En general, se habla mucho de la huella de carbono como un eje fundamental de la estrategia de sostenibilidad. No obstante, sería crucial que, en un país como España, en el que los recursos hídricos son escasos, las empresas se centraran también en la gestión  de la huella hídrica y en cómo reducirla. En este artículo explicamos qué es la huella hídrica, así como los diferentes tipos de huella hídrica, que deberían ser vectores esenciales de cualquier estrategia de sostenibilidad consistente en el ámbito empresarial de nuestro país.

Qué es la huella hídrica, elemento clave de sostenibilidad

La huella hídrica es un indicador del uso de agua dulce, que describe tanto su uso directo como indirecto por parte de un consumidor o de un productor. Este indicador se emplea para calcular el volumen integral de agua que una empresa utiliza para elaborar bienes y prestar servicios, o que un individuo o una comunidad consume. Por ejemplo, en un centro educativo (ya sea un colegio, un instituto o una universidad) sería la suma de la que beben alumnos, profesores y personal de dirección, mantenimiento y limpieza. Esta variable también hace referencia al agua que se emplea en laboratorios, aseos, limpieza, la cafetería o el riego, más el agua empleada para producir la energía y fabricar todo el material de estudio, así como la comida, entre otros factores.

Otra manera de medir la huella hídrica es de acuerdo al grupo que la genera. Por un lado, están los consumidores (por ejemplo, individuos, familias, pueblos, ciudades, provincias, estados o naciones). Por otro, los productores (como organismos públicos, empresas privadas o el sector económico).

Diferentes tipos de huellas hídricas

1.Huella hídrica verde: que expresa el agua de lluvia incorporada en el producto. Se asocia con el sector agrícola y ganadero.

2. Huella hídrica azul: relacionada con el uso consuntivo de agua dulce (superficial o subterránea) evaporada.

3. Huella hídrica gris: vinculada con la calidad del agua. Hace referencia al agua dulce que se necesita para limpiar el agua contaminada después del proceso de fabricación.

Cómo es la huella hídrica en España

De acuerdo a la información suministrada por National Geographic, España en uno de los países más áridos de Europa, con un promedio anual de precipitaciones que se cifra en tan sólo 636 milímetros. Al ser tan seca, España consume en torno al 50 por ciento del agua de la que dispone, una proporción altísima, con un margen muy pequeño entre la oferta y la demanda.

Una tendencia que se agrava por el cambio climático: en números redondos, llueve un 25 por ciento menos que hace 50 años y las temperaturas medias han subido hasta 8 grados en algunas regiones. Además, en los últimos 20 años, España ha perdido un 20 por ciento de su suministro de agua dulce.

Esta situación está muy bien explicada en el diario El País, que detalla que la huella hídrica de nuestro país es de las más altas del planeta, debido al carácter de nuestro modelo productivo y de consumo “como si no hubiera mañana”. De acuerdo a los datos de Water Footprint Network (WFN), los españoles consumimos productos y empleamos servicios que representan 6.700 litros de agua de media por persona y jornada. A futuro, la ONU estima que, de no cambiar esa dinámica productora y consumidora, el 65% de la población de nuestro país sufrirá estrés hídrico en el 2030.

Por qué es clave la huella hídrica en una estrategia de sostenibilidad consistente

Las empresas de todo el mundo están aceptando sus responsabilidades para articular una estrategia de sostenibilidad más coherente y minimizar el impacto ambiental. En esa dirección, las políticas de ESG se están plasmando en hechos de manera creciente, gracias en buena medida a la presión de los stakeholders, los proxy advisors y el activismo de los accionistas; cada vez son más las empresas de renombre que toman medidas para minimizar su huella hídrica, que juega un papel central en esa estrategia de sostenibilidad. Un ejemplo ilustra la magnitud del reto: para producir un kilogramo de carne de res precisa de 15.000 litros de agua.

¿Cómo construir una estrategia de sostenibilidad centrada en la huella hídrica? 

En los últimos 5 años han confluido factores favorables a una producción y consumo más racionales y sostenibles, que agilizan una estrategia sostenible de manera exponencial. En esa línea, ha crecido el escrutinio al buen gobierno corporativo de las empresas y un marco regulatorio propicio, empujado por la Agenda 2030. Así como los fondos europeos del plan de recuperación, con un papel primordial de la economía circular, con el agua entre sus prioridades como estrategia de sostenibilidad. Esa dirección se nutre también de los proyectos paneuropeos como los Horizonte 2020, para concebir nuevos modelos de negocio, así como de la eclosión tecnológica que favorece una gestión más óptima de la huella hídrica. También ayuda el compromiso con el cuidado y reparación medioambiental de una vanguardia empresarial, que está generando referencia entre muchos pares y competidores.

Claves de estrategia de sostenibilidad relativas a la huella hídrica de la COP 26

El pasado 5 de noviembre, en el marco de la COP26, se rubricó la “Declaración de Glasgow sobre la huella hídrica justa para un desarrollo sostenible, resiliente al cambio climático e inclusivo”, que se resume en esta estrategia de sostenibilidad para 2030:

• Suprimir la contaminación del agua, así como la sobreexplotación de los ríos y acuíferos de ríos y acuíferos
• Afinar y optimizar la gestión del riesgo de inundaciones y sequías
• Incrementar la inversión y la actividad económica que proteja y estimule  el desarrollo de la biodiversidad para 2030.

La Declaración también promoverá el acceso universal al agua potable, así como el derecho a instalaciones de agua y saneamiento para lavarse las manos.

Claves para medir la huella hídrica

Para calcularla se debe tener en cuenta la huella verde, azul y gris (explicadas un poco más arriba) que se emplearon para elaborar un producto; la suma de estas tres genera el resultado de la huella hídrica.

En la actualidad, una de las metodologías estandarizadas que emplean las empresas para cuantificar el recurso hídrico es la norma ISO 14046, que genera informes sobre la huella hídrica y la relación que la empresa tiene con el medio ambiente, así como al empleo corporativo que se hace del agua durante su vida útil.

Pasos para cuantificar su huella hídrica 

Paso 1: Calcule cuánta agua se emplea para elaborar un producto o servicio en su cadena de suministro

Paso 2: Realice una evaluación de impacto. ¿Qué significa emplear esta cantidad de agua? En el contexto de oferta y demanda local, ¿qué impacto tiene? Usar un litro de agua en un área donde el agua limpia es un bien escaso tendrá más impacto que hacer lo mismo en un área donde está disponible gratuitamente.

