¿Es la IA una cuestión estratégica para la compañía? ¿Cuántas soluciones de algoritmia se usan ya en la organización y para qué? ¿Tenemos el talento y cultura adecuados? ¿Hemos definido los límites y principios éticos para su uso? ¿Cuál es el modelo de gobierno existente para evitar que sea discriminatoria o poco transparente?

Éstas son sólo algunas de las preguntas que debemos hacernos desde el Consejo acerca de la Inteligencia Artificial (IA) . Y no porque la IA – o el CHatGPT – estén de actualidad, sino porque son tecnologías absolutamente estratégicas de las que no podemos prescindir si queremos asegurar el éxito de la compañía a medio plazo.

Sus ventajas son innumerables aunque también debemos sopesar sus riesgos, de ahí que de forma preventiva debamos definir un modelo de gobierno que sin frenar su utilización, garantice su uso responsable.

La IA es una de las tecnologías más potentes que el ser humano ha creado en los últimos tiempos y en el mundo corporativo se convierte en un elemento clave para crear oportunidades de negocio, satisfacer al cliente y mejorar la productividad. Sus beneficios son extraordinarios.

Sólo en el 2022 se han invertido más de $300 mil millones en IA. 9 de cada 10 empresas están trabajando en incorporarla a su modelo de negocio y en España son ya más del 40% de las compañías que utilizan la algoritmia, más o menos sofisticada, en sus procesos.

El lanzamiento del ChatGPT ha venido a acelerar este proceso. Su adopción está siendo muy rápida tanto como herramienta de apoyo (para traducir o resumir textos muy largos, escribir correos, contrastar normativa, etc), como para crear valor en la organización. A modo de ejemplo: Stradivarius lanzó recientemente una campaña 100% digital (tanto los modelos como los artículos fueron creados digitalmente); el buscador Finder.com creó con ChatGPT una cartera de inversión más rentable que la media de los grandes fondos británicos; o es el caso de compañías que utilizan ChatGPT para completar código y crear programas (por ejemplo en Phyton) para eficientar procesos.

En definitiva, estamos ante una era renovada de la Inteligencia Artificial en la que sólo vemos la punta del iceberg de lo que esta tecnología puede hacer por nuestras organizaciones.

Una oportunidad enorme que sin embargo, conlleva una dimensión de riesgos no menor, de ahí que sea éste un buen momento para definir desde el Consejo las bases que garanticen su uso responsable y con confianza.

Por un lado, asegurando que su incorporación a la compañía no es acelerada sino alineada a su estrategia corporativa, con el talento adecuado y para unos casos de uso bien definidos.

Y por otro lado, mitigando adecuadamente sus riesgos. Riesgos que no son sólo de negocio al delegar decisiones relevantes para la compañía en un algoritmo que con el tiempo puede ir perdiendo precisión y estabilidad, sino riesgos adicionales derivados de la propia naturaleza de la IA. Al fin y al cabo, se trata de una tecnología entrenada con datos históricos, por lo que puede o contener Sesgos (de género, religión, raza , etc) o ser poco Transparente o Explicable (sobre todo en modelos más sofisticados de Deeplearning como de redes neuronales o x-g boost) .

Desafíos inherentes a la IA, que tienen solución, pero que de no ser tratados proactivamente, podrían derivar en decisiones de negocio – sobre nuestros clientes o empleados – o bien discriminatorias o que vulnerasen otros de sus derechos fundamentales (por ej privacidad, derecho de acceso a un servicio, libertad de elección, etc) lo cual podría causar inéditos pero graves daños reputacionales o regulatorios a evitar.

Riesgos indeseados que a su vez vendrían acompañados de importantes sanciones económicas procedentes del amplio marco regulatorio que protege los derechos fundamentales de la persona entre los que destaca en su poder sancionador y en lo que respeta a la privacidad y confidencialidad de datos, el Reglamento General de Protección de Datos.

Ámbito jurídico de aplicación al que habrá que añadir en unos meses la primera norma que regula la Inteligencia Artificial en Europa y que viene acompañada por un importante paquete sancionador en caso de incumplimiento.

¿Y qué papel tiene el Consejo al respecto de la Inteligencia Artificial?

El Consejo tiene un papel clave en la incorporación de la IA en la compañía, tanto desde el punto de vista de la estrategia como de la supervisión de riesgos. Como máximos responsables de la compañía no podemos ser ajenos a un tema tan relevante.

Como palanca de crecimiento, tenemos que impulsar la incorporación de esta gran tecnología de forma gradual y con las garantías necesarias. Siendo conscientes de sus riesgos, debemos, sin embargo abordarlo desde la oportunidad y no desde el miedo.

Como garante principal en la gestión de riesgos, debemos ser responsables de su supervisión y de la definición del modelo de Gobernanza y Control adecuado para proteger a la compañia. Asegurando, entre otros, que existen en la compañía:

1. un Inventario de las soluciones de IA (o algoritmia más tradicional) que actualmente estén en uso en la organización, al objeto de que estén controladas y catalogadas según su criticidad.
2. una definición de “Principios básicos de Buen Gobierno de la IA” que reflejen no sólo los valores sino también la ética de la compañía, y que defina los límites en su uso así como el modelo de diligencia debida a seguir.
3. un Modelo de Gobierno adecuado, con roles y responsabilidades asignados según el modelo de 3 líneas de defensa, dónde la Auditoría Interna tendrá un papel fundamental, al igual que en otros riesgos tecnológicos como la ciberseguridad. Acompañado por un modelo de rendición de cuentas conforme a la materialidad de este riesgo dentro de la compañía.

En definitiva, seguir un enfoque proactivo y preventivo desde el Consejo para mitigar adecuadamente los riesgos de la Inteligencia Artificial pero sin limitar su gran potencial dentro de la compañía.

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En un mercado tan exigente como el actual, en el que los presupuestos son cada vez más ajustados, los directivos de las empresas saben que cualquier inversión en una tecnología nueva debe generar un claro retorno de la inversión (ROI, de las siglas en inglés Return On Investment).

En lo que respecta al gobierno corporativo, muchas empresas se encuentran en una posición delicada. Quieren seguir avanzando con un apoyo más sofisticado y seguro para consejeros, ejecutivos y equipos de gobierno corporativo, de modo que puedan desempeñar sus funciones de forma coherente con las exigencias del escrutinio externo, pero han realizado una inversión histórica en una solución de gestión para el Consejo de Administración o disponen de procesos manuales bien definidos y son reacios a realizar cambios sin tener una idea muy precisa de los beneficios que obtendrán.

A medida que los presupuestos se reducen y la competencia por la inversión de capital aumenta, las empresas tienen que hacer concesiones a la hora de decidir a qué destinan sus fondos. Este es un reto que obsesiona a las compañías, desde las unidades de negocio hasta el Consejo de Administración. De hecho, de nuestro reciente barómetro empresarial «What Directors Think» se desprende que la «asignación de capital» ocupa el tercer lugar en la lista de los retos más difíciles de supervisar en la actualidad, seguido de cerca por la «transformación digital» y la «ciberseguridad/seguridad de los datos».

Al plantearnos una inversión en software de colaboración para el Consejo de Administración y la dirección, cubrimos estas tres áreas que suponen un reto mayor, por lo que no es de extrañar que los responsables de la toma de decisiones busquen pruebas claras del retorno de la inversión y justificar así el presupuesto necesario para invertir en soluciones nuevas.

 

Evaluación del retorno de la inversión en un portal para el Consejo de Administración

Normalmente, al evaluar el posible retorno de la inversión de una solución tecnológica nueva, las empresas buscan una combinación de tres beneficios clave:

• Mejora del rendimiento: medida, por lo general, en términos de aumento de los ingresos.
• Mejora de la eficiencia: medida en un ahorro de costes que puede ser directamente financiero o estar centrado en los recursos (p. ej., el tiempo que se ahorra y se puede dedicar a otras actividades).
• Prevención o minimización de riesgos: medida a través de una estimación de las sanciones financieras que supondría no evitar un fallo operativo, normativo o de otro tipo en la empresa.

Esta lista parece sencilla, pero cuando se profundiza en cada uno de los temas, la complejidad de desarrollar un argumento comercial resulta evidente, en especial para los profesionales del gobierno corporativo, que disponen de poco tiempo y se esfuerzan por mantenerse al tanto de la actividad diaria.

Rendimiento y eficiencia: cuantificar la mejora del rendimiento, la reducción de costes y el ahorro de tiempo de una solución de la que no se dispone todavía puede ser complicado. En general, es un hecho aceptado que la digitalización de los procesos del Consejo de Administración impulsa la eficiencia y la productividad y es posible que se tenga una idea de en qué áreas se dan las ineficiencias. No obstante, ponerles una cifra concreta no es tarea fácil.

Prevención de riesgos: en lo que respecta a la prevención o minimización de riesgos, se busca el beneficio de que algo no suceda, lo que resulta especialmente difícil de conseguir. No obstante, las filtraciones de datos son una preocupación real y acuciante, sobre todo cuando afectan a la información sensible desde el punto de vista comercial y de alto secreto que manejan a diario los Consejos de Administración. Implementar soluciones de comunicación seguras para el gobierno corporativo puede ayudar a proteger la empresa frente a las filtraciones de datos del Consejo de Administración. Si se tiene en cuenta que prácticamente la mitad de las empresas sufren al menos una filtración de datos al año, y que su coste medio asciende a unos 1,59 millones de euros, queda claro el papel que desempeña la mejora de la seguridad en los argumentos comerciales a favor de la digitalización.

El reto que conlleva el cambio: antes de invertir en una tecnología nueva, los responsables de la toma de decisiones deben sopesar también el riesgo que conlleva el cambio. ¿Adoptarán con entusiasmo una solución nueva los consejeros y ejecutivos o es probable que se resistan a cambiar su forma de hacer las cosas, con lo que el nivel de adopción será bajo? El argumento comercial debe incluir un análisis de la facilidad de uso, así como el índice de adopción probable de las soluciones evaluadas.

Todo ello hace que la justificación de la inversión en tecnología basada en pruebas sea una tarea importante, pero a la vez difícil.

Este puede ser el caso, en particular, de las empresas que ya han dado el salto inicial a una solución digital de gestión para el Consejo de Administración. El cambio de procesos manuales inseguros y lentos a alternativas digitales está claramente demostrado, pero el efecto de cambiar de una solución digital a otra es más complicado de analizar.

 

Software de colaboración de Diligent para el Consejo de Administración y la dirección: calculadora del retorno de la inversión 

En Diligent, es de sobras conocido que los profesionales del gobierno corporativo desean apoyar a sus consejeros y ejecutivos poniendo a su disposición una tecnología muy segura, fácil de utilizar y rentable. Pero también se sabe que carecen del tiempo y los recursos necesarios para dedicarse a pensar en buenos argumentos comerciales.

Para ello, Diligent ha recurrido a reseñas de clientes independientes y a investigaciones primarias y globales por encargo (incluido un estudio independiente —el Forrester Total Economic Impact®—) para desarrollar una calculadora del retorno de la inversión, con el fin de cuantificar el rendimiento de su inversión en software de Diligent.

Con unos pocos clics, podrá adaptar el argumento comercial a su empresa y obtener rápidamente información sobre los beneficios financieros totales calculados de la inversión en software de Diligent.

Por ejemplo, una empresa que factura menos de 113 millones de euros al año aproximadamente, celebra 24 reuniones del Consejo de Administración y de comités al año y destina a cuatro empleados a gestionar dichas reuniones, obtendrá unos beneficios totales estimados en unos 299.000 € con la implementación del software de colaboración de Diligent para el Consejo de Administración y la dirección. Estos beneficios se dividen en los tres factores mencionados anteriormente, con una reducción del riesgo valorada en unos 127.215 €, un aumento de la eficiencia que supone unos 109.970 € y una reducción de los costes directos de unos 61.327 €.

La calculadora del retorno de la inversión se puede perfeccionar para reflejar con precisión factores como, por ejemplo, el tiempo que se tarda actualmente en preparar las reuniones, el número exacto de reuniones celebradas cada año, los salarios de los profesionales del gobierno corporativo y los costes de las licencias del software de gestión para el Consejo de Administración utilizado actualmente.

Hin Chan, Business Value Lead de Diligent, que ha liderado el desarrollo de la calculadora del ROI, reflexiona sobre los motivos que la justifican: «Somos muy conscientes de que la difícil coyuntura económica actual exige que los argumentos comerciales para la inversión en tecnología sean más sólidos que nunca. Las empresas no pueden permitirse el lujo de arriesgarse con productos basados en suposiciones o afirmaciones vagas de los proveedores. La calculadora del retorno de la inversión elimina esa incertidumbre y ofrece a las organizaciones un desglose transparente y basado en pruebas de los beneficios que les aportará nuestro software. El equipo de Diligent está asimismo a disposición de las empresas para ayudarles a desarrollar los argumentos comerciales necesarios para invertir en tecnología de gobierno corporativo».

De este modo se reduce la complejidad y se acorta el tiempo necesario para desarrollar un argumento comercial que justifique el cambio. Para los profesionales del gobierno corporativo, que disponen de poco tiempo, esto significa que el proceso para brindar un mejor apoyo a su equipo, consejeros y ejecutivos se acorta, de modo que pueden dedicar más tiempo a centrarse en garantizar un gobierno corporativo sólido en momentos difíciles.

Pruebe la calculadora del retorno de la inversión de Diligent y consulte nuestra guía para compradores del portal del Consejo de Administración para obtener información adicional sobre las ventajas que ofrece el software de colaboración para el Consejo de Administración y la dirección de Diligent.

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Los servicios administrativos son un conjunto de actividades y funciones que se desarrollan en una organización con el fin de gestionar y ordenar sus recursos de manera eficiente. Estos servicios pueden incluir, entre otros, la gestión de los recursos humanos, la contabilidad y finanzas, así como la gestión de la cadena de suministro, de la tecnología de la información, de la calidad, de la seguridad y salud en el trabajo, así como el desarrollo de compras y contrataciones, y el manejo de la comunicación interna y externa. A la resolución de algunos de esos retos atienden las herramientas de Diligent, cuyas funcionalidades y ventajas quedan de relieve en este artículo, conforme analizamos las oportunidades y ventajas que ofrecen los servicios de asesoría y gestoría de las empresas.

En general, los servicios administrativos son esenciales para propiciar la viabilidad y la prosperidad de una organización, ya que permiten garantizar el funcionamiento adecuado de las diferentes áreas y departamentos de la empresa. Además, estos servicios pueden ser subcontratados para que una empresa se dedique a su actividad principal y delegue en otros la gestión de estas funciones.

 

Funciones que desarrollan las asesorías

Las asesorías funcionan como una clase de servicio que se ofrece para brindar orientación y asistencia en un área específica. Por lo general, las asesorías se proporcionan por profesionales con experiencia en el tema y suelen ser contratadas por particulares o empresas que necesitan ayuda en un área concreta.

