesor emérito de Ciencias Ambientales de la Universidad de Monitoba, en Canadá: “si vamos hacia las renovables no es por falta de hidrocarburos, sino por frenar el calentamiento global”.

Se trata, en definitiva, de minimizar las emisiones de gases de efecto invernadero. Como explican en Willstowerswatson, en España las claves de esta transición se están articulando en torno a la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, un plan para asegurar el acceso a una energía asequible, sostenible, segura y moderna para todas las personas. El caso es que las energías renovables están incrementando su relevancia de una manera formidable en el mix energético, tanto es así que del 31% que representaban las renovables del conjunto de energía consumida en nuestro país en 2016, se prevé que se pasará al 61% del uso de esta clase de energías en 2040. El sector se enfrentará pronto a un periodo de consolidación, en el que la energía solar y eólica congregarán la parte más sustancial de las inversiones.

En la Unión Europea, el objetivo es lograr la neutralidad climática de aquí a 2050. En un documento oficial de 2021, “Informes sobre el estado de la Unión de la Energía”, se constata que, por primera vez, en 2020 las energías renovables superaron a los combustibles fósiles como principal fuente de energía en 2020, lo que se traduce en que esta clase de energías generaron el 38% de la producción eléctrica de la Unión, frente al 37% que generaron los combustibles fósiles.

Claves que marcan un punto de inflexión en el ámbito ESG del sector energético

Las sanciones contra Rusia, en respuesta a la invasión de Ucrania por parte de la nación gobernada por Vladimir Putin, han puesto a las compañías de petróleo y gas en el centro del debate empresarial, en la medida en que estas corporaciones son actores estratégicos de primer orden en el desarrollo de la economía y el estado de bienestar a escala global.

El CEO de As You Sow, Andrew Behar, ha realizado un diagnóstico severo de las compañías energéticas que resisten a la reforma que vincula el sector energético y un plan ESG sólido: “Creo que la industria energética corre el riesgo de que muchas de estas empresas no sean viables”. El mensaje, en definitiva, de los analistas del sector energético y ESG está claro: las empresas de petróleo y gas deben adaptarse a un futuro definido por ESG.

Cómo lograr una perspectiva centrada en ESG en el sector energético

Las grandes compañías de petróleo y gas ya se han embarcado en la transición energético: lo que se refleja en la creación de nuevas empresas íntegramente centradas en las energías renovables y el uso de energía solar. Simultáneamente a este proceso, los activistas buscan una gestión prudente, particularmente en el área de riesgo. En este contexto, debe responder a preguntas como ¿cómo afectará el cambio climático a sus operaciones en todo el mundo? ¿qué pasivos potenciales acechan debido al impacto ambiental? ¿están equipados sus modelos de negocio para un futuro de cero emisiones netas?

Estrategias de implementación eficiente de políticas ESG en su organización

• Recopile y agregue datos ESG de toda la organización, en una herramienta adecuada de ESG con capacidad para procesar, ordenar y presentar esa información de acuerdo al criterio, los intereses y necesidades de su organización
• Realice seguimiento y análisis del grado de cumplimiento de los objetivos ESG
• Monitoreo de los requerimientos y percepciones de los grupos de interés en tiempo real
• Desarrolle activamente el compromiso ESG en todos los departamentos
• Entregue a su equipo directivos los datos adecuados en el momento oportuno

Ejemplos de preguntas a responder en la relación con los activistas accionariales

¿Son las iniciativas de sostenibilidad compatibles y rentables a un tiempo? ¿Cómo se vinculan las métricas ESG de una empresa con la retribución de los consejeros y directivos?

Las herramientas modernas de gobierno corporativo también pueden apoyar al Consejo en la confección de respuestas consistentes a esta clase de cuestiones: estableciendo metas y objetivos, proporcionando indicadores ESG claros, comparables y homologables con las realidades empresariales y legislativas de diferentes países y regiones.

Ventajas que ofrece una solución ESG competente

• Supervisar el progreso del cumplimiento de las metas ESG  al tiempo evalúa y compara estos indicadores con los de los competidores.
• Cuantificar el impacto ESG y medir el valor presente neto para iniciativas futuras
• Impulsar el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo

Robert Baldwin, referencia de PwC Estados Unidos, lo explica muy bien: ¨las empresas deben establecer una narrativa estratégica clara para los stakeholders, que esté respaldada por las métricas y los controles correctos, al tiempo que generan confianza en el proceso”.

Factores que delimitan el incremento de las necesidades de la financiación

Otra fuente muy interesante de información para conocer los horizontes de desarrollo del sector energético y ESG, se encuentra en ‘El papel de las finanzas sostenibles en el sector de la energia’ elaborado por Deloitte.