Claves para optimizar el control de la huella hídrica 

De acuerdo con Jaime Moncada, director de Capital Natural de CECODES (Organización de Colombia No Gubernamental para el Desarrollo Sostenible): “Las empresas pueden comenzar desde su consumo interno para luego extenderse a su cadena de valor. Es un control que hay que desarrollar cada día.”

Además, señala: “Esto no es solo para las grandes empresas, también lo es para las pymes (pequeñas y medianas), que representan más del 95 % de las empresas registradas en la mayoría de los países. Puede que una sola no genere un mayor impacto, pero todas juntas sí”.

Cuando una pyme gestiona su huella hídrica conoce el dato de cuánta agua consume y cómo está contaminando su entorno. Esta información contribuye al desarrollo sostenible de las grandes organizaciones, porque así cuidan la gestión de sus proveedores. En este reportaje, de la revista Compensar, puede conocer en más detalle las claves que le permitirán cuantificar los factores que le permitirán medir la huella hídrica de su organización.

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El director jurídico de una empresa en España ejerce, con frecuencia, también como secretario general o secretario del Consejo. De cualquier manera, en aquellos casos en los que no forma parte del Consejo de Administración, el director jurídico sigue desempeñando un rol estratégico fundamental en el gobierno corporativo y el cumplimiento normativo. En este artículo se cartografía cuáles son las principales funciones y objetivos que delimitan las responsabilidades y competencias del director jurídico en el gobierno corporativo actual. También se analizan los perfiles más demandados y los rangos salariales con los que se les retribuye.

Fundamentos actuales del director jurídico 

1) Los directores jurídicos deben gestionar los riesgos proactivamente y mitigarlos con el mayor detalle posible. De acuerdo a un estudio de Iberian Lawyer (una revista digital dedicada a los mercados jurídicos de España y Portugal, que se enfoca en la abogacía de los negocios y en la abogacía in house) de 2014, realizado a partir de cuestionarios cumplimentados por directores jurídicos de 200 empresas españolas, se registró que ya entonces el 62% de los interpelados consideraba que su función primordial era evitar que la dirección realizara barbaridades extremas. Así pues, el director jurídico acaba siendo el principal responsable de velar por el cumplimiento normativo. Se trata de cubrir en muchos casos la figura del Compliance Officer y garantizar así que todos los departamentos y los empleados no incumplen ninguna ley.

2) El director  jurídico define la estrategia. El director jurídico forma parte de los procesos de M&A (las fusiones y adquisiciones de empresas; o lo que es lo mismo: transacciones de la propiedad de empresas u otras organizaciones, así como apertura de líneas de negocio inéditas o de nuevas entidades). Así pues, define la estrategia corporativa con los órganos de gobierno que corresponden en cada caso. Esta faceta del director jurídico está estrechamente ligada con el gobierno corporativo.

3) El director jurídico es el asesor legal del Consejo. En muchos casos, en los que el secretario del Consejo es además consejero, suele ser el director jurídico el que acaba resolviendo de manera confidencial las dudas legales de los consejeros. De hecho, aunque el secretario del Consejo no sea consejero, no está de más que los consejeros acudan a ambos para contrastar opiniones y apreciar los matices de interpretación y conocimiento derivados de conocer las posturas de ambos abogados. Un trabajo de consulta crucial para fortalecer el cumplimiento normativo, que contribuye a dar más consistencia a un planteamiento de desarrollo corporativo antes de definir la estrategia o los planes de acción, o incluso antes de tomar ciertos riesgos. Con esas coordenadas, para favorecer el cumplimiento normativo y la mitigación de riesgos, resulta crucial saber cómo el uso del software de gestión de entidades optimiza el rendimiento del director jurídico 

Nos parece también de interés remitir a este artículo del Diario Expansión, elaborado por Carlos García-León, donde se apunta que el director jurídico cumple cada vez más las funciones de gestor y menos las de abogado 

Claves del cambio de rol y las funciones del director jurídico en una empresa

El caso es que las responsabilidades del director jurídico de las compañías está transformándose debido a la propia evolución del papel del abogado de empresa, así como a los crecientes requerimientos que comporta el cumplimiento normativo. En esa dirección, el director jurídico debe desempeñar cada vez más un rol de gestor, que se articula a través de procedimientos, métricas y valoraciones presupuestarias.

Esas funciones, centradas en habilidades de management, representan todo un reto para el director jurídico, en la medida en que requieren habilidades de gestión que trascienden su mero conocimiento técnico legal, que hasta hace no tanto era el ámbito sobre el que se desarrollaba su tarea laboral.

De acuerdo al estudio de mercado, confeccionado por Iberian Lawyer, sustentado en la percepción y experiencia de los directores jurídicos de 200 empresas en España, un 68% de los entrevistados expresa que este cambio de papel y funciones están motivados por la creciente demanda de trabajo y responsabilidades que se requieren del director jurídico desde diversos ámbitos de la empresa.

Una nota común en los asesores internos refleja (de acuerdo a lo expresado por los partícipes de la investigación) que sus tareas se corresponden hoy día más con destrezas de liderazgo y gestión y, en menor medida, en la faceta técnica-jurídica. No obstante, resulta significativo que sólo el 12% cree que el negocio está contaminando a los letrados.

El perfil promedio que se demanda en la actualidad del director jurídico

Dentro de los perfiles más requeridos por las áreas legales de las empresas sobresale el de abogado senior especializado, que idealmente cuenta con una experiencia de entre 5-7 años, que complementa con conocimientos en algún área o sector específico, así como el abogado generalista junior (que acredita 2-4 años de desempeño), que además ofrece un perfil multidisciplinar.

De los resultados del informe, se aprecia que los sectores empresariales más regulados (el financiero, los seguros, los transportes, las telecomunicaciones) presentan equipos jurídicos más especializados, mientras que los otros sectores (vinculados a los servicios, el consumo, la industria) se estructuran con departamentos que cuentan con un perfil de abogados más generalistas o también denominados ¨todoterreno¨. A la hora de mapear las responsabilidades que canalizan y gestionan los departamentos jurídicos, el 90% de los encuestados señala que se centra en la realización de tareas vinculadas al ámbito legal (corporate) y del total, un 65% de ellos asume la responsabilidad de compliance. Así mismo, un 20% tiene a su cargo también la responsabilidad social corporativa.