No se dispone de datos tras la pandemia, pero sí que está cuantificado que en 2019, en España, el INE (Instituto Nacional de Estadística) contabilizaba alrededor de 70.000 asesorías y gestorías. Las asesorías pueden prestar servicios en un arco temático muy variado, desde asesorías legales o financieras hasta asesorías en materia de salud o educación. En general, las asesorías tienen como objetivo proporcionar información y orientación para apoyar a los clientes a tomar decisiones informadas y mejorar sus habilidades y conocimientos en un área determinada.

 

Cuál es el valor añadido de las gestorías

Las gestorías son empresas que se dedican a ofrecer servicios de asesoramiento y gestión en el ámbito fiscal, laboral y contable a particulares y empresas. Su valor añadido estriba en la experiencia y conocimiento en la gestión de trámites y procesos relacionados con la administración pública, así como en la capacidad para asesorar en materia legal y fiscal.

 

Datos que dimensionan la realidad del sector de las asesorías en España

Según la Asociación Española de Consultores de Empresa (Aecem), en España hay 3.300.000 empresas, a los que prestan servicio 67.500 asesores. Estas cifras nos dan un ratio de asesores-empresas de 1-48. O lo que es lo mismo, nuestro país cuenta con una asesoría por cada 48 empresas. Aunque es verdad que existen naciones con una ratio similar, como por ejemplo Bélgica (1-51) o Alemania (1-58), la mayoría tiene una ratio mucho más favorable. Por ejemplo, Estados Unidos tiene una asesoría por cada 341 empresas potenciales.

La radiografía de la situación de las asesorías en España elaborada por Aecem, nos indica que la mayoría de las asesorías de nuestro país (un 52%) no tiene empleados. Casi un tercio (el 31%) tienen uno o dos empleados, mientras que un 10% adicional cuentan en su nómina con un arco de entre tres y cinco profesionales contratados.

En cualquier caso, hablamos de un sector en plena expansión, no en vano hablamos de un ámbito con el que cuentan la mayoría de las empresas que se crean para garantizar un desarrollo óptimo. Según la Aecem, el porcentaje de negocios de nueva creación que deciden contar con un asesor es el 97%, superior al 91% del total que deciden contratar un despacho profesional.

Entre los servicios que suelen ofrecer las gestorías figura la elaboración de declaraciones de impuestos, la gestión de nóminas y seguros sociales, la asesoría jurídica en materia laboral, fiscal y mercantil, la tramitación de licencias y permisos, la gestión de subvenciones y ayudas públicas, y la elaboración de planes de negocio y estudios económicos.

La principal ventaja de contratar los servicios de una gestoría es que posibilitan que las empresas se centren en su actividad principal, delegando en expertos la gestión de cuestiones administrativas y legales. Además, gracias a su conocimiento y experiencia, las gestorías pueden ofrecer soluciones personalizadas y adaptadas a las necesidades específicas de cada cliente, optimizando así los recursos y minimizando el impacto de posibles errores en la gestión administrativa.

 

Beneficios que aportan las asesorías para favorecer el buen gobierno corporativo

Mejora de la toma de decisiones: gracias a su labor, las asesorías pueden ayudar a las empresas a tomar decisiones más conscientes, mejor informadas, y estratégicas. En esa dirección, los asesores pueden proporcionar información valiosa y análisis sobre los enfoques más adecuados y prácticas más afinadas de acuerdo a las necesidades de la organización a la que asesoran, para optimizar así lel gobierno corporativo, lo que puede contribuir a que las empresas tomen decisiones más certeras y eficaces.

Incremento de la transparencia: las asesorías pueden impulsar a las empresas a aumentar su transparencia y rendición de cuentas. Al trabajar con asesores que tienen experiencia en el gobierno corporativo, las empresas pueden aprender cómo comunicar mejor sus buenas prácticas y cómo ser más transparentes con sus stakeholders.

Fortalecimiento de la reputación: una labor eficaz de asesoría contribuye a potenciar el prestigio de una empresa u organización. Gracias a ese correcto asesoramiento, las empresas se vinculan con las mejores prácticas de gobierno y son percibidas como más responsables y éticas por los stakeholders, lo que puede contribuir a mejorar su reputación e incrementar la confianza de los inversores.

Minimización de los riesgos: el asesoramiento más certero ayuda a las empresas a aminorar los riesgos de fraude, corrupción, incumplimiento normativo y otros delitos corporativos.

 

Retos de gobierno corporativo que solventará la asesoría del futuro

De acuerdo al criterio de Leialta, empresa de consultoría, los tres desafíos centrales que deben afrontar las asesorías del futuro son:

La habilidad de trabajar en un entorno multicultural. Se refiere a la capacidad de interactuar y colaborar de manera efectiva con personas de diferentes culturas y orígenes étnicos. Esto incluye la capacidad de reconocer y respetar las diferencias culturales, adaptarse a diversas formas de comunicación y trabajar en equipo de manera efectiva con personas de diferentes culturas. Esa riqueza de perspectivas toma de decisiones y repertorios culturales son una fuente de desarrollo corporativo, que debe impulsarse en el Consejo de Administración mediante herramientas como Diligent Nominations. Con ella, las empresas obtienen acceso a la información utilizada por proxy advisors y activistas para establecer y mejorar la diversidad de los Consejos de Administración. Esta plataforma permite a los usuarios comparar la composición de los Consejos de Administración o realizar búsquedas en una base de datos con más de directivos o consejeros.

La destreza de afrontar retos y desafíos de manera permanente. El proceso de transformación digital que viven actualmente las empresas representa un reto constante para la asesoría empresarial que debe redefinirse y desarrollar nuevas competencias para poder afrontar retos con éxito. En ese sentido, resulta capital que nuestros consejos y trabajadores afinen sus conocimientos en aspectos como la gestión de la nube, la inteligencia artificial, el análisis de datos y la automatización de procesos. También es clave impulsar el pensamiento crítico, mediante una adecuada valoración e interpretación de los datos. Así como el desarrollo de la creatividad y la innovación para incrementar la satisfacción del cliente. Por último, resulta altamente estratégico saber orientarse al cliente, para atender y satisfacer con éxito sus expectativas y necesidades.

El aprendizaje y la adaptación. El cambio cultural radical en el que estamos inmersos precisa de un conjunto de herramientas digitales de calidad, que posibiliten la transformación online que requiere la asesoría empresarial. Un entorno en el que los profesionales de la asesoría están continuamente formándose y adquiriendo nuevas habilidades para adaptarse a los nuevos entornos digitales. En Diligent, se automatizan y optimizan esos procesos con las herramientas de transformación digital más probadas y afinadas y del mercado.

 

Ventajas que ofrecen las gestorías para optimizar el buen gobierno corporativo

Garantizan el cumplimiento normativo: las gestorías conocen las regulaciones y obligaciones legales a las que están sujetas las empresas, lo que les permite asegurar el cumplimiento de las mismas y evitar sanciones y multas.

Estimulan el conocimiento especializado: las gestorías disponen de profesionales especializados en materia de derecho corporativo, contabilidad, fiscalidad, entre otras áreas, lo que les posibilita brindar asesoramiento experto en la gestión de las empresas.

Favorecen el ahorro de tiempo: los profesionales de las gestorías pueden encargarse de realizar tareas administrativas y contables, lo que permite a los directivos de la empresa concentrarse en la gestión del negocio. Esa misma función la cumple Diligent Boards & Leadership Collaboration, la solución más segura e intuitiva para distribuir y gestionar los documentos para las reuniones de los Consejos de Administración, al tiempo que aumenta la colaboración entre los consejeros, y lleva a cabo votos y resoluciones en el Consejo de Administración. El ahorro de tiempo que produce nuestra herramienta se traduce en que podrá tener acceso a los calendarios de los consejeros, compartir fácilmente los documentos y ver las anotaciones de todos los miembros del Consejo, así como iniciar debates entre los miembros del Consejo de Administración, y redactar los libros de actas de las reuniones del Consejo de manera segura y eficiente.

Impulsan la transparencia corporativa: los profesionales de las gestorías pueden ayudar a mejorar la transparencia de la empresa, ya que pueden desarrollar una gestión adecuada de la contabilidad y de las obligaciones fiscales, lo que evita posibles fraudes y malas prácticas.

Favorece la optimización de recursos: las gestorías pueden apoyar a las empresas a optimizar sus recursos financieros, identificando oportunidades de ahorro y mejorando la eficiencia en la gestión.

 

Necesidades que satisface una herramienta digital como la que propone Diligent

Diligent es consciente del valor que representa articular una comunicación segura, transparente y avanzada entre los componentes del Consejo de Administración. Por eso se impulsa, mediante el portafolio de herramientas digitales, un servicio en la nube que hace más fácil el trabajo de los consejeros, optimizando su rendimiento y adecuando sus tareas al entorno en línea, mediante herramientas que automatizan los procesos, garantizan el cumplimiento normativo, así como las tareas fiscales y legales, al tiempo que se digitalizan los documentos y elaboran registros digitalizados de las reuniones de los Consejos, mientras se desarrollan políticas retributivas ajustadas a mercado y se potencia la diversidad en el Consejo, como fuente de productividad para su organización. Son los retos de la transformación digital, entre ellos optimizar el buen gobierno corporativo de un Consejo..

 

Desafíos al prestar servicios de asesoría y gestoría a empresas de tamaño mediano y grande

Cumplir con la variable complejidad normativa: las empresas de mayor tamaño suelen estar sujetas a una gran cantidad de normativas y regulaciones que pueden ser complejas y cambiantes. Los servicios de asesoría y gestoría deben estar actualizados y preparados para manejar estas complejidades normativas. En esa sintonía funciona Diligent Entities, una herramienta que vela por el compliance de su organización. Este instrumento permite a las empresas centralizar sus datos corporativos y simplificar los procesos de gestión de entidades para garantizar el cumplimiento y mitigar los riesgos. Con ella, no volverá a temer los flujos de trabajo desconocidos y podrá olvidarse de los registros de auditoría y los costes asociados.

Solventar dificultades para adaptarse: las empresas de tamaño medio y grande suelen tener estructuras y procesos más complejos, lo que puede dificultar la implementación de cambios sugeridos por los servicios de asesoría y gestoría. Además, las grandes empresas pueden tener culturas corporativas arraigadas que se traducen en resistencias de sus empleados al cambio. Por eso es tan importante contar con herramientas online de calidad como las de Diligent, que simplifican el proceso y ayudan a asumir una nueva cultura corporativa de una manera didáctica, sencilla e intuitiva.

Atender a necesidades específicas: las compañías con mayor volumen de facturación y nivel de operaciones pueden tener necesidades específicas que requieren una atención personalizada y un enfoque más detallado por parte de los servicios de asesoría y gestoría. Este reto comporta un mayor nivel de especialización y experiencia. Las herramientas de Diligent son altamente personalizables a la realidad de cada empresa. En ese sentido, Diligent permite brindar toda clase de ayuda y guía, con independencia del sector en el que su organización opere. No en vano, Diligent Boards, es el portal para el Consejo de Administración más empleado del mundo. Hasta el punto de que más de 1 millón de directivos y consejeros en 25.000 empresas operan con él.

Gestionar satisfactoriamente presiones exigentes en el cumplimiento de plazos temporales: las empresas de mayor tamaño suelen estar sujetas a plazos más ajustados y a presiones de tiempo más elevadas. Los servicios de asesoría y gestoría deben ser capaces de trabajar de manera eficiente y efectiva para satisfacer estas demandas.

Brindar la tecnología más avanzada y amigable a un tiempo: las empresas de mayor tamaño suelen requerir de sistemas tecnológicos más vanguardistas y complejos. En esa dirección, los servicios de asesoría y gestoría deben estar actualizados y capacitados para trabajar con estas herramientas. Las ventajas tecnológicas de Diligent se cifran en gestionar y controlar mejor el presupuesto de tecnología, optimizar la transparencia de las operaciones y comunicaciones, impulsar la I+D y la ciberseguridad, gestionar a miles de consejos de Administración de manera simultánea, con las ventajas en la resolución a gran escala de dificultades corporativas que esto comporta, así como el desarrollo de las herramientas más intuitivas y dotadas con las funcionalidades que requiere su empresa, tal y como explicamos en profundidad en este artículo.

En resumen, los servicios de asesoría y gestoría que necesitan las empresas de tamaño medio grande deben contar con herramientas altamente capacitadas  y con profesionales experimentados en la transformación digital de empresas de tamaño mediano y grande (solicitar una demostración).

También es importante que tengan una sólida comprensión de las necesidades específicas de cada empresa y que estén dispuestos a trabajar de manera colaborativa para abordar los desafíos únicos que cada cliente pueda enfrentar, para lo cual contamos con un extraordinario equipo de soporte  que trabaja para ayudarle y asesorarle las 24 horas del día, los 365 días del año.

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El sector profesional alude a un conjunto de personas que comparten una serie de destrezas, conocimientos y formación en un determinado ámbito laboral o industrial. Los profesionales de un sector específico suelen trabajar en empresas y organizaciones vinculadas con ese entorno, y comparten una serie de objetivos y retos comunes. El sector de servicios profesionales abarca una enorme variedad de empresas que prestan asesoramiento y servicios especializados a otras empresas. Los servicios profesionales conforman uno de los sectores de España con un crecimiento más estable. En síntesis, el sector de servicios profesionales consiste en personas que venden activos intangibles para ayudar a los clientes a administrar su negocio o a mejorar una parte concreta de su actividad.

Los profesionales de un sector determinado pueden congregarse en torno a asociaciones y gremios que promueven sus intereses. Estas organizaciones aportan oportunidades de formación continuada en el tiempo y contribuyen al desarrollo profesional del sector. Estas asociaciones y gremios también pueden participar en la regulación y el establecimiento de estándares óptimos para ejercitar la práctica profesional en el sector.

 

Algunos ejemplos de los sectores profesionales que marcan la pauta 

El sector profesional de las grandes consultoras hace referencia a las empresas de consultoría que ofrecen servicios de asesoramiento y consultoría a corporaciones, organizaciones y gobiernos. Estas consultoras son reputadas por su experiencia en áreas como estrategia empresarial, tecnología de la información, finanzas, recursos humanos, operaciones y cadena de suministro. Las grandes consultoras deben ser capaces de mantenerse actualizadas en cuanto a las últimas tendencias y tecnologías para poder brindar soluciones innovadoras a sus clientes. Además, estas consultoras necesitan atraer y fidelizar el mejor talento del mercado para poder ofrecer servicios de alta calidad. Dicho requerimiento comporta brindar un ambiente de trabajo atractivo y productivo, así como oportunidades de crecimiento profesional.

También nos parece pertinente resaltar el valor añadido que aporta el sector profesional de las auditorías, que se integra por el conjunto de empresas, organizaciones y profesionales que se centran en el desarrollo de auditorías, evaluaciones y revisiones independientes de los estados financieros, controles internos, procesos de gestión y operaciones de otras empresas o entidades, con el objetivo de proporcionar una opinión objetiva e imparcial sobre la fiabilidad y calidad de la información financiera presentada.