En ese estudio se constata que las empresas del sector deberán afrontar inversiones significativas, tanto en el ámbito de la tecnología como en el de las infraestructuras. Las claves que posibilitarán esas transformaciones son:

Crecimiento del uso de financiación sostenible. Será clave disponer de una contabilización centralizada de la financiación sostenible en el sector energético, posibilitando monitorizar su evolución y poner en valor el impacto generado.

Necesidad de estandarización. Resulta fundamental emplear estándares internacionales comunes que contribuyan a describir de manera universal qué se puede considerar financiación sostenible, eliminando las inseguridades del mercado y pérdidas de confianza.

Inclusión de criterios ambientales y sociales. Es crucial que se desarrollen criterios de naturaleza ambiental y social que permitan poner en valor su contribución e impacto positivo de la transformación del sector energético.

Continuación del desarrollo regulatorio. La normativa y regulación sobre finanzas sostenibles debe continuar desarrollándose, al tiempo que se asignan riesgos de manera proporcionada y se brindan rendimientos de inversión competitivos.

Incremento de la transparencia para la atracción de inversores por parte de las empresas. Se prevé una mayor influencia de los inversores en las estrategias y las decisiones de las empresas.

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A lo largo de este reportaje se profundiza en buenas prácticas de gobierno corporativo para empresas que acaban de empezar (o que se plantean comenzar) a operar en la bolsa de valores. En particular, este artículo aporta directrices y tácticas en las que se detallan las prioridades que debe tener una compañía cuando empieza a funcionar en los índices bursátiles.

Se trata, en definitiva, de desarrollar de manera activa un conjunto de prácticas de buen gobierno corporativo, de manera que se afinen y optimicen de acuerdo a los criterios y exigencias que van primando en actores cruciales para el desarrollo de una empresa en bolsa, como la opinión pública, los proxy advisors, los inversores activistas y otros grupos de interés. El caso es que el escrutinio al que están expuestas las empresas cotizadas es mucho elevado que el de las empresas que aún no han salido a bolsa, y lo que está en juego son capital inversor y dividendos exponencialmente mayores que los de una organización que no opera en los índices bursátiles.

Entre las ventajas que aporta el desarrollo de ese proceso se encuentra que la compañía sintoniza con mercados globales, congrega credibilidad ante inversores extranjeros, accede a clientes internacionales, estandariza procesos y logra reconocimiento de su marca y producto o servicio, de manera que su reputación se refuerza con ese reconocimiento y exigencia pública.

A continuación, se aportan prácticas de buen gobierno corporativo que favorecen un desarrollo óptimo de una compañía que empieza a cotizar en la bolsa de valores.

Guía de prácticas de gobierno corporativo para una empresa que empieza a operar en bolsa

Cuando el Consejo de Administración de una organización, en sintonía con su equipo directivo, decide que su entidad empiece a operar en bolsa, debe considerar algunos aspectos imprescindibles para facilitar un recorrido de adaptación, prosperidad y beneficio en los mercados bursátiles, que podemos condensar en 7 directrices. A saber:

1) Centralice la información no financiera a través de una herramienta competente, que le permita definir también su reporting no financiero de acuerdo al criterio estipulado en las últimas regulaciones normativas, de manera que se simplifican los procesos legales para garantizar el cumplimiento de la legislación local e internacional.

2) Asegúrese de que los planes de compensación de ejecutivos y consejeros están alineados a la estrategia de la empresa, y que guardan coherencia y proporción con los salarios que perciben del resto de empleados de su organización. En ese sentido, resulta fundamental emplear soluciones fiables que determinan la política de retribuciones del Consejo y de los directivos de acuerdo a la productividad de la compañía, gracias a un instrumento que compara sueldos y rendimiento con las empresas del sector o las empresas que se seleccionen, lo que fortalece las prácticas de gobierno corporativo eficiente.

3) Garantice que su Consejo de Administración es diverso y cuenta con miembros con diferentes formaciones, habilidades y experiencias. ¿Cómo se incentiva esta clase de políticas? Fijando políticas y objetivos vinculados a la diversidad, estimulando una cultura inclusiva y diversa, lo que se consigue a través de acciones cómo reservar plazas en cursos de liderazgo y formación para formar a aquellas personas que deseen presentarse para ocupar posiciones de liderazgo. También flexibilizando el trabajo en la empresa, así como trayectorias profesionales flexibles, para conseguir fidelizar a los componentes de los grupos menos representados y favorecer su desarrollo profesional. Otro principio operativo que favorece el desarrollo de un Consejo de Administración más diverso es desarrollar y valorar permanentemente las destrezas de los empleados y estimular la incorporación de nuevos talentos.