Claves que conforman los rangos salariales del Director Jurídico en España 

De acuerdo a la información compilada por Glassdoor, un director jurídico en España gana, de sueldo promedio en 2022, 60.560 euros. El sueldo más alto de la actualidad para un director jurídico en nuestro país se sitúa en 75.364 euros al año. Mientras que el salario  más bajo que percibe un director jurídico en España es de 51.140 euros al año.

El estudio de Iberian Lawyer constata que las tablas salariales fluctúan mucho en función de la empresa y del sector. No obstante, el 44,3% de los encuestados sostiene que el cargo del director legal tiene un rango salarial mayor a 100.000 euros anuales. España, por su parte, se ubica  por debajo de la media de los países de su entorno, con un salario más bajo para un director jurídico que Alemania, Italia, Francia o Reino Unido.

Los incentivos laborales como elemento de fidelización del director jurídico

En este punto, resulta relevante citar a EAE Business School (Escuela de Negocios que opera en Madrid y Barcelona), que recomienda los incentivos laborales para aumentar el compromiso de la plantilla, al elevar su moral y satisfacción con la empresa. Una dinámica muy recomendable dado el aumento de cargas y responsabilidades del director jurídico, que además reduce el absentismo, minimiza el conflicto y reduce el riesgo que se cree un clima laboral negativo. Además, en una atmósfera laboral saludable se consiguen mejores resultados en términos de rendimiento. En esa línea, está ampliamente documentado que los empleados mejor incentivados son más productivos.

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En el ámbito corporativo, contar con una cadena de suministro resiliente y sostenible significa tener la capacidad de mantener o recuperar la actividad cuando se produce una alteración en el circuito de logística que hace posible las operaciones de su organización. Esa expresión hace referencia también a la velocidad de recuperación con la que la compañía vuelve a su capacidad de producción habitual. El caso es que la importancia de contar con una cadena de suministros resiliente ha aumentado exponencialmente en los últimos tiempos. A esa dinámica, ha contribuido la necesidad de presentación de reportes sobre información no financiera dirigida a los accionistas, así como la creciente importancia de ESG y el riesgo de terceros. Además, con la invasión de Ucrania por parte de Rusia, se abren muchos interrogantes respecto a cómo va a afectar esa situación (en la que las sanciones comerciales al país presidido por Vladimir Putin es uno de los ejes fundamentales del nuevo orden mundial que se está configurando en las últimas semanas) al precio de algunas materias primas, como por ejemplo el gas y también a su suministro.

En términos logísticos, se entiende como una cadena de suministro resiliente aquella que es capaz de sobreponerse eficazmente a las numerosas disrupciones que se le presentan, consiguiendo que la preparación y entrega de los pedidos se hagan conforme a las condiciones acordadas con antelación, con independencia de cuáles sean los incidentes o accidentes que puedan surgir en el proceso.

La digitalización para fortalecer y flexibilizar una cadena de suministro resiliente

Una cadena de suministro resiliente debe caracterizarse por incorporar una estrategia de logística integral, que comporte una compartición completa de datos entre sus diferentes integrantes. En ese sentido, una cadena de suministro se vuelve más resiliente cuando está digitalizada, lo que la hace más integrada y adaptable a los cambios. A través de un diagnóstico logístico se evalúa el estado del mercado y de la competencia, con el fin de aplicar las transformaciones adecuadas para mantener o incrementar la competitividad.

Factores que articulan una cadena de suministro resiliente

Un estudio de la Universidad de Michigan State verifica que una cadena de suministro resiliente debe sustentarse en dos factores críticos:

1. Capacidad de resistencia: es decir, la destreza del conjunto de actores que conforman la cadena de suministro de retrasar la disrupción y, sobre todo, de reducir su impacto en la elaboración y distribución del producto.
2. Habilidad de recuperación: es la cualidad de analizar y adoptar decisiones sustentadas en resultados y, así, sobreponerse a la disrupción. Las empresas que integran la cadena de suministro deberán primero generar una fase de estabilización para luego retornar a los resultados previos (e incluso mejores, si se pudiese lograr ese avance).

Estos principios se pueden ejercitar tanto para disrupciones por motivos naturales (categoría en la que entran tsunamis y terremotos) como tecnológicas, debido a la aparición de sofisticadas herramientas como el blockchain o el big data.

Claves de resiliencia en una empresa

En una organización, una cadena de suministro resiliente se pone a prueba en los momentos de adversidad, que es cuando el personal de la empresa debe entrenar y fortalecer la capacidad de resiliencia.

La historia nos muestra que, en un momento de crisis aguda, como una recesión o guerra, las organizaciones pueden salir adelante, afrontando la situación con valentía, capacidad de análisis e imaginación, de manera que logran sobreponerse extrayendo un aprendizaje, que comporta una enseñanza, en la que la flexibilidad al cambio juega como factor central en la capacidad de configurar una cadena de suministro resiliente.

Según British Standards Institution, una multinacional con sede en Londres, cuyos objetivos principales se incluyen la certificación, auditoría y formación en las normas para estandarizar procesos, una organización resiliente permite idear, cambiar, transformar y eliminar la estructura logística la organización, que tiene además la cualidad de ser innovadora y creativa.

Elementos esenciales de la resiliencia organizacional

Además, BSI identifica factores clave de la resiliencia organizacional: excelencia del producto, confianza en el proceso y conducta de las personas. Al tiempo que fija 3 competencias que contribuyen a expresar el potencial desde dentro de sus organizaciones: una cadena de suministro resiliente, así como resiliencia operacional y de información.

Cómo conseguir una cadena de suministro resiliente

Resulta crucial digitalizar y compartir información con todos los componentes de la cadena de suministro. El motivo es que el riesgo a la pérdida de información es, en el momento actual, casi más relevante que la pérdida del propio material. De ahí el valor creciente que juegan software como los SGA, los ERP o sistemas MES de producción para sincronizar una cadena de suministro resiliente.