Los auditores son los responsables de verificar que la información financiera proporcionada por una empresa es rigurosa y cumple con los estándares contables y de informes aplicables. Esta labor comporta examinar la documentación y los registros financieros de la empresa, así como realizar entrevistas y pruebas adicionales para evaluar los controles internos y los procesos de gestión. El sector profesional de las auditorías también incluye la prestación de servicios de asesoramiento y consultoría en materia de auditoría, contabilidad y finanzas, así como la formación y capacitación de profesionales en estas áreas. Los auditores pueden trabajar para empresas de auditoría (algunas de las compañías de referencia a escala mundial son KPMG, PwC, EY o Deloitte) o para empresas que contratan servicios de auditoría, como las empresas cotizadas en bolsa o los organismos públicos. Los auditores deben estar al tanto de los cambios en las regulaciones y normativas que afectan a las empresas que auditan, ya que estos cambios pueden impactar en la forma en que realizan su trabajo. La tecnología está transformando la forma en que se realizan las auditorías, y los auditores deben estar actualizados en las últimas herramientas y técnicas de análisis de datos para poder analizar grandes cantidades de información de manera efectiva.

También nos parece muy pertinente profundizar en la función que cumple el sector profesional de un bufete de abogados, enmarcado en el sector jurídico y legal. Los bufetes de abogados brindan servicios legales a individuos, empresas y organizaciones en áreas que incluyen el derecho corporativo, el derecho laboral, el derecho fiscal, el derecho inmobiliario, el derecho penal, el derecho de familia o el derecho de propiedad intelectual, entre otros. Los abogados en un bufete trabajan en equipo para proporcionar asesoramiento legal y representación a sus clientes en litigios y transacciones legales. Además, los bufetes de abogados pueden desarrollar diversas áreas de especialización y pueden desempeñarse en diferentes ámbitos como el sector financiero, tecnológico, de la salud, entre otros. Los abogados están cada vez más interesados en trabajar de forma remota o en horarios más flexibles, lo que puede requerir que los bufetes de abogados adapten su forma de trabajo y cultura corporativa para incorporar estas tendencias. Los cambios en las leyes y regulaciones pueden tener un impacto significativo en los negocios de los clientes de los bufetes de abogados, lo que requiere que los bufetes estén actualizados con los cambios legales y regulatorios relevantes. Para favorecer el cumplimiento de esa labor, Diligent Entities es una solución digital altamente segura, que posibilita a las empresas centralizar los datos jurídicos y de cumplimiento en una única fuente de información fiable.

 

Desafíos generales del sector de servicios profesionales 

Según la Asociación Española de Empresas de Consultoría, con la superación de la pandemia de la Covid-19 las organizaciones han retornado “a una nueva (cierta) normalidad, en la que los CIO (El director de sistemas de información) parecen centrarse en volver a lo básico y desenredar la deuda tecnológica contraída en los últimos años”. En ese sentido, señala que “la contratación, la fidelización y la adopción de tecnología punta, vuelven a estar en el punto de mira de los responsables de TI (Tecnología de la Información). Y aunque sus plantillas están más distribuidas que nunca, estos líderes se han comprometido a realizar cambios positivos en la cultura del lugar de trabajo, incluida la diversificación de su mano de obra, y a crear una dinámica de trabajo post pandémica que permita a sus colegas conectarse entre sí a través de las distancias para hacer su mejor trabajo”. En ese entorno, urge más que nunca contar con herramientas fiables y sofisticadas, que permitan procesar grandes cantidades de información, y que posibiliten una comunicación fluida en un entorno seguro.

De esta manera, se podrán afrontar, con mejores instrumentos, algunos de los principales desafíos que afrontan los diferentes sectores profesionales. A saber:

Minimizar riesgos y explorar oportunidades derivados de la incertidumbre económica. Srinivas Mukkamala, director de productos de Ivanti, una empresa de software de TI, apunta que “los directivos de las empresas se preguntan cómo capear una economía débil tras la pandemia, la inminente recesión y la inflación”.  Por su parte, Grace Liu, vicepresidenta senior de TI de Seagate Technology, fabricante estadounidense de discos duros, afirma que “el mejor momento para atraer y retener el talento es durante las recesiones económicas. Contratar y fidelizar a los mejores profesionales con las capacidades adecuadas es siempre la mejor estrategia para mejorar el rendimiento global”.

Reorganizar y apoyar el trabajo híbrido. O lo que es lo mismo: hacer que el teletrabajo sea gratificante. Entre las ventajas del trabajo híbrido está una mayor flexibilidad, ya que otorga a los trabajadores mayor libertad para organizar su tiempo, y conciliar así su vida personal y profesional. También ahorra costes (energéticos para las empresas, y de transporte y comida para los trabajadores). Así mismo, contribuye a incrementar la productividad, al proporcionar un entorno más tranquilo y personalizado a los profesionales. En esa sintonía, proporciona una mayor inclusión, al posibilitar la contratación de profesionales que prestan sus servicios desde cualquier lugar del mundo. Además, produce un menor impacto ambiental (al disminuir la huella de carbono de las empresas), mejora la salud y el bienestar (posibilitando que los profesionales dediquen más tiempo al cuidado y la actividad física) y genera una mayor adaptabilidad, permitiendo lidiar con situaciones impredecibles, como desastres naturales, pandemias y cambios en la demanda del mercado.

Centrarse en el desarrollo del talento interno. Las empresas se enfrentan actualmente a una oleada de dimisiones y desvinculaciones de empleados de las empresas y organizaciones, como explicamos en su momento en este artículo.  Cada vez son más los empleados que buscan un sentido a su trabajo y están dispuestos a dejarlo si consideran que su actividad profesional no está alineada con sus valores personales. Desarrollar el talento interno de una empresa es esencial para mejorar la calidad de la fuerza laboral, aumentar la fidelización de empleados y optimizar la competitividad de la empresa. Para lograrlo, resulta clave identificar el talento mediante evaluaciones, supervisiones, entrevistas individuales y observación en el lugar del trabajo.

También resulta crucial ofrecer oportunidades de aprendizaje y desarrollo, lo que se traduce en capacitación formal, mentoría, coaching, proyectos especiales y oportunidades de trabajo en equipo. Para profundizar en esa dirección, resulta crucial proporcionar un feedback regular al trabajador. Este proceso posibilita que el profesional sepa en qué áreas están haciendo bien y en qué áreas necesitan mejorar, lo que permite establecer objetivos y planes de desarrollo efectivos.

Afrontar la necesidad de conformar equipos más diversos, para tomar decisiones y desarrollar procesos más ricos y eficientes. Los cambios en las perspectivas y la comprensión del mundo laboral también se deben a la llegada de toda una nueva generación a las empresas. Las nuevas generaciones, como la Generación X (nacidos entre 1995 y 2000), pueden representar el desarrollo de nuevas culturas laborales. Estos jóvenes están muy comprometidos con sus valores y no temen impulsar el cambio en el lugar de trabajo y en la sociedad. En líneas generales, una mayor diversidad en el entorno laboral se traduce en la mejora de la creatividad y la innovación, optimización en la toma de decisiones (al incluir un mayor repertorio de experiencias y perspectivas). Además, favorece la igualdad y la justicia: al incluir personas de diversos orígenes, géneros y edades, y contribuye a fomentar la igualdad y la justicia en el lugar de trabajo y contribuye a eludir la discriminación y el prejuicio.

Estímulo de las nuevas tecnologías como herramienta de adaptación creciente. Las nuevas tecnologías contribuyen significativamente a incrementar la eficiencia y productividad: Las nuevas tecnologías, como el software de gestión, la automatización de procesos, los dispositivos móviles, entre otros, permiten a los empleados realizar sus tareas de manera más eficiente, ahorrar tiempo y mejorar su productividad. Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) permiten a los empleados acceder a información y herramientas de trabajo desde cualquier lugar y en cualquier momento. Herramientas de comunicación como el correo electrónico, las redes sociales y las aplicaciones de mensajería instantánea, posibilitan una comunicación más rápida y eficiente entre los empleados, independientemente de su ubicación geográfica. También permiten acceder a una gran cantidad de información de manera rápida y sencilla, lo que facilita la toma de decisiones e incrementar la productividad. Además, pueden contribuir a aminorar los costes operativos de una empresa al automatizar procesos, reducir la necesidad de espacio físico y mejorar la eficiencia general del trabajo. Por último, las nuevas tecnologías permiten afinar el servicio al cliente: al posibilitar una comunicación más rápida y efectiva, y ofrecer soluciones innovadoras para problemas comunes.

Conjurar las amenazas de seguridad en el entorno digital. La ciberseguridad es altamente relevante en el entorno profesional actual debido a la creciente dependencia de la tecnología y la información digital en nuestras vidas diarias. La ciberseguridad se refiere a la protección de dispositivos, redes, sistemas y datos contra ataques malintencionados, ya sea desde dentro o fuera de una organización. Entre otras funciones, la ciberseguridad protege datos sensibles e infraestructuras críticas, además de prevenir los ataques cibernéticos, así como detectar y responder a esas agresiones cibernéticos. También es vital para el cumplimiento de las regulaciones de seguridad y privacidad, como la GDPR, HIPAA, PCI DSS y otras regulaciones que exigen la protección de los datos de los usuarios y las prácticas de seguridad adecuadas.

Aprovechar las posibilidades que ofrece la nube (cloud computing). La nube permite acceder a la información y aplicaciones desde cualquier lugar y en cualquier momento, siempre y cuando se tenga una conexión a Internet. Además, permite escalar los recursos (como capacidad de almacenamiento, procesamiento y ancho de banda) según las necesidades de la empresa o usuario, sin tener que realizar grandes inversiones en hardware. Al utilizar la nube, se pueden reducir los costos de infraestructura, ya que no se requiere comprar y mantener servidores físicos y otros equipos. La nube puede ofrecer un nivel de seguridad mayor que el que se puede obtener con los recursos locales, ya que los proveedores de servicios en la nube suelen invertir en medidas de seguridad y protección de datos. Además, posibilita  compartir documentos y recursos de forma más eficiente y en tiempo real, lo que facilita la colaboración entre diferentes equipos y usuarios. En síntesis: la nube mejora la eficiencia, productividad y seguridad de las empresas y usuarios.

Afrontar la transición energética. Según Asime, la Asociación de Industrias del Metal y Tecnologías Asociadas de Galicia, en el último año el entorno profesional ha afrontado una escalada de precios energéticos. Por ejemplo, a raíz de la guerra rusa en Ucrania y los cortes de suministro a Europa, el mercado mayorista de gas, utilizado principalmente para la industria, se ha encarecido un 1.000% desde mediados del año 2021. En esa dirección, la gasolina registró también máximos no registrados con anterioridad. Ese incremento ha repercutido en todas las materias primas, transportes y una inflación ya generalizada. Con estas coordenadas, Europa, y el mundo en general, tiene por delante el mayúsculo reto de cambiar su modelo energético y dejar de depender de combustibles fósiles, especialmente aquellos que vienen de países que producen conflicto e inestabilidad internacional, como Rusia.

En esa línea, resulta capital el impulso a las energías renovables (como la solar, la eólica, la hidráulica, la geotérmica y la de biomasa). Estas energías renovables son consideradas “limpias” porque no emiten gases de efecto invernadero ni contaminantes durante su generación, y son fuentes inagotables de energía que no se agotan con su uso. Los beneficios de las energías renovables se traducen en la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero, disminución de la contaminación, inagotabilidad, reducción de la dependencia de combustibles fósiles, generación de empleos y reducción de los costes a largo plazo.

Desarrollar con garantías el proceso de digitalización, posibilitando que los profesionales se incorporen y operen con plenas garantías en la industria 5.0. En ese sentido, resulta relevante consignar que la digitalización se ha acelerado en los últimos dos años. A raíz de la pandemia, muchas empresas tuvieron que afrontar cambios estructurales en este ámbito, y la mayoría de esas modificaciones se han consolidado. En esa dirección, las inversiones en digitalización podrían tener un impacto del 0,11% del PIB español en 2025, y del 0,36% en 2030 (alrededor de 1.300 y 4.500 millones de euros, respectivamente).

La digitalización se refiere al proceso de convertir información analógica en formato digital. Esto implica la transformación de documentos físicos, imágenes, audio y video en archivos digitales que pueden ser manipulados y compartidos de manera más eficiente. La digitalización permite que la información sea accesible desde cualquier lugar y en cualquier momento a través de dispositivos electrónicos como ordenadores, tablets y teléfonos inteligentes.

Además, permite procesar grandes cantidades de información de manera más rápida y eficiente que los métodos tradicionales, lo que reduce los errores y el tiempo necesario para completar tareas. También posibilita almacenar grandes cantidades de información en un espacio mucho más pequeño que los métodos tradicionales, lo que reduce la necesidad de espacio físico para almacenamiento.

Así mismo, posibilita compartir información de manera rápida y eficiente con otros usuarios, independientemente de su ubicación geográfica. También permite establecer búsqueda rápida y precisa de información a través de herramientas de búsqueda y clasificación de datos e impulsa el ahorro en áreas como el almacenamiento físico, la impresión y el envío, lo que puede generar beneficios económicos a las empresas y a los individuos. Al tiempo que contribuye a preservar documentos y registros importantes que de otra manera podrían deteriorarse con el tiempo o perderse.

Con el término “Industria 5.0″ se hace referencia a la integración de la tecnología de la información y la comunicación (TIC) desde las empresas de servicios profesionales con sus clientes de manufactura avanzada para crear sistemas de producción altamente eficientes y personalizados. Entre sus beneficios está la mejora de la eficiencia en la producción, así como una mayor personalización y calidad. También reduce costes y aumenta la flexibilidad, ya que posibilita la producción rápida y eficiente de pequeñas cantidades de bienes personalizados, lo que permite a las empresas adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes del mercado. Además, posibilita procesar información de manera más rápida y eficiente que los métodos tradicionales, lo que reduce los errores y el tiempo necesario para completar tareas. En resumen: la industria 5.0 generará las condiciones para un futuro de producción altamente eficiente, personalizado y flexible, que puede mejorar significativamente la calidad de vida de las personas y la economía en general.

La transformación digital de los Consejos de Administración tanto de las empresas de servicios profesionales como de sus clientes debe basarse en un buen gobierno corporativo con un portal eficaz para el Consejo de Administración.

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Hoy más que nunca, con escándalos como la reciente quiebra de Silicon Valley Bank de impacto global, las organizaciones del sector deben de estar más que preparadas para gestionar los retos con sus clientes, socios, accionistas y activistas, además de la sociedad en general.

El sector financiero es un ámbito de la economía integrado por empresas e instituciones que ofrecen servicios financieros a clientes comerciales y minoristas. Este sector está integrado por una amplia gama de organizaciones que incluyen bancos, compañías de inversión, compañías de seguros y firmas de bienes raíces. En este artículo exponemos las líneas maestras de los principales retos, oportunidades y riesgos que comporta ese sector, en el que Diligent está llamado a jugar un papel central, ya que, gracias a sus herramientas online, se consiguen minimizar los riesgos de las empresas que operan en el ámbito financiero y aumentar la eficiencia y seguridad del cumplimiento normativo del complejo entramado legal que regula este entorno económico.