Las empresas más diversas están en mejor situación para congregar a los mejores talentos, fortalecer la satisfacción y motivación de los empleados, eludir la homogeneidad en los grupos y optimizar así la toma de decisiones, y detectar mejor las necesidades y preferencias de los clientes (incluidos los de otros mercados), al tiempo que funcionan como reflejo de la sociedad y aseguran el cumplimiento de normativas vigentes o futuras relacionadas con la igualdad de género, la inclusión y el estímulo de la diversidad.

4) Afiance la seguridad de la información que se comparte en las deliberaciones del Consejo de Administración, con un portal de garantías para el Consejo y una solución de mensajería segura. Nos referimos a una herramienta de comunicación segura para Consejos de Administración, factor clave en la conformación de un mapa de buenas prácticas de gobierno corporativo. Esta clase de instrumentos, con alta funcionalidad y capacidad de procesamiento de la información, se puede emplear en diversos sectores, como por ejemplo el de la salud, educación, servicios financieros y bancos, así como corporaciones y organizaciones sin fines de lucro, entre otras.

El caso es que la utilización del correo electrónico por parte de los consejeros o el equipo directivo de su organización genera riesgos para salvaguardar la información que se comparte en la comunicación establecida entre los componentes del Consejo de Administración, lo que se traduce en que los mensajes circulen en un entorno no fiable y se mitigue el riesgo una filtración de la información confidencial.

5) Defina cuál va a ser el proceso de evaluaciones del Consejo, cómo se van a llevar a cabo las evaluaciones internas y con qué proveedor va a desarrollar y procesar las evaluaciones externas. Esta función de mejora continua se desarrolla por medio del denominado informe de evaluación de desempeño de las labores del Consejo, como órgano y de las personas que lo conforman. De esta manera, la empresa entrará en un proceso de mejora continua, que se traducirá en la profesionalización de las decisiones empresariales, algo esencial en empresas familiares que han prosperado y que comienzan a establecer órganos de dirección y de gestión independientes y profesionalizados.

También, a través del proceso de evaluación del desempeño, se posibilita que los consejeros se esmeren más en el desarrollo y la mejora de sus cualidades y destrezas, gracias a estrategias proactivas de desarrollo profesional, como programas de formación orientados al éxito.

6) Asegure que su empresa cumple con todas las leyes, regulaciones y recomendaciones de la CNMV (Comisión Nacional de Mercado de Valores) y que los órganos de gobierno estructuran adecuadamente las políticas de cumplimiento y supervisión de los posibles riesgos regulatorios.

7) Consolide los datos de las entidades y las filiales en una fuente de información única y garantice que está protegida y segura.

Implementar todas estas prácticas de buen gobierno mejorará su rendimiento como Consejo además de la reputación de la empresa y el valor que los accionistas le otorgan. Así pues, no debería esperar a implementarlas.

Póngase en contacto con nosotros si quiere conocer más información sobre las soluciones mencionadas, o solicite una demostración aquí. 

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Por término medio, una empresa que empieza el proceso de salir a bolsa se gasta un 5% de su valor en la preparación del desarrollo de esa fase. Si su compañía está considerando operar en bolsa, es fundamental garantizar que las comunicaciones del Consejo se mantienen seguras en este momento de su proceso empresarial; también que cuenta con las mejores prácticas de gobierno corporativo. En este artículo se sintetizan, en 3 claves, las ventajas que aporta contar con un portal para el Consejo de Administración.

Expresado de una manera sintética y global, un portal web para el Consejo evita filtraciones de información confidencial y minimiza los riesgos de la salida a bolsa. A continuación, indagamos en esas y otras ventajas.

Beneficios que aporta un portal para el Consejo en su proceso de operar en bolsa

1) Favorece una comunicación efectiva y segura

En lugar de comunicarse por correo electrónico, gracias al empleo sistemático y acertado de un portal, los componentes del Consejo de Administración pueden informarse y trasladar sus mensajes de manera más efectiva y segura. Este procedimiento elimina los riesgos de que la información crucial de su organización se transfiera entre cuentas de correo electrónico personales y profesionales. Tanto es así que, con un portal para el Consejo, los miembros del mismo pueden tomar notas sobre los materiales que se exponen en las sesiones para su propio uso o para compartirlas con los componentes que estimen conveniente, para profundizar e intercambiar sobre esas materias en otro momento. En suma, un portal para el Consejo fortalece una mayor capacidad analítica y de deliberación (personal y conjunta), proporcionando una ubicación unificada para que los miembros colaboren y hagan preguntas de una manera confiable y optimizada.