También resulta fundamental:

• Fijar una planificación logística previa (que incluye el análisis de las actividades de la competencia, de los proveedores y, sobre todo, de las expectativas del cliente)
• Implementar una política de mejora continua en la estrategia logística: definiendo problemas e implantando soluciones para eliminar o mitigar las dificultades.
• Concebir un plan logístico y de producción flexible y adaptable: que combine elementos de recuperación y adaptación ágil a escenarios inéditos, que agrega una gran capacidad de adaptación y permiten sacar provecho de cualquier alteración política o tecnológica.
• Invertir en soluciones de almacenaje eficientes: un almacén formado por sistemas de almacenaje automáticos (mediante transportadores o transelevadores) es la solución idónea ante cualquier percance. ¿Por qué? Porque asegura la máxima productividad posible y, sobre todo, porque no depende del número de operarios para generar la misma cantidad de entradas y salidas de producto.

“La mayoría de los directores de cadena de suministro reconocen que volverse más resilientes es una necesidad en el entorno actual”, dice Geraint John, analista vicepresidente de Gartner, una empresa consultora y de investigación de las tecnologías de la información. ¨Sin embargo¨, afirma John, ¨medidas como fábricas alternativas, abastecimiento dual y existencias de seguridad más generosas van en contra de la filosofía de cadenas de suministro fluidas que ha prevalecido en las últimas décadas”.

En la mayoría de los casos, el aumento de la resiliencia conlleva costes adicionales. En esa sintonía, se enmarca el incremento de las reservas de inventario y capacidad, así como la diversificación en la red de planificación. Por ejemplo, a raíz de la guerra comercial entre Estados Unidos y China, numerosas empresas han cambiado sus proveedores, estableciendo alianzas con suministradores ajenos a China. En esa línea, se están conformando nuevas cadenas de suministro en otras partes de Asia o en países como México. Además, está creciendo la contratación múltiple (gracias a la que se diversifica y mitiga el riesgo), el nearshoring (las cadenas de suministro regionales o locales pueden ser más costosas, porque suman más actores y complejidad al ecosistema, pero permiten un mayor control sobre el inventario y acercan el producto al consumidor final), así como armonización del producto, la plataforma o la planta y el empleo de diferentes proveedores tecnológicos.

En resumen, la digitalización de los procesos logísticos y la automatización de las operativas se han convertido en la mejor solución para contar con una cadena de suministro resiliente e integrada.

Lea más sobre posibles riesgos que debería tener en cuenta y sus oportunidades en esta guía.

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En este artículo, inspirado en un informe del Diligent Institute, se indaga sobre el progreso que se ha registrado en términos de paridad entre géneros en los Consejos de Administración del ámbito empresarial a escala mundial. El reportaje se fundamenta en el informe que publicó al respecto el Diligent Institute el 8 de marzo, con motivo del Día Internacional de la Mujer. Una de las aportaciones más interesantes de este estudio es que constata  que las mujeres aportan una gama más amplia y rica de conocimientos en aspectos relacionados con ESG. A partir de esta evidencia, en un contexto a escala planetaria en el que los factores ESG centralizan las agendas de los Consejos de Administración, habrá que pesquisar si esa ventaja competitiva promedio que ofrecen las consejeras se convierte en un acicate para estimular una mayor (y mejor) igualdad en cuanto a la diversidad de género  en los Consejos de Administración de las compañías de todo el mundo.

Datos que cartografían la diversidad de género en el Consejo de Administración a escala mundial 

Los hallazgos derivados del estudio confeccionado por Diligent Institute señalan que la inclusión femenina general se encuentra actualmente en el 29% de la composición promedio a escala mundial en cuanto a diversidad de género de un Consejo de Administración. Esa cifra representa un leve crecimiento de la presencia femenina en los Consejos de Administración, en el ámbito planetario, en comparación con el 27% cuantificado en 2021.

Más profesionales femeninas que masculinos que prestan sus servicios a varios Consejos de Administración

Otro dato revelador que depara el informe elaborado por el Diligent Institute es que las empresas pueden estar recurriendo al mismo pequeño grupo de mujeres para los puestos en el Consejo de Administración. En ese sentido, se constata que el 52% de las consejeras  ocupan más de un puesto para nutrir la diversidad de género en los diferentes Consejos de Administración, en comparación con solo el 36% de los consejeros masculinos que ejercen esa multiplicidad de responsabilidades en diferentes Consejos de Administración.

A pesar de la evidencia de que los niveles de representación femenina en los Consejos de Administración están aumentando, el informe también revela una prevalencia de más profesionales masculinos reclutados para las funciones como consejero con experiencia en la dirección de algún departamento en la empresa, una constatación que no sorprende si consideramos que hay más hombres en puestos de la C-Suite en comparación con las mujeres.

Reino Unido, nueva referencia en cuanto a diversidad de género en el Consejo de Administración

Recientemente, el Reino Unido celebró un importante hito: subió al segundo lugar en el ranking internacional de representación de mujeres vinculadas a las funciones directivas. Esto se traduce en que casi el 40 % de los puestos de consejeras del FTSE 100 del Reino Unido están actualmente ocupados por mujeres, en comparación con el 12,5 % de hace tan solo diez años. Además, casi un 38 % de mujeres están integradas en los Consejos de Administración de las empresas que conforman el FTSE 350. Aunque es cierto que está noticia representa un logro estimable, nuestros datos también sugieren que el 63 % de las consejeras en el FTSE 350 ocupan más de un puesto en los Consejos de Administración, en comparación con solo el 44 % de los consejeros masculinos.

Las consejeras tienen más probabilidades, por término medio, de ofrecer un perfil de cualificación ESG

Otro elemento reseñable que depara el estudio de Diligent es que un porcentaje ligeramente superior de consejeras tiene experiencia en tecnología, en comparación con los consejeros  masculinos, un 8,2% frente a un 7,7% respectivamente. Además, el análisis de los perfiles de las consejeras depara que ofrecen  el doble de probabilidades de tener experiencia en sostenibilidad, en comparación con sus homólogos masculinos.