El sistema financiero español está vertebrado por el conjunto de instituciones, medios y mercados, cuyo fin esencial es canalizar el ahorro que generan los prestamistas o unidades de gasto con superávit, hacia los prestatarios o unidades de gasto con déficit. Además, este sistema funciona como facilitador y construye seguridad, tanto en el movimiento de dinero como en el sistema de pagos (labor de intermediación). El sistema financiero comprende los instrumentos o activos financieros, así como las instituciones o intermediarios y los mercados financieros: de manera que los intermediarios compran y venden los activos en los mercados financieros.

 

Valor añadido que genera el sector financiero a la sociedad

La estabilidad financiera produce empleos e incrementa la productividad, tanto a escala mundial como nacional. El papel de este sector se traduce en generar confianza a las personas para invertir y ahorrar. En esa dirección, los sistemas bancarios y mercados de capital consistentes posibilitan el flujo eficiente de fondos hacia usos más productivos, apoyan a los Gobiernos a recaudar capital de inversión, mantienen las redes de seguridad financiera y aceleran los pagos de manera segura a través de las fronteras.

De acuerdo con el criterio del Banco Mundial, un acceso adecuado a la financiación mejora el bienestar general de un país, ya que posibilita a las personas prosperar y manejar mejor sus necesidades, al tiempo que se amplían sus oportunidades y esos seres humanos desarrollan de maneta creciente sus niveles de vida. Cuando se incluye a las personas en el sistema financiero, a estas les resulta más fácil gestionar el consumo, los pagos y el ahorro; de este modo, gozan de un mayor acceso a la vivienda, la atención sanitaria y la educación; también se incrementan sus opciones de comenzar un pequeño negocio, y usar mecanismos de seguros para protegerse frente a las crisis.

En esa dirección, los mercados de capital se están convirtiendo en instrumentos esenciales para financiar infraestructuras como carreteras, centrales eléctricas, escuelas, hospitales y viviendas. Su función también es capital para ayudar a gestionar riesgos imprevistos o imprevisibles, como catástrofes naturales. En esa línea, esos mercados resultan cada vez más relevantes para desarrollar los Objetivos de Desarrollo Sostenible promovidos por la ONU, ya que para lograr muchos de ellos se precisa de financiación a largo plazo que las fuentes tradicionales no pueden cubrir. Para contribuir a que el mundo construya estas metas globales, se requiere atraer inversiones y financiación del sector privado, de modo que se contribuya a subsanar el enorme déficit de recursos.

 

Principales riesgos del sector financiero

Riesgo crediticio: se da cuando los prestatarios no puedan pagar sus préstamos, lo que puede desembocar en pérdidas para los bancos y otras instituciones financieras.

Falta de liquidez: las instituciones financieras pueden afrontar dificultades si no tienen suficiente efectivo o activos líquidos para hacer frente a sus obligaciones de pago.

Variabilidad del mercado: los cambios en las condiciones económicas, las tasas de interés, los precios de los activos y otros factores pueden afectar el valor de los activos financieros de una institución, lo que puede traducirse en pérdidas.

Factor operacional: las instituciones financieras pueden afrontar riesgos vinculados con sus sistemas, procesos y controles internos, así como con las conductas de su personal.

Contingencia regulatoria: las modificaciones en las leyes y regulaciones financieras pueden afectar la forma en que operan las instituciones financieras, lo que puede traducirse en costes adicionales y dificultades en la gestión de riesgos.

La mitigación adecuada de estos riesgos es clave para asegurar la estabilidad y la solidez del sector financiero y la economía en general. En los últimos tiempos, los analistas económicos Pedro Pérez Iruela y Roberto Díez Cerrato, consideran que los actores económicos han vadeado certeramente la crisis: “las entidades vienen sorteando con acierto la ola de acontecimientos disruptivos que nos ha impactado en los últimos años. Prueba de ello es que el sistema bancario ha mostrado una gran resiliencia y el riesgo crediticio elevado derivado de los confinamientos pandémicos aún no se ha materializado en impagos”.

No obstante, las perspectivas para 2023 están llenas de riesgos e incertidumbre (y al mismo tiempo de oportunidades) como aparece recogido en el informe Outlook 2023 de Diligent. En esa sintonía, el Banco Central Europeo, a través de su Informe de Estabilidad financiera, señala un incremento de los riesgos de estabilidad financiera en la zona euro, con un empeoramiento de las condiciones económicas y financieras conectadas con un entorno de escalada de los precios de la energía, una inflación elevada y un bajo crecimiento económico.

 

Oportunidades de desarrollo del sector financiero

El sector financiero ofrece una ancha variedad de oportunidades de desarrollo en el futuro, algunas de las cuales incluyen:

El desarrollo de la digitalización aplicada a la actividad económica: la tecnología está transformando la forma en que operan los servicios financieros, desde la banca móvil hasta los pagos digitales y las criptomonedas. Las empresas que puedan adaptarse rápidamente a estos cambios podrían tener una ventaja competitiva significativa.

Estímulo de la inclusión financiera: existen muchas personas en todo el mundo que no tienen acceso a servicios financieros básicos, como cuentas bancarias y préstamos. Las empresas que puedan desarrollar soluciones innovadoras para abordar esta brecha en el mercado podrían abrirse a una gran base de clientes potenciales.

Armonizar la lucha contra el cambio climático y el desarrollo de finanzas sostenibles: el cambio climático es uno de los mayores desafíos que afronta nuestro planeta, y las finanzas sostenibles se están convirtiendo en una prioridad para muchos inversores y consumidores. Las empresas que puedan liderar en este espacio podrían estar bien posicionadas para capitalizar el interés creciente en las inversiones sostenibles.

Operar y desarrollar negocio en los mercados emergentes: a medida que los mercados emergentes (economías en desarrollo que están experimentando un rápido crecimiento, como China, India, Brasil, México, Rusia, Indonesia, Turquía, Sudáfrica y Corea del Sur, entre otros) continúan desarrollándose, hay una oportunidad de oro para las empresas financieras que puedan adaptarse y aprovechar las oportunidades en esos países.

Adaptarse a la regulación y el cumplimiento normativo de cada país y región: el sector financiero está altamente regulado, y las empresas que puedan cumplir con los requisitos normativos y de cumplimiento pueden estar en una mejor posición para atraer y fidelizar a los clientes.

 

Desafíos de gobierno corporativo del sector financiero en España

Georgeson y Cuatrecasas han publicado recientemente la duodécima edición de la guía ‘El Gobierno Corporativo y los Inversores Institucionales. Preparando la Temporada de Juntas 2023’ en la que identifican los principales retos del sector económico en este año:

Incrementar el nivel de participación en las Juntas Generales de Accionistas (JGA). En las juntas del Ibex-35 todavía no se han restablecido los niveles de participación previos a la pandemia (el quorum medio fue del 71,13% en 2022 y del 72,48% en 2019) mientras que, en el Top 40 del Mercado Continuo, se aprecia una tendencia al alza (el quorum medio fue del 70,34% en 2022 y del 69,39% en 2019). Si el nivel de participación es bajo, puede haber un desequilibrio en la toma de decisiones, ya que una minoría de los accionistas podría tener un gran poder de voto.  Mientras que un nivel elevado de participación contribuye a la transparencia y rendición de cuentas, en la medida en que los accionistas pueden hacer preguntas y exigir respuestas sobre la situación de la empresa.

Lograr una mayor aprobación de la retribución del Consejo, y velar para que esta sea justa y adecuada a la realidad del mercado de nuestro sector. Un año más, las propuestas vinculadas a la remuneración del consejo son las que han recibido el mayor porcentaje de voto en contra (un 39% de ellas recibieron más del 10% de voto en contra, en el marco del Ibex-35). Este reto supone un desafío de envergadura, ya que atraer y fidelizar a componentes cualificados del consejo, con la experiencia adecuada, puede contribuir de manera efectiva la viabilidad y prosperidad de su empresa. Además, una buena retribución estimula a los miembros del Consejo a centrarse en su trabajo, para que dediquen tiempo y responsabilidad en sus acciones de gobierno. Por si fuera poco, con estos estipendios se evitan conflictos de interés y se demuestra transparencia y responsabilidad. Sobre estos ejes, hay que hacer pedagogía con los integrantes de la junta de accionistas para que comprendan el valor de una adecuada remuneración a los integrantes del Consejo. Para velar que ese salario sea justo y adecuado a las condiciones de mercado, Diligent ofrece soluciones para definir y determinar la política de retribuciones del Consejo y de los directivos según el rendimiento de la empresa, gracias a una herramienta que compara sueldos y rendimiento con las empresas del sector o las empresas que se escojan. Descubra más solicitando una demostración.

Incorporar la cuota adecuada de diversidad en el Consejo de Administración. Los inversores institucionales y proxy advisors son cada vez más exigentes respecto a la diversidad en la composición del consejo, que hace referencia a la diversidad de género, etnia, conocimientos y experiencia, edad y entorno geográfico. En este artículo del blog de Diligent ya se hacía mención a las principales ventajas que comportan la diversidad e inclusión, como una mejor toma de decisiones, una perspectiva más amplia, mayor innovación y una mejor mitigación del riesgo, por mencionar algunas de las más notables. Si desea más información sobre nuestra solución para encontrar al mejor candidato para complementar su Consejo de Administración, solicite una demostración aquí de Diligent Director Network.

La creciente importancia del ESG como criterio de inversión y reputación. El término ESG se refiere a los factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo que afectan el desempeño financiero y la reputación de una empresa. En la actualidad, el ESG se ha convertido en un pilar del gobierno corporativo por varias razones:

Cambios en la opinión pública: en los últimos años, ha crecido una ola de conciencia generalizada entre el gran público para estimular a las empresas para que actúen de manera responsable en términos ambientales, sociales y de gobierno corporativo. La sociedad espera que las empresas tengan un impacto positivo en su entorno, más allá de simplemente generar beneficios para sus propietarios y accionistas.

Presión de los inversores para incorporar ESG: los inversores están cada vez más interesados en invertir en empresas que demuestren una gestión consistente en términos ESG. Muchos de esos inversores consideran que una buena gestión ESG representa un indicador de un riesgo menor y de un potencial de crecimiento a largo plazo.

Modificaciones en la regulación, para hacerla más sostenible: los gobiernos están desarrollando e implementando regulaciones más estrictas en relación con la gestión ESG. Las empresas que no cumplen con estas regulaciones pueden enfrentar sanciones financieras y legales, así como al deterioro su reputación.

Cómo riesgos asociados a ESG pueden dañar su reputación: los riesgos vinculados con los factores ESG, como el cambio climático, la discriminación, el acoso y la corrupción, pueden tener un impacto significativo en la reputación y la rentabilidad de una empresa.

 

Claves de desarrollo del gobierno corporativo del sector financiero

El gobierno corporativo ha evolucionado a partir de la necesidad de construir un sistema de frenos y contrapesos entre los propietarios y gerentes de las corporaciones. La estructura de gobierno corporativo se extiende al Consejo de Administración, los gerentes, los accionistas y otras partes interesadas, y define sus relaciones entre ellos. Los principios de gobierno corporativo describen cómo una corporación establece sus objetivos, detalla el plan de cómo se logran los objetivos y establece algunos puntos de referencia sobre cómo supervisar el proceso de planificación estratégica.

Frente a esas coordenadas generales, la crisis financiera de 2008 generó muchas preguntas sobre si las prácticas de gobierno corporativo que han evolucionado desde la década de 1930 son las adecuadas para regular al sector bancario y financiero.

Los escándalos de las grandes corporaciones del ámbito financiero generaron dos grandes cuestiones en la mentalidad de los expertos del sector : ‘¿Dónde se originó la crisis?’ y ‘¿Por qué no la vimos venir?’

En Estados Unidos, el gobierno reaccionó con celeridad, para proteger a los accionistas, y creó la Ley Sarbanes-Oxley. Esta disposición legal se tradujo en que las regulaciones y los requisitos para los bancos y otras instituciones financieras se endurecieron severamente después de la crisis financiera, lo que generó grandes cambios en la forma en que los organismos reguladores exigen operar a los los bancos y las instituciones financieras. La también conocida como Ley SOX se aplica a todas las empresa públicas, norteamericanas o extranjeras, incluyendo a los emisores American Depositary Receipts (ADR) cuyos valores se transan en bolsas de valores de los Estados Unidos.

La Ley Sarbanes-Oxley (SOX) protege a los empleados que denuncian fraude y declaran ante los tribunales contra sus empleadores. De manera que las empresas no pueden cambiar los términos y condiciones de su empleo, y tampoco pueden reprender, despedir o poner en lista negra al empleado. También protege a los contratistas. En la Unión Europea en general y en España en particular, las compañías disponen de libertad organizadora completa para regular su funcionamiento mediante los controles internos propios y específicos de las exigentes auditorías internas que operan en nuestro ámbito.

En suma, la crisis nos recordó que nuestras corporaciones financieras deben ser innovadoras y seguras.

¿Cómo definimos una institución financiera sólida?

Desde que aconteció la crisis de 2008, han surgido muchos informes que intentan definir cómo es una institución financiera sólida y cómo funciona. En ese sentido, el Banco de la Reserva Federal de Nueva York emitió un informe en 2012 que detalla los componentes de un sistema financiero consistente:

• Ayuda al movimiento de bienes y servicios.
• Supervisa y disciplina a los prestatarios.
• Identifica inversiones viables.
• Gestiona el riesgo y la incertidumbre.
• Agrega los ahorros de la sociedad para la inversión.

El futuro del gobierno corporativo para bancos e instituciones financieras

¿Las instituciones financieras necesitan una estructura de gobierno corporativo diferente a la de otras corporaciones? Si es así, ¿cuáles deberían ser los factores principales de la misma? ¿En qué se parece o en qué se diferencia de las reglas tradicionales de gobierno corporativo? Estas son algunas de las preguntas que se han generado a partir de los informes generados en auditorías a bancos e instituciones financieras desde 2008.

Lo que es seguro es que algo tiene que cambiar. Diligent les permite reducir riesgos al mismo tiempo que acatar el cumplimiento normativo (compliance). Lo hace mediante sus sofisticadas herramientas corporativas. La mejor manera de emplearlas es centralizar los datos de su empresa y simplificar los procesos legales y financieros para asegurar el cumplimiento de la legislación local e internacional, al mismo tiempo que se aumenta la eficacia de laa reuniones del Consejo de Administración mediante herramientas como Diligent Boards & Leadership Collaboration, con las que es posible compartir documentos los documentos del Consejo de manera segura, y estos pueden revisarlos en cualquier momento, con o sin conexión, con solo acceso a un dispositivo.

Por otro lado, si lo que busca es garantizar la seguridad de las comunicaciones confidenciales entre directivos, miembros del Consejo de Administración y socios, entonces puede probar Diligent Messenger.

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En este artículo se describen los retos fundamentales de la optimización de un rendimiento sostenible, el cumplimiento legal y la reputación en el sector. Además de ello, se ofrece una invitación para que los Consejos de Administración puedan conocer cómo mejorar sus herramientas y acelerar la transformación digital.

La industria de la automoción abarca una amplia gama de empresas y organizaciones comprometidas en el diseño, desarrollo, fabricación, comercialización, venta, reparación y modificación de vehículos automotores. Su dimensión es formidable. No en vano hablamos de una de las industrias más grandes del mundo en la generación de ingresos (por ejemplo, en Francia representa el 16% de su producción económica, margen que se eleva hasta el 40 % en países como Eslovaquia). Representa así mismo la industria a escala planetaria con el mayor gasto en investigación y desarrollo por empresa.