Si hablamos de compartir información de alto valor estratégico, un procedimiento cuyo valor se incrementa más si cabe cuando una empresa se prepara para cotizar en bolsa, resulta fundamental afinar en los protocolos de seguridad, que afianzan la confidencialidad de la información corporativa que se distribuye. El caso es que enviar esa información por correo electrónico, incluso aunque cuente con la protección de una contraseña, expone a la empresa a riesgos innecesarios.

Frente a ese riesgo, los portales de los Consejos brindan un mayor nivel de seguridad que otras herramientas y sistemas para compartir información. Pongamos un ejemplo que ilustra esa elevada calidad de la seguridad: todos los documentos cargados en el portal están altamente encriptados. Además, el personal de la empresa también tiene control sobre todos los documentos y materiales que se alojan dentro de un portal para el Consejo. Ese rol administrador se traduce en que ese responsable de su Consejo, de su equipo directivo o técnico cuenta con la opción de decidir qué usuarios tienen acceso a los diferentes archivos. Esa funcionalidad incluye la posibilidad también de definir si esos archivos se pueden imprimir o descargar a un dispositivo para leerlos sin conexión (facetas que parecen inocuas, pero que forman parte de un protocolo altamente estructurado de ciberseguridad), e inlcuso se definir que todos los doscumentos tengan una marca de agua para saber quién es el responsable de la filtración del documento en caso de que estos salgan a la luz.

En suma, el portal para el Consejo es un sistema de circuito cerrado y esa característica aumenta la seguridad general para todos los componentes de su Consejo, también para cada documento que se comparte o almacena. Hablamos de un requisito esencial que su Consejo debe tener resuelto con un instrumento de garantías los meses previos a salir a bolsa. Con un portal para el Consejo competente y de alto nivel, su empresa cumple un doble propósito: optimizar el proceso y garantizar la seguridad, al tiempo que se adhiere a las mejores prácticas de gobierno.

 2) Recopilación de la información para garantizar el cumplimiento de todas las regulaciones antes de salir a bolsa

El portal para el Consejo facilita el cumplimiento de los requerimientos que comporta la transición de lo privado a lo público, lo que significa cumplir con los nuevos requisitos y regulaciones gubernamentales que representa ese cambio. Esa transformación requiere recopilar información para que sea analizada rigurosamente por el auditor, el suscriptor y el equipo legal. Se trata pues de compilar y categorizar información, como estatutos y documentos organizacionales; un proceso que resulta mucho más fácil (y eficiente) de desarrollar con un portal para el Consejo. De esta manera, cuando la información está centralizada en un solo lugar, el Consejo puede revisar fácilmente los documentos, así como asegurarse de que todos los componentes del Consejo disponen de la versión final de los materiales compartidos. Además, un portal para el Consejo ofrece un lugar de fácil acceso (y manejo) para realizar un seguimiento de los objetivos, las reuniones y los plazos del Consejo de Administración.

3) Preparación de las reuniones del Consejo

Como parte central de una empresa privada, el Consejo de Administración no está sujeto al mismo tipo de escrutinio que una empresa pública, lo que deja más tiempo en las reuniones para la deliberación y la planificación estratégica. Sin embargo, desde que la empresa acuerda salir a bolsa, la naturaleza de las reuniones del Consejo tiene necesariamente que cambiar. Al hilo de los ingredientes que requiere esa transformación, Stan Silverman (ex director general de PQ Corporation) explica en el Philadelphia Business Journal que “los Consejos de Administración de las empresas públicas tienen un proceso formal para satisfacer los complejos requisitos reglamentarios de una empresa pública”, que incluyen varios informes financieros para los inversores. De manera que, para llevar a cabo de manera efectiva las reuniones más complejas del Consejo, la preparación previa es imprescindible. Un componente del Consejo bien preparado tiene acceso a los materiales de revisión con anticipación, de esta manera se favorece que pueda tener un intercambio preliminar sobre esos documentos o datos con otros colegas que integran el Consejo. De tal modo que, al encargarse los consejeros de afinar en los detalles que marcan la diferencia en la preparación previa de la reunión, ese encuentro en sí puede enfocarse en temas más relevantes. Por último, un portal para el Consejo permite a los integrantes del Consejo plantear previamente sus inquietudes y consultas, lo que posibilita reservar íntegramente la reunión para la toma de decisiones y optimizar al máximo la experiencia y los conocimientos de los miembros, para afinar de este modo en los aspectos del Consejo vinculados a la gestión y la toma de decisiones.

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