En el informe de Diligent Institute publicado en julio de 2021, titulado Más allá de C-Suite, la investigación de hecho respaldó que es probable que las mujeres designadas para las Consejos de Administración aporten a los consejos habilidades menos tradicionales como recursos humanos, ESG, tecnología y marketing. El caso es que las deliberaciones en los Consejos se están volviendo cada más complejas, y tener personas con esa clase de cualificaciones y capacidades en un Consejo se antoja fundamental para analizar los retos y dificultades empresariales desde diferentes perspectivas. En general, los Consejos de Administración deben parecerse cada vez más a los consumidores a los que sirven, para así sintonizar con mayor facilidad y profundidad con ellos (lo que se traducirá en una mayor calidad de los productos y servicios que ofrecen, más vinculados con los grupos de interés a los que van dirigidos). En esa dirección, incorporar más talento femenino, dotado con habilidades menos convencionales y una capacitación más completa para abordar los nuevos desafíos empresariales, puede ser una de las claves para construir ese avance.

Japón, un nuevo paradigma en las discusiones sobre diversidad de género en el Consejo 

Los resultados de nuestra investigación sugieren que la representación femenina de Japón en el ámbito de los Consejos va muy por detrás de la de otros países y regiones del mundo, como Estados Unidos y Europa.

Este año, Diligent Institute se asoció con HR Governance Leaders (HRGL) en Japón para favorecer el desarrollo de una mayor diversidad de género en los Consejos de Administración del país nipón. Un análisis histórico de la realidad empresarial japonesa revela que el buen gobierno corporativo, la sostenibilidad y la gestión de la entrada de capital han estado en el radar de muchas empresas japonesas durante mucho tiempo. Sin embargo, actualmente las autoridades de la considerada como tercera economía mundial, después de Estados Unidos y China, están revisando el Código de Gobierno Corporativo, con la idea de incluir el requisito de una mayor diversidad de en los Consejos de Administración, una mayor proporción de consejeros independientes y una divulgación transparente en torno a la sostenibilidad, con la idea de apoyar a las empresas niponas a mejorar su gobierno y competitividad.

La mayoría de las empresas Nikkei 225 ya han logrado algún progreso en estas áreas, pero la introducción de la nueva regulación acelerará las mejoras en todo el mercado japonés, lo que facilitará reuniones más estructuradas, un acceso más fácil a la documentación y la posibilidad de un diálogo fluido con las empresas. En muchos sentidos, la diversidad en los Consejos en Japón ha tenido un progreso lento debido a la sociedad patriarcal que tiene el país del sol naciente, pero con este gran impulso, es probable que se registre un cambio tremendo en la conformación del paradigma que guía la composición de los Consejos de Administración nipones, apostando por una mayor diversidad.

El buen gobierno no solo requiere de una mayor riqueza de ideas, a veces contrapuestas, en los Consejos de Administración, sino que comporta que los componentes de esos Consejos ofrezcan una mayor diversidad de puntos de vista, que aporten enfoques y procedimientos alternativos, que posibiliten desarrollos corporativos más ricos, diversos y disruptivos. En síntesis: cuando se fomenta la diversidad, se beneficia a la organización en general y a todos los grupos de interés vinculados a su organización.

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A lo largo de este reportaje se profundiza en buenas prácticas de gobierno corporativo para empresas que acaban de empezar (o que se plantean comenzar) a operar en la bolsa de valores. En particular, este artículo aporta directrices y tácticas en las que se detallan las prioridades que debe tener una compañía cuando empieza a funcionar en los índices bursátiles.

Se trata, en definitiva, de desarrollar de manera activa un conjunto de prácticas de buen gobierno corporativo, de manera que se afinen y optimicen de acuerdo a los criterios y exigencias que van primando en actores cruciales para el desarrollo de una empresa en bolsa, como la opinión pública, los proxy advisors, los inversores activistas y otros grupos de interés. El caso es que el escrutinio al que están expuestas las empresas cotizadas es mucho elevado que el de las empresas que aún no han salido a bolsa, y lo que está en juego son capital inversor y dividendos exponencialmente mayores que los de una organización que no opera en los índices bursátiles.

Entre las ventajas que aporta el desarrollo de ese proceso se encuentra que la compañía sintoniza con mercados globales, congrega credibilidad ante inversores extranjeros, accede a clientes internacionales, estandariza procesos y logra reconocimiento de su marca y producto o servicio, de manera que su reputación se refuerza con ese reconocimiento y exigencia pública.

A continuación, se aportan prácticas de buen gobierno corporativo que favorecen un desarrollo óptimo de una compañía que empieza a cotizar en la bolsa de valores.

Guía de prácticas de gobierno corporativo para una empresa que empieza a operar en bolsa

Cuando el Consejo de Administración de una organización, en sintonía con su equipo directivo, decide que su entidad empiece a operar en bolsa, debe considerar algunos aspectos imprescindibles para facilitar un recorrido de adaptación, prosperidad y beneficio en los mercados bursátiles, que podemos condensar en 7 directrices. A saber:

1) Centralice la información no financiera a través de una herramienta competente, que le permita definir también su reporting no financiero de acuerdo al criterio estipulado en las últimas regulaciones normativas, de manera que se simplifican los procesos legales para garantizar el cumplimiento de la legislación local e internacional.

2) Asegúrese de que los planes de compensación de ejecutivos y consejeros están alineados a la estrategia de la empresa, y que guardan coherencia y proporción con los salarios que perciben del resto de empleados de su organización. En ese sentido, resulta fundamental emplear soluciones fiables que determinan la política de retribuciones del Consejo y de los directivos de acuerdo a la productividad de la compañía, gracias a un instrumento que compara sueldos y rendimiento con las empresas del sector o las empresas que se seleccionen, lo que fortalece las prácticas de gobierno corporativo eficiente.

3) Garantice que su Consejo de Administración es diverso y cuenta con miembros con diferentes formaciones, habilidades y experiencias. ¿Cómo se incentiva esta clase de políticas? Fijando políticas y objetivos vinculados a la diversidad, estimulando una cultura inclusiva y diversa, lo que se consigue a través de acciones cómo reservar plazas en cursos de liderazgo y formación para formar a aquellas personas que deseen presentarse para ocupar posiciones de liderazgo. También flexibilizando el trabajo en la empresa, así como trayectorias profesionales flexibles, para conseguir fidelizar a los componentes de los grupos menos representados y favorecer su desarrollo profesional. Otro principio operativo que favorece el desarrollo de un Consejo de Administración más diverso es desarrollar y valorar permanentemente las destrezas de los empleados y estimular la incorporación de nuevos talentos.