Las cifras de negocio del sector de automoción producen admiración. En el ámbito del viejo continente, el sector del automóvil genera 374.600 millones de euros de ingresos fiscales para los gobiernos en los principales mercados europeos, además de un superávit comercial de 79.500 millones de euros. Su importancia es tan sustancial en el concierto europeo que su facturación representa casi el 8% del PIB de la UE. Así mismo, funciona como una industria de referencia en el ámbito de la inversión y la innovación. Hasta el punto de que lidera las industrias en la faceta de I+D, con una inversión de 58.800 millones de euros en I+D al año, lo que supone el 32% del total que se genera en la Unión Europea.

En nuestro país, la facturación de la industria de automoción en su conjunto (fabricantes y componentes) constituye el 10% del PIB español y es artífice del 18% del total de las exportaciones españolas. Su valor se aprecia en el hecho de que el superávit comercial del sector fabricante de vehículos representó los 18.900 millones de euros en 2021.

 

´Fotografía´ actual del sector automovilístico en 2022

Si tomamos como referencia los datos publicados por la Asociación Europea de Fabricantes de Automóviles (Acea), las matriculaciones mundiales de automóviles que se registraron en 2022 ascienden a los 66,2 millones de unidades. Un dato muy estimable que se sustenta en el repunte de las ventas que se cuantificó en el último trimestre. Si desbrozamos los datos de la demanda en el ámbito internacional, esta está todavía un 11,6% por debajo de los niveles previos a la pandemia, de acuerdo con los datos que aporta el Informe económico y de mercado de la industria de automoción de la UE en 2022.

En cuanto a los resultados en 2022, desagregados por países, los principales productores de automóviles de la UE consolidaron un crecimiento, con la excepción de Eslovaquia (-1,3%). En concreto, Alemania capitaneó el sector con 3,3 millones de automóviles fabricados (un 13,2% más que en 2021), secundada por España, con 1,7 millones de vehículos, lo que representa un 6,5% más que el ejercicio anterior. Mientras que Francia finalizó el año en quinto lugar, pese a experimentar un crecimiento interanual del 10,3%, con cifras que aún no rebasan el umbral del millón de unidades.

 

Cuál es la propuesta de valor de la industria de la automoción

La propuesta de valor de la industria de automoción se centra en su faceta como generador de crecimiento y prosperidad a escala mundial. Su principal aportación a la vida de las personas se traduce en su contribución social, al posibilitar la movilidad de las personas de manera eficiente, segura y asequible, con márgenes objetivamente económicos, disponibles para la mayor parte de la población. Esta industria funciona también como motor de innovación, creador de empleo de calidad y eje vertebrador de comercio a escala internacional.

 

Principales desafíos que afronta el sector automovilístico

• Construir una industria más sostenible, de marcado acento verde. Posiblemente, el reto número uno que moviliza a la industria de la automoción sea el de construir una economía más eficiente y sostenible. Por un lado, los gobiernos están desarrollando un marco legislativo mucho más exigente para minimizar las emisiones de carbono en el ámbito automovilístico. Por otro lado, la población mundial es cada vez más consciente del cambio de hábitos de consumo que se requieren para lograr una emisión de huella de carbono neutra y contribuir activamente a la preservación de la biodiversidad a escala planetaria. Tanto es así que, según un reciente estudio de KPMG, una red global de firmas de servicios profesionales que ofrece servicios de auditoría, tres de cada cuatro ejecutivos del sector de la automoción están convencidos de que hacer un uso más eficiente de los recursos será uno de los principales impulsores de la industria y se convertirá en tendencia hegemónica del sector. Por este motivo, la movilidad eléctrica es una de las tendencias predominantes del sector automoción, que se vislumbra como esencial para 2025. Entre los beneficios que producen los automóviles eléctricos está el hecho de que generan cero emisiones y su bajo coste de carga. También es muy reseñable el hecho de que producen menos averías mecánicas y que requieren un mantenimiento casi inexistente. También destacan por una mayor eficiencia del motor, comodidad y confort, así como unas crecientes facilidades para su uso en las ciudades. Así mismo resulta pertinente citar algunos factores que mejorarían esa sostenibilidad en la industria de los vehículos, como la producción de menos residuos generados por la actividad de la empresa, sistemas de trabajo y fabricación eficientes, electricidad procedente de fuentes renovables, calefacción no contaminante, procesos de pintado ecológico y eficientes, materiales ecológicos y reciclados o reacondicionamiento de piezas, como se detalla en este interesante artículo realizado sobre Volvo.
• La digitalización plena del sector: mejorando la seguridad y comodidad de los conductores. En el ranking descrito por KPMG, la prioridad número dos en la agenda de los ejecutivos es la digitalización como habilitador clave. Esa digitalización del sector del automóvil comporta avances en conducción autónoma, a través del IoT (internet de las cosas) o el Big Data, lo que genera nuevos servicios y modelos de negocio. En esencia, un vehículo conectado es un coche equipado con acceso a internet. Por norma general, estos coches también tienen acceso a una red de área local inalámbrica o por satélite, lo que posibilita que el vehículo comparta acceso a internet con otros dispositivos, lo que se traduce en valores añadidos como que el vehículo nos avise que estamos excediendo el límite de velocidad, o beneficios en términos de confort como la activación a distancia de forma remota del sistema de climatización antes de entrar en el vehículo.
• La IA como instrumento de seguridad vial. El algoritmo de Inteligencia Artificial (IA) posibilita ventajas tan relevantes como definir la gravedad de los daños en la carretera, apoyando a los conductores y a los propietarios de flotas a minimizar el riesgo de accidente y a prevenir daños en neumáticos y vehículos.
• Renovación del Parque Automovilístico. Urge una renovación del parque automovilístico, abandonando el antiguo modelo y apostando por uno más sostenible y eficiente. Una iniciativa esencial, tanto en términos económicos, de generación de empleo, como de crecimiento sostenible, ya que la reciente Ley de Cambio Climático y Transición Energética de España, aspira a la plena descarbonización de la economía antes de 2050.
• La transformación digital de los Consejos de Administración en el sector de automoción: optimizando su rendimiento, cumplimiento legal y reputación. Los consejeros que guían el funcionamiento de las empresas automovilísticas deben contar con herramientas de gobierno corporativo que les permitan tomar mejores decisiones para cumplir la legislación vigente y atender las obligaciones que tienen con sus terceras partes. Un buen gobierno corporativo en este sector debe de velar activamente para evitar escándalos como evasión fiscal, corrupción, así como una excesiva remuneración del consejo en relación a otras empresas similares en el sector, gracias al sistema de gestión documental de Diligent Boards y su afinado sistema de análisis de riegos, al tiempo que conjura problemas medioambientales en la producción de los vehículos, para mejorar así sus medidas de ESG.

 

Líneas maestras de cómo será el futuro del sector de la automoción

Según un informe de PwC, firma de referencia en el ámbito de la auditoría y la consultoría, el ´retrato promedio´ del coche del futuro será “eléctrico, autónomo, compartido, conectado y actualizado cada año”. El mismo estudio prevé también que para el año 2030 el cambio será crucial por el influjo de la tecnología y de la movilidad compartida. De esta manera, en Europa se augura una reducción del parque de vehículos del 25%, mientras que en EE.UU. se calcula que esa reducción será de un 22%. En esa dirección, la extensión del uso compartido de los coches y las restricciones al tráfico en entornos urbanos para reducir su impacto ambiental serán factores muy relevantes que configurarán las líneas maestras del sector, según se apunta en el estudio El futuro de la automoción, elaborado por el Instituto de la Economía Digital de ESIC (ICEMD).

Dado el contexto de exigentes y cambiantes retos del sector de la automoción, la transformación digital del Consejo de Administración debe ser tomada con seriedad para conseguir y fomentar un buen gobierno corporativo gracias a un portal eficiente para el Consejo de Administración.

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El pasado miércoles 15 de febrero de 2023 se celebró en la sede de Madrid de la Escuela de Negocios ESADE el evento “De Directiva/o a Consejera/o” enmarcado dentro de la Career Week. Contó con una presencia aproximada de 100 personas entre las 19:00 y 20:30 de la tarde.

Como indicó D. Mario Lara, Director ESADE Madrid & ESADE Center for Corporate Governance, la sesión iba dirigida a los antiguos alumnos del club de ESADE que buscan esa transición de puestos ejecutivos a los Consejos de Administración. D. Mario comentó: “cuando finaliza nuestra actividad como ejecutivos, cada uno de nosotros, por las capacidades y experiencias acumuladas, tenemos la posibilidad de ser llamados en ocasiones para compartir esa experiencia que hemos desarrollado durante nuestra carrera.”

Dª Ana Plaza, Vicepresidente del Club de Consejeros de ESADE Alumni, es consejera independiente de Linea Directa, Corporación Financiera Alba, Globalvia, y Vicepresidenta de la Asociación Española contra el Cáncer. Además de colaboradora del blog de Diligent España y agradeció la participación de Diligent como patrocinador del evento. Como coordinadora de la sesión presentó a:

• Dª Virginia Arce, consejera independiente y Presidenta de la Comisión de Auditoría de Indra.
• Dª Emma Fernández, consejera independiente de Axway y GiGAS Hosting, presidenta de la comisión de nombramientos y retribuciones de Metrovacesa y Openbank.
• Antonio Núñez, Senior Partner de Parangon Partners.

 

El rol del headhunter a la hora de seleccionar consejeros

D. Antonio Núñez, se dedica al asesoramiento y selección de profesionales de alto nivel, y representó el papel del headhunter en la mesa del evento. Preguntado por los perfiles actuales en la búsqueda de los consejeros, el Sr. Núñez respondió que cada vez las descripciones de los perfiles de los consejeros son más complejas, viendo algunos patrones de perfiles más demandados como directivos de perfiles de dirección general y financiera, con un mayor interés en atraer a mujeres profesionales y especialización en temas de sostenibilidad, transformación digital y riesgos. También se buscan más soft skills desde la pandemia del COVID-19 como la fortaleza, valentía y seguridad, capacidad de trabajar en equipo, prudencia, el carácter y la personalidad.

D. Antonio recomendó cultivar el networking personal, no solo con headhunters. Tal vez un 80% de las posiciones de consejeros en España se realice de manera directa sin empresas de headhunters. Cuidar la marca personal como potencial consejero, porque el rol del ejecutivo es muy distinto al del consejero empezando porque el curriculum para entrar en un consejo debe ser distinto al de un ejecutivo, reflexionando qué se puede aportar a un Consejo de Administración. También se recomienda hacer un programa de formación como el de ESADE por los contenidos para prepararse como consejeros, es una buena fuente de networking, y porque se organizan sesiones para antiguos alumnos.

El Sr. Núñez compartió algunos consejos para preparar entrevistas de selección para consejos. Destacó la naturalidad para no vender lo que uno no es. Preparar bien la entrevista haciendo due diligence personal con preguntas como qué puedo aportar a un Consejo y reflexionar sobre si es el momento de entrar en un consejo de Administración. También hacer la due diligence de la empresa, no solo sobre la situación financiera, a nivel estratégica, etc. Sino también la estructura accionarial, la estructura de gobierno, si los consejeros actuales creen en los consejeros independientes. Por último, destacó que hay que ir convencido y a convencer con ganas a las personas que le entrevistan.

 

El rol de la Presidenta de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones

Dª Emma comentó que los candidatos a consejeros proceden de headhunters en compañías grandes. También mencionó la posibilidad de acceder al Director Network de Diligent. Se ha profesionalizado mucho más y las listas de candidatos pueden ser más extensas, con un proceso de selección más exhaustivo sobre conocimientos, valores y características para desempeñar el cargo en relación a la matriz de conocimientos y competencias.

Dª Emma comentó que en su experiencia cuando ya has hecho la shortlist, las personas seleccionadas son de una capacidad excepcional. Las conversaciones se enfocan a conocerles mejor, cómo se van a comportar en el Consejo de Administración, si hay conflictos de interés no declarada abiertamente con accionistas, miembros del Consejo de Administración, cómo se ven ellos dentro del Consejo y que hagan preguntas sobre la estrategia de la empresa. En su caso, no solo entrevista la comisión, sino que también se entrevistan con el Presidente y con el Consejero Delegado.

 

El rol de la consejera nombrada recientemente

Dª Virginia opinó sobre las diferencias entre el rol de ejecutiva y el de consejera. Destacó el importante cambio al no estar en el día a día y no tomar decisiones. Hay que avanzar en el conocimiento de la compañía, e ir formulando preguntas honestas sacando información con mucho consenso. Con una carrera en PwC en el ámbito de la auditoría, Dª Virginia mencionó que era habitual para ella el trato con los consejeros destacando la importancia de conocer los temas de gobierno corporativo, el perfil de los consejeros, etc.

Dª Virginia comentó sobre el proceso de entrar a formar parte de un Consejo de Administración recientemente. En Indra fue un proceso con headhunters, analizando conflictos de interés y finalizó con una entrevista con el Presidente. Es importante tenerlo claro y dedicarse al networking compartiendo la decisión de querer entrar en un Consejo de Administración y explicando tu motivación.

Comentó que el onboarding como consejera fue con los ejecutivos durante varias semanas, haciendo uso de los sistemas de acceso seguro a la información de la empresa, con reuniones de más de 4 horas de duración para conocerse mejor y generar confianza.

 

El evento culminó con un vino español y la posibilidad de realizar networking entre los ponentes y participantes. Desde el blog de Diligent se seguirá informando de próximos eventos del Centro de Gobierno Corporativo de ESADE.

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Como ya adelantamos en el blog de Diligent, el 26 de enero 2023 se celebró en la sede de la CEOE en Madrid la X Jornada Buen Gobierno Corporativo, con la organización por parte de WomenCEO, a quienes agradecemos su colaboración, y con una presencia destacada de Diligent.

Dª Amanda Palazón, miembro de la junta directiva de WomenCEO y CEO & Founder at Grupo IMm, fue la conductora de la jornada que realizó una excelente labor a la hora de presentar e hilar las temáticas de cada una de las intervenciones del programa.

 

Perspectivas, datos y lecciones de buen gobierno corporativo

En este post incluimos algunas de las actuaciones más destacadas comenzando por la participación de Dª Fátima Báñez. Como Presidenta de la Fundación CEOE destacó que se ha salido de las dos últimas crisis económicas de España con más mujeres empleadas y con más emprendedoras, y comentó la importancia de igualar las condiciones económicas de hombres y mujeres en las empresas. Esto lo consigue Dª Fátima Báñez liderando con el ejemplo de la inclusión de la mujer dentro de Fundación CEOE donde el 50% de los directivos y el 60% de los empleados son mujeres.

En la entrevista “Retos para el 2023” a Dª Soraya Sáenz de Santamaría y Dª Beatriz Corredor, se comentaron los conceptos de los dos perfiles más típicos de especialistas y de generalistas con amplia experiencia dentro de los Consejos de Administración.

Dª Soraya Sáenz de Santamaría, Socia Cuatrecasas Gobierno Corporativo, recalcó por qué las mujeres pueden tener mayor dificultad para el networking y que el teletrabajo no puede limitar las relaciones sociales de las mujeres para alcanzar determinados puestos de responsabilidad.

Dª Beatriz Corredor, Presidenta de Red Eléctrica Española, añadió que las mujeres deben desarrollar el networking y la inteligencia colectiva destacando también la importancia de contar con un talento diverso en la empresa.

 

La retribución de los Consejos de Administración

Dª Claudia Morante, Head of Corporate Gobernance de Georgeson, presentó el Estudio Retribución de Consejero, en el que, entre muchos otros datos, se destacaban motivos de penalización de la retribución de los consejeros ejecutivos como:

• Falta de alineación con los resultados de la compañía
• Experiencia de accionistas de grupos de interés
• Falta de claridad y de transparencia

Seguidamente, se dio paso a la mesa redonda “Las retribuciones de los consejeros desde el punto de mira de los inversores, instituciones y proxi advisor” moderada por D. Carlos Sáez Gallego, Country Head de Georgeson, con las siguientes participaciones destacadas:

• Dª Emma Fernández, Consejera independiente de Gigas, OpenBank, Metrovacesa, Axway, opinó que la retribución es importante para atraer, motivas y alinear a los profesionales con la compañía. Y que el Consejo de Administración debe de saber hasta qué punto los objetivos de ESG están introducidos, para lo que es necesario contar con sistemas de medición.
• Dª María Luisa Jordá, Consejera independiente de Merlin Properties, Bankinter, Orange España y Grupo Bimbo, respondió a la pregunta de si están bien pagados los consejos de administración que un consejero independiente que haga bien su trabajo si debe estar bien pagado.
• Se mencionó que las responsabilidades de los consejeros han aumentado pero no las retribuciones, por parte de Dª María Eugenia García Girón, Consejera independiente de CEI Automotive, Ecoener, CF Alba y Vicepresidenta Junta Directiva de Oceana.
• Juan Pablo Riesgo, Socio People Advisory Services de EY, concluyó que no todo es motivación intrínseca en la vida. Al mismo tiempo que hay que ofrecer buena retribución, hay que atraer a consejeros involucrados.

 

La diversidad en los Consejos de Administración

Dª Laura Espinosa, Country Manager Southern Europe de Diligent, presentó el estudio global sobre diversidad de los Consejos de Administración producido por el Diligent Institute, aportando datos y perspectivas de la evolución de la presencia de la mujer en los Consejos de Administración en distintos países del mundo.

Entre los datos presentados se destacó que:

• Es 3 veces más probable que las mujeres consejeras aporten experiencia en Sostenibilidad / ESG que los hombres
• Es 2 veces más probable que las mujeres consejeras ocupen 3 o más consejos en comparación con los hombres

Puede acceder a dicho informe sin coste aquí.

 

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La Temporada de Juntas ofrece una oportunidad excelente para conocer cómo los negocios responden a desafíos y oportunidades en un entorno extremadamente volátil. También es el momento del calendario en el que el escrutinio de las partes interesadas está en su apogeo, ya que los accionistas, los inversores institucionales y activistas proponen resoluciones y ejercen su poder de voto sobre temas que van desde asuntos de relevancia como la remuneración del Consejo de Administración, pasando por asuntos estratégicos como planes de sucesiones dentro del Consejo, ESG y muchos más. En su forma más dinámica, la Temporada de Juntas puede ser un momento complejo del año, ya que el Consejo de Administración puede enfrentarse a preguntas difíciles y campañas de alto perfil de las partes interesadas.

Esta parte esencial de interacción del Consejo con los accionistas requiere una preparación y anticipación intensivas de los temas candentes que impulsan el interés de las partes interesadas, y el mejor lugar para comenzar es revisar los temas e incidentes más amplios en la Temporada de Juntas anterior. Para ayudar a las empresas a prepararse para la Temporada de Juntas en 2023, desde Diligent solicitamos a un panel de expertos en gobierno corporativo que analizara la Temporada de Juntas en 2022 y compartiera su visión sobre los temas que ocuparán la agenda de la Temporada de Juntas para 2023.

Daniele Vitali, director europeo de gobierno corporativo de Georgeson, Stuart Morgan, director experimentado de relaciones con inversores de Capita, y la directora de investigación internacional de Diligent, Edna Frimpong, exploraron los temas, actividades, hechos y cifras que surgieron de la temporada 2022 en una amplia discusión presidida por Gavin Hicks, editor del medio Board Agenda.

¿Cuáles fueron los mayores desafíos de la Temporada de Juntas en 2022?

Ahora que nos adentramos más en el período de recuperación de la pandemia, se están analizando en detalle las decisiones tomadas por las empresas para responder en su momento a la situación de crisis de la pandemia. Los inversores están haciendo juicios retrospectivos sobre las acciones realizadas y cómo se traducen en resultados.

Como era de esperar, la remuneración continúa atrayendo la disidencia significativa de los inversores. Edna Frimpong hizo referencia a la investigación del Diligent Institute que muestra que la remuneración de los ejecutivos en el Reino Unido casi se ha recuperado a los niveles previos a la pandemia. Los recortes salariales de los ejecutivos anunciados durante la pandemia en gran medida no se materializaron en términos reales, y el análisis del mercado estadounidense muestra que la compensación media de los ejecutivos creció un 21 % en comparación con 2019 y sigue aumentando.

En el entorno actual de austeridad y recesión a la vista, los inversores cuestionan cualquier informe y política de remuneración que se considere fuera de lugar.

Stuart Morgan de Capita señaló que las empresas deben conciliar las decisiones de negocio tomadas durante la pandemia con la compensación de la esfera ejecutiva. Continuar aceptando ayudas temporales y/o financiación en condiciones especiales como consecuencia de los efectos de la pandemia, por ejemplo, no está bien visto con el mantenimiento de los paquetes de compensación habituales para los ejecutivos y consejeros.

En la Temporada de Juntas 2022, los temas macroeconómicos ocuparon un lugar destacado en la agenda, con inversores que buscaban comprender la exposición de las empresas a la inflación, el gasto público, en el caso de los principales contratistas del gobierno, además de cómo están identificando y gestionando los riesgos materiales.

¿Cuáles fueron las tendencias de 2022 en la votación de los accionistas?

Remuneración de ejecutivos: el enfoque continuo en la remuneración de ejecutivos se tradujo en un tercer aumento interanual en la proporción de informes de remuneración cuestionados en el Reino Unido, según datos de Georgeson. La disidencia en los informes de remuneración (aquellos que atraen más del 10% de oposición) se elevó al 19%, un aumento del 18,5% interanual.

Elecciones de directores: El nivel de desacuerdo en las elecciones de directores disminuyó ligeramente en comparación con 2021, aunque se mantiene en niveles más altos que en años anteriores. Daniele Vitali señaló que, históricamente, los inversores generalmente votaron en contra de los directores debido a problemas de gobierno corporativo como el exceso de personal o la independencia, pero el enfoque se está desplazando hacia temas más amplios, como explicó: “Una tendencia importante es que los inversores están cada vez más dispuestos a utilizar las elecciones de directores como un momento para registrar otro tipo de inquietudes. […] Si surgen preocupaciones sobre el cambio climático u otros temas de ESG, entonces cada vez hay más inversores que están dispuestos a votar en contra de directores específicos para registrar esas preocupaciones también. Edna agregó que se está recomendando a los inversores mostrar su desacuerdo en situaciones donde los directores están sobrecargados de trabajo y donde la falta de diversidad es un hecho.

Votación sobre el riesgo climático: otra característica de la temporada de la AGM de 2022 fue un aumento en el número de empresas que ofrecen votos voluntarios sobre riesgo climático. Los datos de Georgeson muestran que, si bien todavía es un fenómeno relativamente raro, la cantidad de empresas que realizan votaciones sobre la política de transición climática se triplicó año tras año. 2021 fue el primer año con un número importante de estos votos, y el apoyo se situó en un 97% de media. Sin embargo, en 2022, el apoyo cayó al 91%. Daniele señaló: “Las empresas ya no obtienen crédito solo por adelantar el voto. Ahora los inversores realmente están analizando qué tipo de divulgaciones subrayan los planes de transición climática”.

¿Cómo debe prepararse la Temporada de Juntas en 2023?

Prepárese para el escrutinio climático que seguirá creciendo: de cara a 2023, Daniele dijo: “Podemos esperar que más y más inversores pidan a las empresas que brinden información adicional sobre el clima y otros temas ESG, y que voten sobre estos”. Esto marca un cambio con respecto a las Juntas del pasado centradas exclusivamente en el gobierno corporativo: “Muchos inversores se preguntan ‘¿cómo podemos usar nuestro voto para comunicar e implementar nuestras preferencias en términos de cuestiones medioambientales y sociales también?'”.

Edna señaló que los diferentes sectores ponen un énfasis diferente en los informes relacionados con el clima y el nivel de interés de los inversores también varía. Por ejemplo, hay más escrutinio de las empresas en el sector de la energía sobre el desempeño climático que en los sectores que se considera que contribuyen al bien social, como la atención médica.

Stuart apoyó esto y advirtió que las empresas deben mantenerse enfocadas en los riesgos que son importantes para su negocio principal si van a responder adecuadamente a las preguntas de los inversores. Las organizaciones con recursos de informes limitados deben centrarse en los grandes problemas materiales y proporcionar las métricas que muestren cómo las actividades específicas de ESG se vinculan con resultados positivos para el negocio y las políticas de remuneración.

Identifique los temas potencialmente polémicos desde el principio: un Consejo de Administración que funcione bien debe tener un conocimiento práctico continuo de los temas que pueden ser polémicos en la Temporada de Juntas. Estos pueden incluir una próxima votación sobre la política de remuneración, problemas potenciales en torno a la duración del mandato de un director o problemas de diversidad. Al identificarlos de forma temprana, la empresa puede desarrollar una estrategia para gestionar su impacto potencial.

Interactuar con los inversores fuera de la Temporada de Juntas: Stuart aconsejó a las empresas que se relacionen regularmente con los inversores y los asesores con anticipación “para que no haya sorpresas”. Esto también ayuda a comprender las expectativas de los inversores sobre temas clave como ESG y remuneración, para que se sepa lo que se necesita para prepararse. También recordó a los profesionales de relaciones con los inversores que identifiquen quién es realmente quien manda entre los accionistas, ya que a menudo no es el administrador del fondo con quien se suele hablar.

A medida que se acerca la Temporada de Juntas y la empresa sabe qué resoluciones propondrá, el equipo de relaciones con inversores debe trabajar tanto con inversores como con sus asesores para descubrir posibles problemas. El personal clave, como el presidente de la junta y el presidente del comité de remuneración, debe estar disponible para conversar con las partes interesadas clave de modo que: “para el momento de la votación, todos deben tener muy claro cuáles son los problemas y cuáles deberían ser los resultados. ”

La diversidad y las habilidades de la junta deben ser una prioridad: Edna concluyó planteando que la diversidad sigue siendo un tema recurrente, dado que muchas juntas también carecen de las habilidades clave necesarias para un gobierno corporativo de éxito en el mundo actual, como la seguridad cibernética y la experiencia en sostenibilidad. Los inversores serán cada vez más implacables con las empresas que se queden atrás en estos temas.

Vea el seminario web completo aquí: Preparación de Temporada de Juntas 2023 – tendencias, claves y cómo deben prepararse los directivos. 

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El próximo jueves 26 de enero se celebra en Madrid la décima jornada del buen gobierno corporativo organizada por la asociación WomenCEO. El evento tendrá lugar en la sede de la CEOE en C/Diego de León, 50 – Sala José María Cuevas.

Desde el año 2011, WomenCEO se enfoca como asociación en el impulso de profesionales ejecutivas a los más altos niveles de gobiernos de las empresas, para aumentar su visibilidad y promover la incorporación a Comités de Dirección y Consejos de Administración.

 

Programa de la X Jornada Buen Gobierno Corporativo WomenCEO

El evento consta de un programa completo de ponentes destacados y una duración desde las 9 horas de la mañana hasta las 14 horas de la tarde. Se incluye el programa:

9:00 – 9:15: recepción de asistentes.

9:15 – 9:20: Bienvenida a cargo de Dª Ana Lamas, Presidenta WomenCEO.

9:20 – 9:30: Bienvenida a cargo de Dª Fátima Báñez, Presidenta Fundación CEOE.

9:30 – 10:00: Dª Monserrat Martínez Parera, Vicepresidenta CNMV.

10:00-10:45: Retos pare el 2023 – Entrevista a Dª Beatriz Corredor, Presidenta REE por Dª Soraya Sáenz de Santamaría, Socia Cuatrecasas Gobierno Corporativo y Compliance.

10:45-11:00: Presentación WomenCEO/Diligent a cargo de Dª Laura Espinosa, Country Manager Diligent.

11:00-11:30 Break desayuno.

11:30-11:45: Estudio Retribución Consejeros, Dª Claudia Morante, Head of Corporate Governance Georgeson.

11:45-12:45 Mesa Redonda. Las retribuciones de los consejeros en el punto de mira de los inversores institucionales y proxy advisor.

Dª Marieta Rivero – Consejera independiente Cellnex Telecom, comité de retribuciones y nombramientos, Consejera Independiente Gestamp, comité de sostenibilidad.

D. Juan Pablo Riesgo – Socio People Advisory Services EY.

Dª Emma Fernández – Consejera independiente Gigas, OpenBank, Metrovacesa, Axway.

Moderador: D. Carlos Sáez Gallego, Country Head of Georgeson.

12:45-13:45 Mesa redonda. ¿Existen planes de sucesión más allá del Primer Ejecutivo?

D. José María Beneyto. Socio fundador Governum. Profesor Harvard Law School, Director del Real Instituto de Estudios Europeos CEU.

Dª Mª Ángeles Alcalá. Consejera independiente Iberdrola. Comisión de auditoría y supervisión del riesgo.

Dª Isabel Martínez Torres-Enciso. Consejera independiente Federation European Risk & Management Association.

Moderador: D. Pedro Goenaga. Presidente APIA Fishers, Senio Advisor Domus VI / Board Unicskin.

13:45-14:00: Clausura.

Dª Teresa Riesgo. Secretaria General de Estado de Innovación.

D. Guiseppe Tringali. Consejero IE University, Presidente GCC de IE/EY, Director Fundación Vodafone España, Director Fundación EFE.

 

¿Cómo inscribirse al evento?

El aforo es limitado, por lo que la organización del evento ruega inscribirse antes del cierre de las plazas. Puede hacerlo a través de este formulario de inscripción.

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El entorno cada vez más complejo y con elevada incertidumbre en el que las empresas y sus Consejos de Administración tienen que desenvolverse y alcanzar sus objetivos, ha motivado una mayor profesionalización a su vez de los consejeros, especialmente los independientes. Todo ello acompañado de una evolución de la regulación que establece requisitos de independencia, diversidad de género, conocimientos y experiencia cada vez más exigentes.