Las empresas más diversas están en mejor situación para congregar a los mejores talentos, fortalecer la satisfacción y motivación de los empleados, eludir la homogeneidad en los grupos y optimizar así la toma de decisiones, y detectar mejor las necesidades y preferencias de los clientes (incluidos los de otros mercados), al tiempo que funcionan como reflejo de la sociedad y aseguran el cumplimiento de normativas vigentes o futuras relacionadas con la igualdad de género, la inclusión y el estímulo de la diversidad.

4) Afiance la seguridad de la información que se comparte en las deliberaciones del Consejo de Administración, con un portal de garantías para el Consejo y una solución de mensajería segura. Nos referimos a una herramienta de comunicación segura para Consejos de Administración, factor clave en la conformación de un mapa de buenas prácticas de gobierno corporativo. Esta clase de instrumentos, con alta funcionalidad y capacidad de procesamiento de la información, se puede emplear en diversos sectores, como por ejemplo el de la salud, educación, servicios financieros y bancos, así como corporaciones y organizaciones sin fines de lucro, entre otras.

El caso es que la utilización del correo electrónico por parte de los consejeros o el equipo directivo de su organización genera riesgos para salvaguardar la información que se comparte en la comunicación establecida entre los componentes del Consejo de Administración, lo que se traduce en que los mensajes circulen en un entorno no fiable y se mitigue el riesgo una filtración de la información confidencial.

5) Defina cuál va a ser el proceso de evaluaciones del Consejo, cómo se van a llevar a cabo las evaluaciones internas y con qué proveedor va a desarrollar y procesar las evaluaciones externas. Esta función de mejora continua se desarrolla por medio del denominado informe de evaluación de desempeño de las labores del Consejo, como órgano y de las personas que lo conforman. De esta manera, la empresa entrará en un proceso de mejora continua, que se traducirá en la profesionalización de las decisiones empresariales, algo esencial en empresas familiares que han prosperado y que comienzan a establecer órganos de dirección y de gestión independientes y profesionalizados.

También, a través del proceso de evaluación del desempeño, se posibilita que los consejeros se esmeren más en el desarrollo y la mejora de sus cualidades y destrezas, gracias a estrategias proactivas de desarrollo profesional, como programas de formación orientados al éxito.

6) Asegure que su empresa cumple con todas las leyes, regulaciones y recomendaciones de la CNMV (Comisión Nacional de Mercado de Valores) y que los órganos de gobierno estructuran adecuadamente las políticas de cumplimiento y supervisión de los posibles riesgos regulatorios.

7) Consolide los datos de las entidades y las filiales en una fuente de información única y garantice que está protegida y segura.

Implementar todas estas prácticas de buen gobierno mejorará su rendimiento como Consejo además de la reputación de la empresa y el valor que los accionistas le otorgan. Así pues, no debería esperar a implementarlas.

Póngase en contacto con nosotros si quiere conocer más información sobre las soluciones mencionadas, o solicite una demostración aquí. 

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Hoy en día las empresas se enfrentan a numerosos desafíos para responder a las demandas de los inversores activistas, los proxy advisors y otros grupos de interés. En este artículo, identificamos cuáles son los principales retos que una compañía debe atender para estar alineada con las necesidades y demandas que requieren esos actores estratégicos en la vida de una compañía, cuya fidelización marca un horizonte empresarial de viabilidad de primer orden. También sintetizamos una serie de pautas que ayudan a sintonizarse con las necesidades e intereses de los inversores activistas y grupos de interés.

Retos que afrontan las compañías para alinearse con los inversores activistas 

Los desafíos que afrontan las empresas en este terreno son tan numerosos como estimulantes. Los podemos espigar en 6 retos de envergadura, cuyo afrontamiento exitoso permitirá construir una relación consistente y duradera con los inversores activistas y los grupos de interés que posibilitan el desarrollo de nuestra compañía en el medio y largo plazo.

1) Mayor demanda de transparencia y responsabilidad por parte de los líderes. En un entorno como el actual, tan condicionado por el deterioro climático y el creciente clamor de la opinión pública por unas políticas de gobernanza corporativa más éticas y proporcionadas con el bienestar social de los empleados y las comunidades en las que operan las compañías, se demanda un tipo de liderazgo asertivo, consistente y fiable, que se caracteriza por su pulcritud en la rendición de cuentas, el rigor en el cumimiento de los objetivos y políticas de conciliación laboral, en las que se alienta la inclusión, unos rangos retributivos ecuánimes entre géneros y el estímulo de la diversidad étnica y cultural. Por parte del Consejo, sus integrantes también deben garantizar que fomentan la diversidad, la equidad y la inclusión (DE&I). Para lograr esos objetivos, resulta estratégico equiparse con herramientas con gran capacidad de procesamiento de datos, que incentiven la colaboración entre consejeros y una toma de decisiones analítica. Se trata, en suma, de instrumentos que aportan eficiencia a su negocio, al tiempo que suministran gráficos y decisiones fáciles de entender y explicar a colectivos altamente exigentes, como los inversores activistas.

2) Falta de informes estándar que puedan usarse constantemente para informar a los grupos de interés. Esta carencia se solventa con tecnología adaptada a los criterios de ESG que queremos implementar en nuestra organización, para así ganar en rigor y legitimidad ante los inversores activistas y nuestros grupos de interés.

3) Falta de información y comunicación con los diferentes departamentos de una empresa. Entre las consecuencias que genera ese déficit  de comunicación (y de falta de transversalidad en la información que se comparte con el equipo de profesionales que integra su organización) está el flojo rendimiento laboral, de manera que la productividad de su proyecto empresarial se resiente. Esas dificultades en la falta de comunicación generan unas mermas estimables de tiempo en la espera instrucciones por parte del Consejo de Administración o el equipo directivo. Esta dinámica de falta de eficiencia y productividad también se traduce en que, con cierta frecuencia, se tienen que rehacer proyectos  específico debido a una falta de entendimiento.

4) Aumento de los riesgos cibernéticos y de la información que se filtra al público de manera equivocada.

5) Falta de visibilidad (y de autopercepción corporativa) en cuanto a los riesgos organizacionales a los que se enfrenta la empresa

6) Uso de tecnología obsoleta, que no responde a las necesidades de los líderes. Lo que comporta una pérdida considerable de recursos, tiempo, productividad y posibilidades de desarrollo de negocio.

Pautas que facilitan responder a las demandas de los inversores activistas 

Para resolver estos desafíos, recomendamos que se sigan las siguientes estrategias y protocolos:

1) Establezca un marco de información competitiva, que permita al Consejo y el equipo directivo que guía a su empresa estar siempre informados. Las compañías deben saber en todo momento qué hacen las empresas de la competencia, qué se dice sobre ellas en la prensa, qué opinión tienen de ellas los diferentes grupos de interés. Otro factor muy relevante es conocer cómo se comparan con empresas de las mismas características en términos de buenas prácticas y de estrategia de ESG. También resulta crucial conocer al detalle qué nuevas regulaciones se han aprobado que puedan afectarles, etc. Existen soluciones que proporcionan esa información para facilitar la labor de las empresas.

2) Integrar los datos y los informes. Ser capaz de recopilar los datos referentes al funcionamiento de la empresa y de la situación del contexto en que opera es un desafío al que se enfrentan las empresas en sí, y que les permite alinearse con más sintonía con los inversores activistas. En cualquier caso, poder presentar esa información de manera clara y pedagógica es otro reto que comporta la construcción de esas relaciones más honestas y duraderas. Además, con las exigencias de presentar informes de ESG que tengan la misma trazabilidad y el mismo rigor que los informes financieros, las empresas tienen que ponerse las pilas y comprar las soluciones tecnológicas adecuadas para cumplir con esas normativas y requerimientos, esenciales para satisfacer a los inversores activistas y otros grupos de interés. También es importante establecer cuál es el marco más adecuado para desarrollar los procesos de su organización y asegurarse de que tienen todo lo necesario para reportar del modo requerido.

3) Garantizar la seguridad de las comunicaciones entre el Consejo y los ejecutivos. Con el incremento de los ciberataques es esencial que las empresas estén seguras de que la información confidencial y estratégica que se comparte en los órganos de gobierno no acaba en las manos equivocadas. De manera que proteger esa información es tan relevante como proteger los datos de los clientes, ya que ambos pueden provocar una crisis reputacional muy seria y con consecuencias muy costosas. Contar con un portal para el Consejo y con una solución de mensajería segura puede eliminar esa amenaza de la lista de riesgos para los que cualquiera de las empresas debe prepararse.

4) Optimice el rendimiento del Consejo de Administración y garantice que cuenta con los consejeros adecuados. Hoy en día es más común que se cuestionen a los candidatos que se proponen para sustituir a miembros del Consejo o del Comité de Dirección (en ese sentido, los inversores activistas y otros grupos de interés están analizando esas decisiones con lupa, porque son indicadores de la dirección que matiza su organización). Por eso, es importante desarrollar esos procesos de elección de los nuevos componentes de su cúpula directiva con la diligencia debida y sintonizarlas con las evaluaciones del Consejo que pretenden mejorar el rendimiento de este. Al escudriñar con acierto esas consideraciones, tendrá una referencia más clara de qué capacidades, formación y experiencia rastrear en los candidatos para ocupar esas vacantes, de manera que esos nombramientos sean innovadores y nos ayuden a cumplir ciertos requisitos como una mayor diversidad, y conocimientos estratégicos en áreas capitales del desarrollo empresarial de nuestro tiempo, como ESG o gestión de riesgos, etc.

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Este artículo se fundamenta en un informe de Cuatrecasas, en el que repasa el funcionamiento, utilidades y retos de las comisiones del Consejo de Administración en el entorno corporativo actual y se compara lo establecido en la Ley de Sociedades de Capital con las recomendaciones de buen gobierno de la CNMV (Comisión Nacional del Mercado de Valores) y las políticas de voto de los principales inversores institucionales y asesores de voto. En particular, indagamos en la estructura, la composición, las funciones y la frecuencia de las reuniones de las comisiones que integran el Consejo de Administración.

La relevancia y pluralidad de las funciones de supervisión y control que corresponden al Consejo de Administración de las sociedades cotizadas hacen recomendable que, con independencia de que recaigan sobre él las facultades últimas de decisión, disponga de órganos de apoyo en la organización de asuntos que sean motivo de decisiones cruciales. En este sentido, como enmarque general de este artículo, es importante señalar que las comisiones del Consejo de Administración son herramientas esenciales para la definición de las políticas corporativas y el cumplimiento de la labor de supervisión y control del consejo, al tiempo que la labor que cumplen es crecientemente relevante.

Cuál es la estructura de las Comisiones del Consejo de Administración

Conforme a lo expuesto en el estudio elaborado por Cuatrecasas, la estructura de las comisiones del Consejo de Administración varían en su grado de complejidad y exigencia dependiendo del parámetro que empleemos. Desde el punto de vista de la ley, las comisiones obligatorias incluyen una comisión de auditoría y una o dos comisiones separadas de nombramientos y/o retribuciones, de acuerdo a lo estipulado por la LSC (art. 529 terdecies 2 LSC). Además, las comisiones de los Consejos de Administración deben estar integradas por comisiones voluntarias, que deben abordar las temáticas y asuntos que el Consejo considere conveniente (art. 529 terdecies LSC).

Respecto al segundo nivel de complejidad de la estructura de las comisiones del Consejo de Administración, la CNR establece una separación entre Ibex-35 (R. 48 CBG) y sociedades que “revistan cierto nivel de complejidad”, de acuerdo a lo señalado en la Guía técnica CNR 1/2019. Además, se establece la atribución de funciones concretas en ESG a una comisión especializada, conforme a lo indicado en la recomendación 53 del Código de Buen Gobierno de la CNMV.

Por último, en el nivel más alto de sofisticación de la estructura de las comisiones, están las recomendaciones elaboradas por los inversores institucionales y asesores de voto. De acuerdo con el criterio de Blackrock y Glass Lewis, la estructura de gobierno debe permitir una gestión y supervisión adecuada de los riesgos ESG.