Las Juntas Generales de Accionistas, cuya temporada se extiende generalmente de marzo a junio de cada año, deben decidir sobre las propuestas que reciben del Consejo, que cuenta con el asesoramiento de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, y aprobar o ratificar nuevos nombramientos o reelecciones al llegar a término los mandatos vigentes.

Estadísticas de los consejeros en España

Este ejercicio 2022 se han producido 33 nuevos nombramientos sólo en las empresas del IBEX, a los que habría que añadir las empresas cotizadas en el mercado continuo para poder comparar con los 122 consejeros totales nombrados en 2021 o los 110 del año anterior. Del análisis de los perfiles seleccionados queda claro que el retrato del consejero está cambiando para adaptarse al nuevo entorno, como desvela el estudio que Korn Ferry realiza cada año analizando el perfil de los nuevos consejeros.

Entre las principales conclusiones de dicho estudio podemos ver que existe una renovación generacional, con tendencia a nombrar consejeros cada vez más jóvenes, incluso por debajo de los 40 años, siendo la franja dominante la que va de los 46  los 55 años. Se busca de esta forma que aporten esa visión pegada a la realidad de un mundo cada vez más tecnológico, instantáneo y colaborativo.

Por primera vez el porcentaje de mujeres supera al de hombres, siendo de un 55% del total de consejeros nombrados. Esto se alinea con la recomendación del Código de Buen Gobierno de la CNMV que establece cómo objetivo para las cotizadas alcanzar un 40% de mujeres en los órganos de administración para finales de este año. El reto de diversidad se extiende no sólo al género, sino a otros conceptos que aportan igualmente distintos puntos de vista como son la edad, la nacionalidad, la raza y la experiencia previa en distintos sectores.

Qué se busca en un consejero

En esta selección de nuevos consejeros, los perfiles más demandados son cada día más independientes, más comprometidos y con experiencias de diversa índole. Veamos cuales son las principales características que buscan las Comisiones de Nombramientos en los candidatos a formar parte de los Consejos de Administración.

Un atributo incuestionable debe ser una reputación intachable y una trayectoria profesional solvente. Se buscan personas que tengan o hayan tenido una responsabilidad directa sobre la cuenta de resultados, al máximo nivel dentro de su organización, que entiendan la gestión empresarial de primera mano. Se valora muy positivamente la experiencia en gestión de riesgos, con especial relevancia en los asociados a disrupción tecnológica y medioambiente. La monitorización y control de los riesgos se ha convertido en una labor cada vez más compleja y forma parte de las responsabilidades del Consejo, por lo que se hace esencial contar con consejeros que aporten su experiencia en dichos campos.

Entre las exigencias que se pide a un consejero destaca la de mantener una opinión y un criterio sobre los asuntos a debatir, siempre preservando la ética y el buen gobierno, preparando y estudiando los temas en profundidad, con capacidad para defender su posición con espíritu crítico pero constructivo, y poniendo el bien de la empresa por encima de cualquier otro interés. Hacer esto requiere grandes dosis de preparación y de firmeza pero a la vez mano izquierda y trabajo en equipo.

Hemos de considerar igualmente la existencia de potenciales conflictos de interés. Por un lado pueden venir por ostentar distintos cargos en empresas que tengan objetivos comunes o puedan mantener relaciones de algún tipo, estos casos suelen ser fáciles de identificar y deben ser puestos de manifiesto lo antes posible en el proceso. Por otro hacemos referencia a conflictos de agenda, que pueden darse en aquellos consejeros que se sientan en varios consejos, cuyas reuniones pueden solaparse. La acumulación de demasiados puestos de consejero también debe ser vigilada, e incluso legislada internamente, dado que puede influir en la capacidad del consejero para hacer frente a sus obligaciones con la diligencia e interés debidos.

Todos los aspectos comentados son tenidos en cuenta a la hora de seleccionar a la persona más adecuada, sin embargo no podemos olvidar que el Consejo de Administración es un órgano que en su conjunto debe acumular todas las competencias y experiencias necesarias para acompañar a la empresa en su trayectoria y llevar a cabo su estrategia. Es por ello, que no podemos pensar en los consejeros de forma individual, sino como parte de un todo, que se plasma en una matriz de competencias, que recoge las competencias necesarias y las aportadas por cada uno de los miembros, y persigue reforzar la perspectiva global del Consejo.

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En este artículo se explican las claves que posibilitan que los comités de remuneración pueden marcar objetivos vinculados con la adopción de estrategias de ESG. El reportaje se fundamenta, por un lado, en la visión e ideas de uno de los mayores expertos mundiales en la materia, Shai Ganu, referente a escala planetaria en la confección de estímulos salariales de Willis Towers Watson. Además, se describen los principios que articulan un correcto funcionamiento de los comités de retribución, de acuerdo al criterio de la firma de consultoría PWC, que establece las políticas retributivas como una de las bases de los planes de sostenibilidad de las empresas.

 

Bases de la compensación de los directivos y el gobierno corporativo

Shai Ganu es el líder mundial de Willis Towers Watson en lo referido a la compensación salarial de los directivos y el gobierno corporativo. El pasado 4 de mayo de 2022, Kira Cicarelli entrevistó a Shai Ganu en un podcast en inglés que fue publicado en esta página, donde se aportan coordenadas de valor para conocer más sobre el entrevistado.

Ganu nos aporta una visión amplia e ideas prácticas para alinear la adopción de estrategias de ESG a la retribución del Consejo de Administración de las empresas, con el objetivo de que ese binomio entre sostenibilidad y remuneración se asuma de manera prioritaria. Entre sus fundamentos, Ganu recomienda empezar con la estrategia de negocio, dado que las organizaciones que alinean sus planes de incentivos y ESG utilizarán esa clase de objetivos como un factor dinamizador de su estrategia de negocio.

En segundo lugar, considerar un abanico de opciones, dado que ayuda a desmenuzar el proceso en pasos más pequeños. A la hora de alinear las métricas de ESG al plan de negocio de la empresa, se pueden empezar a definir dichas métricas a distintos niveles de los objetivos corporativos, sea por áreas geográficas o por áreas de las distintas funciones del negocio.

En tercer lugar, recomienda pensar en el largo plazo. En ese sentido, es habitual que estos planes de sostenibilidad con estrategias de ESG puedan llevarse a cabo en un periodo de 5 a 10 años. En esa línea, un ejemplo conocido es el Plan del Objetivo Climático para 2030 de la Unión Europea, que establece un periodo de actuación de varios años para sus políticas ecológicas de reducción de emisiones de aquí al año 2030.

Shai Ganu nos indica que: “lo bello de este proceso alrededor de ESG es que está cambiando el modelo de incentivos. Hay muchísimo conocimiento alrededor de cómo alinear sostenibilidad y retribución de los ejecutivos”.

El experto de  Willis Towers Watson también nos explica que “los planes de retribución de ejecutivos ligados a objetivos de ESG van a evolucionar, dado que serán una prioridad en los próximos 5 años. ESG no es nada nuevo, pero su aplicación a la retribución está en boga ahora mismo entre los Consejos de Administración.”

 

Diferencias en los planes de sostenibilidad y remuneración de los incentivos en función del área geográfica

Shai Ganu aporta su opinión al respecto de cómo se han aplicado estos planes en distintos continentes. “Empezando por América del Norte, se ha priorizado la S de las políticas sociales, en particular con el surgimiento del movimiento Black Lives Matter. Las empresas han reaccionado muy bien con planes relacionados con la equidad en los salarios y en la representación de personas de distintas razas y géneros en los Consejos de Administración”.

Contrasta con lo sucedido en el resto del mundo, como detalla el propio Ganu: “En Europa el enfoque ha estado en la E de Environmental en inglés, medioambiental. Ahora mismo es casi de esperar que los planes de retribución de los consejos en Europa estén alineados con objetivos de descarbonización y en materia del clima. En las regiones de Asia-Pacífico, América Latina y África del Este, se enfocan más en la G de Governance en inglés, referente a las prácticas de buen gobierno, con nuevos códigos de gobernanza y efectividad de los Consejos de Administración¨.

En el capítulo de tendencias, el experto de Willis Towers Watson prevé que el enfoque medioambiental llegue a los Estados Unidos en los próximos 12-24 meses y asevera que: “eventualmente no será necesaria la inclusión de este tipo de métricas en los planes de incentivos que armonizan sostenibilidad y retribución. Será parte del trabajo del consejero delegado la implementación de los objetivos ESG en el día a día de la organización que se dará por hecho, en lugar de ofrecer incentivos por la consecución de dichos objetivos.”

 

Retos y premios por la consecución de objetivos ESG

Muchos Comités de Remuneración se encuentran centrados en incluir los objetivos ESG, en particular los de sostenibilidad, en los planes de retribución de los ejecutivos de sus empresas. Esta tendencia se debe a que piensan que es más difícil medir y alcanzar los objetivos ESG en comparación con los objetivos financieros de su organización.

Ante ese dilema, Shai Ganu responde que: “hemos oído de todo. Que si los objetivos ESG son demasiado fáciles, que si son demasiado difíciles. Ambos argumentos son válidos. Cuando asesoramos a clientes tomamos la postura de que no es un ejercicio basado en cambiar la probabilidad de éxito sino que hay que analizar científicamente los distintos niveles de dificultad y esto se puede hacer gracias a modelos analíticos”.

El experto de Willis Towers Watson termina indicando que: “las métricas de ESG han evolucionado al inicio de la pandemia global. En los últimos años muchos Consejos de Administración y consejeros delegados han adoptado estas métricas de manera abierta. Y lo han hecho no porque sean fáciles de alcanzar, sino porque hay una obligación en los negocios a adoptarlas. No hay altruismo a nivel de ESG corporativo. Los ejecutivos aprecian los beneficios financieros y no financieros de definir de ejecutar una estrategia ESG, que liga sostenibilidad y remuneración¨.

 

4 claves de los comités de retribución para vincular objetivos de ESG

Para dar una visión distinta y complementaria a la entrevista a Shai Ganu, incluimos aquí las claves aportadas por la firma de consultoría PWC al respecto de cómo vincular objetivos de ESG a la retribución de los ejecutivos:

1. Objetivos internos y externos. Se diferencia entre los objetivos internos que la empresa usa para medir su desempeño en políticas de ESG llevadas a cabo, en comparación a los objetivos externos de su impacto en políticas en el medioambiente, por ejemplo.
2. KPIs individuales. Tratar de identificar esos KPIs a escala horizontal a través de todo el negocio y luego a título departamental para puntuar de forma correcta y rigurosa la consecución o no de dichos objetivos que serán compartidos de forma transparente dentro de la organización.
3. Plan de incentivos a largo plazo y bonos anuales. Dado que las empresas cotizadas deben de reportar a sus accionistas los logros conseguidos en materia de ESG, es recomendable trazar objetivos concretos a un año vista, para poder comprobar su consecución. En un estudio de PWC, realizados a empresas británicas cotizadas del índice FTSE 100, se concluyó que: “el 55% de las medidas ESG vinculadas a la retribución estaban vinculadas al bonus, y el 50%, a los incentivos a largo plazo.”
4. Apoya y escala los objetivos. Se insta a marcar distintas escalas de desempeño de la empresa y sus ejecutivos para alcanzar los objetivos ESG.

A modo de conclusión, como indicaba Shai Ganu en la entrevista, llegará un día en el que se dará por hecho de que los objetivos ESG son una parte integral de la estrategia empresarial. Hasta entonces, los planes de retribución de los ejecutivos, vinculados a sostenibilidad, seguirán ligados a la correcta implementación de la estrategia ESG de la organización.

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Este artículo tiene su referencia en una información previa de Diligent, elaborada por Ana Plaza, enfocado en la figura del Presidente No Ejecutivo, donde ya se menciona al Consejero Independiente Coordinador o también conocido como LID, por sus siglas en inglés, de Lead Independent Director. En este reportaje se profundiza en lo que representa la figura del Consejero Coordinador, aportando información sobre quién es y qué responsabilidades tiene, por qué es importante su función, al tiempo que se analizan las tendencias de mercados en la separación de funciones entre el Presidente y el LID.

Definición del rol del Consejero Independiente Coordinador

En países de la Unión Europea, como España, los Códigos de Gobierno Corporativo se refieren a la posibilidad (no se estipula como tal una obligación), de contar con la figura de un Consejero Coordinador entre los miembros independientes del Consejo de Administración.

Al no haber un consenso a escala europea, la legislación en relación al LID varía en función de cada país. Según el Informe titulado ´El Consejero Coordinador´, producido por las entidades Global Corporation Center, la auditora EY, y la escuela de negocios IE: “En España, sin perjuicio de sus obligaciones legalmente establecidas de forma específica, el Código recomienda que el consejero coordinador asuma responsabilidad en las relaciones con accionistas en materia de gobierno corporativo, gestione el plan de sucesión del presidente, y presida el Consejo de Administración en los casos de ausencia del presidente; asimismo, debería canalizar las preocupaciones de los consejeros no ejecutivos, sean independientes, sean dominicales no ejecutivos.”

Por qué es importante el Consejero Independiente Coordinador

En dicho Informe, se indica la fecha oficial de inicio: “La figura del consejero coordinador se introdujo legalmente en España con la reforma de la Ley de Sociedades de Capital para la mejora del gobierno corporativo llevada a cabo por la Ley 31/2014, de 3 de diciembre.” No obstante, la problemática venía de lejos, ya se había planteado la posibilidad de la creación de un cargo de Consejero Coordinador para sociedades que operan en los mercados bursátiles desde el año 1997.

El LID debe de aunar una serie de experiencias, conocimientos y valores, como, por ejemplo, trayectoria profesional en Consejos de Dirección y Administración de empresas. También resulta muy relevante que aglutine experiencia a escala internacional en gobierno corporativo, capacidad de análisis y síntesis para escuchar y aportar ideas en base a casos previos, etc. Gracias a esa clase de bagaje, podrá actuar de manera creíble, honrada e independiente, manejando con perspectiva las presiones del Consejo de Administración y establecerá su rol de forma clara y respetada dentro del mismo.

Separación de cargos del Presidente y del Consejero Independiente Coordinador

El informe El gobierno corporativo y los inversores institucionales, publicado en el año 2022 por parte de Georgeson, empresa norteamericana dedicada a la comunicación a accionistas, y Cuatrecasas, bufete de abogados destacado en países de habla hispana, analiza cómo ha ido evolucionando la separación de cargos y funciones que desempeñan el presidente, el primer ejecutivo y el LID en los últimos tres años.

El estudio constata que sigue apareciendo con frecuencia la figura de un presidente ejecutivo en empresas cotizadas en la bolsa de valores. En ese sentido, queda de relieve que ha sido muy habitual constatar que el cargo de presidente del Consejo de Administración es desempeñado por un consejero ejecutivo.

En ese sentido, resulta clave mantener una serie de medidas para dicho nombramiento, que requiere el voto a favor de dos tercios de los miembros del Consejo de Administración. También se debe de nombrar a un LID para que intermedie entre los consejeros independientes y el presidente.

En general, se aconseja votar en contra de la reelección de presidentes que a su vez son primeros ejecutivos de la compañía, teniendo siempre en cuenta que no existe tal legislación en España y, por tanto, hay que analizar de manera específica las peculiaridades de cada Consejo de Administración.