La composición de las Comisiones del Consejo de Administración

En el nivel 1, relativo a lo que dice la ley, se pone el acento en el concepto de independencia y antigüedad de los consejeros. Solo se limita la permanencia máxima de los consejeros independientes, que se cifra en 12 años (art. 529 duodecies 4 LSC). En cuanto a la diversidad, no hay referencias concretas, más allá de la norma programática del artículo 529 bis 2 LSC en relación con las Comisiones del Consejo de Administración. Lo que sí es importante, en cuanto a formación y conocimientos, es que al menos unode los miembros de la comisión de auditoría presente un perfil competente de conocimientos y experiencia en materia de contabilidad y auditoría.

En el nivel de soft law, se fomentará la diversidad de género, hasta el punto de que se primará que 40% de los componentes del Consejo sean consejeras en 2022 (R.15 CBG).

En cuanto a la formación y conocimientos, todos los miembros de la comisión de auditoría y, en particular su presidente, deberían tener conocimientos y experiencia en materia de contabilidad, auditoría o gestión de riesgos (R.39 CBG). En función de la complejidad, del tamaño y del sector, al menos, uno de los miembros debe tener experiencia en tecnologías de la información (Guía Técnica CNMV 3/2017).

En el ámbito de los inversores institucionales y asesores de voto, algunos inversores institucionales requieren una permanencia menor (de 9-10 años) a los consejeros independientes. Blackrock, por ejemplo, está fijando como criterio, al evaluar la antigüedad de los consejeros, si en el seno del consejo hay un nivel suficiente de independencia. Glass Lewis, por su parte, considera que ese análisis debe realizarse atendiendo a las competencias y habilidades que precisa la compañía y no ligarlo simplemente a factores como la edad o la antigüedad.

En cuanto a la diversidad de género, ISS/ Glass Lewis recomiendan votar en contra del presidente de la comisión de nombramientos si entienden que no se cumplen los estándares en ese capítulo.

Configuración de las Comisiones del Consejo de Administración

En el nivel 1, centrado en la ley, existe una recomendación sobre el tamaño del consejo (R. 13 CBG), pero no sobre el tamaño de las comisiones. En el aspecto de la diversidad, no hay referencias concretas. En el aspecto de formación y conocimientos, al menos uno de los miembros de la comisión de auditoría ha de ser designado teniendo en cuenta sus conocimientos y experiencia en materia de contabilidad y auditoría o ambos (art. 529 quaterdecies 1 LSC).

En el segundo nivel, soft law, existe una recomendación sobre el tamaño del consejo (R. 13 CBG) pero no sobre el tamaño de las comisiones. Sí que se promueve de manera mucho más clara la diversidad, en particular en lo relativo a género, experiencia profesional, competencias y conocimientos sectoriales. Respecto a la formación y conocimientos, en función de complejidad, tamaño y sector, al menos, uno de los miembros debe tener experiencia en tecnologías de la información (Guía Técnica CNMV 3/2017).

En su conjunto, los miembros de la CNR deberían tener conocimientos y experiencia en gobierno corporativo, análisis y evaluación estratégica de recursos humanos, selección de consejeros y directivos, desempeño de funciones de alta dirección, y el diseño de políticas y planes retributivos de consejeros y altos directivos.

En el plano de los asesores de voto, se valora el capítulo de la diversidad en función de la elaboración de una matriz de competencias del Consejo, que debería ser pública. También se habla de formación y conocimientos. Además, valorarán si, en su conjunto, reúnen las habilidades y experiencias requeridas para tomar decisiones fundadas en las comisiones.

Funciones de las Comisiones de los Consejos de Administración

En cuanto a la Ley, la Comisión de Auditoría se centra en atribuir funciones mínimas, de acuerdo al artículo 529 de quindecies LSC. Respecto al tiempo empleado en las funciones como consejeros, se especifica que los consejeros deben tener una “dedicación adecuada” (art. 225.2 LSC).

En el ámbito de la remuneración  el Consejo de Administración, previo informe de la CNR, tiene derecho a fijar la retribución individual de cada consejero atendiendo a lo previsto en los estatutos sociales, la política de remuneraciones aprobada por la Junta de Accionistas, al menos, cada tres años y, en el caso de los consejeros ejecutivos, el contrato que hayan suscrito con la compañía (arts. 529 sexdecies a 529 novodecies LSC). Respecto al procedimiento de evaluación, el Consejo deberá realizar una valoración anual de su funcionamiento y el de sus comisiones y proponer, sobre la base de su resultado, un plan de acción que corrija las deficiencias detectadas (art. 529 nonies LSC).

En el plano del nivel 2 o soft 2, referido a las funciones de las comisiones, el trabajo de la Comisión de Auditoría es velar porque las cuentas se elaboren de conformidad con la normativa contable (R.8 CBG); al mismo tiempo, las funciones relacionadas con los sistemas de información y control interno, y con el auditor externo que se describen en la R.42 CBG y las funciones identificadas en la Guía.

La CNR recomienda funciones aconsejadas a la comisión de nombramientos (R. 14, 19, 25 y 36 CBG) y a la comisión de retribuciones (R. 50 CBG). Además, la Guía Técnica CNMV 1/2019 aconseja otras funciones (por ejemplo, engagement con inversores, revisión reglamento del Consejo o propuesta de la política de diversidad).

Respecto a la Comisión de sostenibilidad y otras de carácter voluntario, la idea que debe articularlas es evaluar, revisar y supervisar el cumplimiento de las reglas de gobierno corporativo, así como la política en materia medioambiental y social y de los códigos internos de conducta. Se trata, en definitiva, de supervisar y evaluar la aplicación de la política general relativa a la comunicación de información, centrada en los accionistas y otros grupos de interés (R. 53 y 54 CBG).

En el nivel 3, referido a los inversores institucionales y los asesores de voto, Blackrock considera que las CNR deben enfocarse, en última instancia, en incentivar la creación de valor sostenible a largo plazo y no en lograr un determinado nivel de apoyo sobre el say on pay en una determinada Junta de Accionistas.

En resumen, un consejero sobrecargado de tareas puede suponer un riesgo importante para los accionistas, especialmente en periodos de crisis. Los inversores institucionales y asesores de voto describen, en sus políticas, los criterios que siguen para estimar una dedicación como “excesiva ̈. Por último, en cuanto a la Comisión de Auditoría, Glass Lewis fija un mínimo de cuatro veces al año cuando debe suministrarse información de carácter trimestral.

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