Dicho informe sobre el gobierno corporativo y los inversores institucionales, también aclara que: “los proxy advisors Glass Lewis y Corporance indican que podrían emitir una recomendación de voto en contra del presidente del Consejo cuando los cargos de presidente y consejero ejecutivo estén unificados y no se hayan implementado medidas para prevenir potenciales conflictos de intereses derivados de la combinación de ambos cargos, como, por ejemplo, nombrar un lead independent director.”

Cómo se articula la figura del consejero coordinador en las empresas del IBEX 35

Para comprender mejor la situación a escala local en España, el informe describe que: “en julio de 2021, seis de las compañías del IBEX 35 analizadas tenían los cargos unificados. Las 28 compañías restantes contaban con un presidente del consejo y un consejero delegado y, en 11 de ellas, el presidente tenía la condición de ejecutivo. No obstante, y de acuerdo con los estándares internacionales, pese al carácter ejecutivo del presidente, la presencia de un Consejero Delegado, con facultades y funciones diferenciadas de las del presidente del consejo, sirve como una medida de contrapeso para evitar la concentración de poder.”

En España, la mitad de los presidentes del IBEX-35 son también ejecutivos, aunque se espera que se desarrolle una tendencia en la que habrá una mayor división de funciones en los años venideros, para mejorar así el gobierno corporativo y garantizar una mayor independencia en la toma de decisiones del Consejo de Administración.

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En este artículo se definen las claves que definen un liderazgo de referencia en una crisis. A continuación, profundizamos en los factores que posibilitan una comunicación fluida y una adecuada toma de decisiones, que fortalecerán la cohesión de su equipo y le permitirán desarrollar una conducta referencial para orientar a sus profesionales en el manejo de esa situación de dificultad corporativa.

 

Principios que favorecen un liderazgo competente en la gestión de una crisis 

La importancia de la comunicación interna y externa. La principal pauta con la que se debe articular ese intercambio de ideas e información es que sea un proceso en el que prime la seguridad de las informaciones, la claridad, el respeto y la empatía, ingredientes esenciales para llevar a buen término esa comunicación. El rigor en el traslado de la información contribuye a tomar las decisiones más atinadas, al tiempo que se genera una atmósfera de confianza, claridad y organización en los públicos de interés que conforman la estructura interna y externa de desarrollo de nuestra organización.

En segundo lugar, resulta fundamental que el líder asuma en primera persona el control y la gestión de la situación, lo que le permitirá tomar las decisiones acertadas de acuerdo a su criterio, experiencia e información disponible. Esas situaciones deben caracterizarse por la celeridad. No obstante, también resulta esencial en la articulación del correcto liderazgo de la crisis que ese consejero o ejecutivo sepa delegar parte de su trabajo y confíe en el buen desempeño y las habilidades gestoras de los responsables de su organización. Gracias a ese trabajo en equipo, el liderazgo de la crisis será más equilibrado y eficiente. Al tiempo que se genera un clima laboral posibilitador, en el que se transmite seguridad, tranquilidad y confianza en el desempeño de sus profesionales, lo que estimulará su productividad y enfoque en una situación tan compleja como la que representa una crisis corporativa. Esas coordenadas posibilitarán una atmósfera cooperativa que unificará y multiplicará el valor de los talentos, formaciones y experiencias de su equipo, orientándolos en una dirección resolutiva de mitigar, reparar y aprender de la crisis.

Cómo un plan de acción favorece el desarrollo de una dirección coherente en la resolución de una crisis. Para estructurar un adecuado liderazgo en la crisis, resulta crucial también definir un plan de acción y ponerlo en marcha. El desarrollo de esa hoja de ruta, en la que se articula un liderazgo colegiado, contribuye a afinar en la definición de expectativas y responsabilidades.

El propósito de su organización como brújula para manejar la crisis con un horizonte a medio y largo plazo. Finalmente, resulta fundamental tener presente y cuidar la visión a largo plazo, al tiempo que se ejercitan los valores de la empresa y los propios en el desarrollo de todo ese plan de crisis, que pondrá a prueba la consistencia, planificación y flexibilidad del liderazgo en su organización. En este punto, es relevante señalar que en situación de crisis resulta muy sencillo acabar obcecado en resolver el corto plazo, lo que puede suponer un talón de aquiles en el manejo de la crisis, para cuya resolución hay que contemplar también el medio y el largo plazo. Una brújula que le ayudará a orientarse adecuadamente en el liderazgo de la crisis consiste en ser muy consciente de cuál es el propósito de su empresa y recordar que esta situación que están atravesando es temporal.

 

Pautas que articulan una comunicación financiera fiable de una crisis 

El ámbito financiero juega un papel fundamental en la estabilidad y viabilidad de una empresa, así como en la resolución de una crisis. A la hora de comunicar estas situaciones económicas, las organizaciones suelen estar lastradas por una doble limitación. A saber: a la falta de formación concreta de los gestores en la faceta comunicativa, se agrega, en muchas ocasiones, las limitaciones en cuanto a conocimientos financieros de los responsables de comunicación de las compañías.

Esas carencias resultan especialmente delicadas en el universo financiero, en el que la información juega un papel central en la percepción del valor de las empresas, intangible crucial cuando estas cotizan en bolsa. Por lo que, una mala comunicación, puede comportar una pérdida estimable de recursos y reputación.

 

¿Cómo gestionar adecuadamente la comunicación en el ámbito financiero?

Se trata de emplear un lenguaje común, descriptivo y pedagógico, accesible para toda clase de analistas e inversores, con independencia de cual sea su grado formativo y foco inversor, ya que estos actores estratégicos en la capitalización de las empresas no suelen invertir en entidades y sectores que no conocen, salvo en casos muy específicos de situaciones de burbuja. En ese sentido, resulta muy recomendable citar uno de los mantras de Financial Times: “un negocio puede ser complicado de gestionar, pero hay que explicarlo de manera sencilla y entendible, sin perderse en la inmensidad de los detalles”.

 

Sea el camino que quiere ver en su empresa para lidiar con las dificultades 

Parafraseando la famosa frase de Mahatma Gandhi, líder de la no violencia activa, “sé el cambio que quieres ver en el mundo”, un consejero o ejecutivo que guíe la gestión de una crisis con su liderazgo debe asumir el mando a partir del ejemplo activo. La idea es demostrar en primera persona el tipo de actitud que quiere convertir en norma de actuación para liderar esa compleja situación. En esa línea, será el primero en compartir información que considere relevante y que puede ayudar a comprender y manejar la situación a su equipo. Además, deberá crear referencia de trabajo en conjunto respondiendo a las preguntas que se le planteen con asertividad y compartiendo pautas sobre un argumentario de respuestas.

En suma, un líder que dedica el tiempo adecuado a escuchar y conversar con sus empleados está poniendo las bases de una conducta referencial, que favorece una comunicación más fluida y sitúa a su equipo de profesionales en unas coordenadas de aprendizaje, aporte y trabajo en equipo.

 

Cualidades a entrenar para ofrecer un liderazgo sólido en situaciones de crisis 

Buena lectura de la situación. Un líder valioso en tiempos de crisis es aquel que aprende a interpretar esa clase de dificultades con destreza y que, analizada la crisis, toma decisiones valientes, rápidas y fundamentadas en la recolección e interpretación de los datos disponibles.

Capacidad de adaptación. A partir de la virtud anterior, el gestor de nuestra compañía debe saber adaptarse rápidamente a la situación y orienta su conducta y acciones (y los del personal a su cargo) en una dirección atenta, resolutiva y comunicativa.

Habilidad para ‘contagiar’ su punto de vista. Es decir, pedagogía, paciencia, sentido diplomático y persuasión, para hacer partícipe a su equipo de sus decisiones y transmitirles confianza en esa dirección, de manera que adopten genuina y libremente esa dirección a partir de la argumentación de nuestro líder.

Compasión. En una situación de crisis se multiplican las presiones y, en consecuencia, la carga de estrés. Por eso es tan importante que el líder sepa lidiar con esos agobios y transmita serenidad y confianza a su equipo de profesionales, al tiempo que ejercita una tolerancia activa ante las situaciones de nervios, bloqueos y dificultades con las que a veces tienen que manejar los compañeros y compañeras con los que trabajamos.

 

El valor de abrir nuevos canales de comunicación como estrategia de liderazgo en una crisis 

En esa dirección, es interesante que se puedan abrir nuevos canales de comunicación durante la gestión de la crisis. De esta manera, los empleados estarán informados de primera mano de la situación. En esa sintonía, pueden aportar mucho valor los mensajes de WhatsApp corporativo, circulares, boletines en papel y correos electrónicos. En esa misma vertiente, también funcionan las reuniones y encuentros periódicos para estar actualizados con frecuencia de lo que está sucediendo en su empresa mientras transitan (y ponen las bases para solventar) esta crisis.

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En este artículo, se describen las funciones y los horizontes de desarrollo del canal de denuncias, así como de los mecanismos a través de los que debe establecerse su utilidad. Para contextualizar su realidad actual en España y en Europa, sintetizamos la esencia de la directiva europea centrada en el canal de denuncias. También se pormenoriza qué empresas deben tenerlo y qué tipo de canales de denuncia existen, así como las ventajas que ofrece este mecanismo corrector corporativo.

 

Qué es un canal de denuncias: funciones y modalidades

Un canal de denuncias es algo así como un puente de mejora; un elemento de comunicación que permite corregir malas praxis en diferentes ámbitos: ciudadanos, sociales y empresariales. Nos interesa profundizar en la función que cumple el canal de denuncias en el ámbito corporativo. Gracias a las formidables posibilidades que abre el desarrollo tecnológico, el canal de denuncia se fórmula actualmente en el ámbito empresarial a través de alertadores o whistleblowers.

En virtud de este mecanismo correctivo, los empleados de una empresa y entidad, o los proveedores, pueden aplicar denuncias anónimas acerca de abusos o infracciones ilegales que hayan observado, sin temor ninguno a padecer represalias a resultas de esa denuncia. Hablamos, en suma, de un mecanismo correctivo, equilibrador y potenciador de buenas prácticas corporativas, cuyo uso y aprovechamiento ha quedado perfectamente regulado por la Unión Europea (UE). Un marco legal gracias al cual los alertadores están protegidos de sufrir ninguna clase de discriminación o intimidación, al tiempo que se establecen las garantías para que conserven su puesto laboral y este no se vea afectado por la denuncia.

 

Claves que caracterizan la directiva de la Unión Europea que ampara a los alertadores o denunciantes

La directiva de la Unión Europea de protección de denunciantes de infracciones o whistleblowers entró en vigor el 16 de diciembre de 2019 y responde a la necesidad de regular el creciente uso de los canales de denuncias, y a la importancia de salvaguardar los derechos de los alertadores de ejercer este mecanismo de denuncia y corrección de prácticas, ya sea en el ámbito empresarial o ciudadano.

Uno de los ejes vertebradores que caracterizan esta directiva es que no solamente afecta a los grandes empresas o bancos, también se normativiza para un futuro próximo, cuando todas las empresas de más de 50 empleados, al igual que las ciudades y municipios de más de 10.000 habitantes estarán obligadas a establecer canal canales de denuncias internas.

 

Análisis de los diferentes canales de denuncias que existen

Buzones. Se trata del método tradicional y más antiguo de formular estas denuncias o disconformidades con el entorno. En nuestro caso, el que más nos interesa es el ámbito empresarial. A  favor del buzón funciona el factor de la universalidad, ya que favorece un ejercicio intergeneracional de este derecho a la corrección y denuncia, que puede ser ejercitado por personas de muy diferentes edades y grados formativos.

Esas personas de muy diferentes edades disponen de esta posibilidad gracias a la intermediación de los empleados de correos. Como factor positivo, está la posibilidad de enviar las correcciones a cualquier parte del mundo.

La pega de este sistema es que hay bastantes intermediarios y cabe la posibilidad de que no reciba la denuncia la persona o profesional más adecuado para gestionarla, valorarla e incorporarla como elemento correctivo en el funcionamiento de la empresa. Además, como las denuncias internas se elaboran de forma anónima, ese hecho dificulta enormemente la comunicación, al lastrar la posibilidad de que se puedan realizar preguntas vinculadas al incidente descrito.

Sistema de denuncias por voz. Como gran ventaja añadida, este sistema ofrece la posibilidad de que se puedan emplear 24 horas al día los 7 días de la semana. Como dificultades, el contestador no permite la función de una comunicación bidireccional para que el denunciante formule consultas (o al menos para que deje sus datos personales). También tiene factor en contra de la demora en la respuesta y sus dificultades para preservar el anonimato del denunciante.

Mediadores. Una de las opciones que más confianza genera en el denunciante y en la actividad receptora de esa denuncia es brindar un punto de encuentro con un mediador o mediadora. Hablamos de una fórmula muy interesante para articular correctamente el mensaje, y evaluar la veracidad y credibilidad de las denuncias internas. Entre las dificultades que comporta este canal, están las restricciones físicas y temporales para desarrollar los encuentros, así como posibles problemas de cobertura lingüística.

 

El canal más adecuado para formular un canal de denuncias en el 2022: mediante un servidor web

Nos referimos a los canales de denuncia accesibles, que la Directiva de la UE de Protección de Denunciantes de infracciones o whistleblowers apuntan como el método más adecuado para vehicular un canal de denuncias en nuestro tiempo. Este formato, estructurado en un sistema de red online, posibilita la emisión universal de los mensajes sin restricciones, horarias de ningún tipo ni vinculados a las barreras lingüísticas. Otro gran valor añadido este formato es que ofrecen una comunicación confidencial, que permite preservar la identidad del emisor de la denuncia.

 

Las ventajas de los canales de denuncia

1. Descubrir y aclarar con margen de tiempo las malas praxis, abusos y comportamientos delictivos que se gestan en el entorno corporativo. 
2. Se eluden daños de reputación y cuantiosos costes económicos. Gracias a esa alerta anónima, autorregulatoria, que describe las malas acciones que se dan en el ámbito corporativo se cuida el prestigio de su organización y se preserva el bienestar de su entorno y la generación de recursos.  Además, se corrigen de manera anticipatoria las conductas inadecuadas.
3. El canal de denuncias favorece el desarrollo de una cultura empresarial y laboral transparente y fundamentada en valores. 
4. Una articulación correcta (y sostenida en el tiempo) de un canal de denuncias incrementa la confianza y la predisposición a compartir información sostenible de un modo interno, lo que contribuye a la resolución de los problemas.

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La búsqueda de las mejores prácticas ambientales, sociales y de gobierno de una empresa ha pasado a jugar un papel central en el desarrollo empresarial durante los últimos años. Tanto es así que su implementación representa un imperativo estratégico. En este artículo, se detallan las pautas y factores principales que se deben tener en cuenta para que su organización incorpore una estrategia ESG consistente. También describimos cuáles son los ingredientes ESG primordiales, así como las claves que configuran una estrategia de alto impacto y largo aliento ESG, que posibilite un crecimiento empresarial integral de su organización, al tiempo que le permite sortear futuras crisis corporativas con una mayor resiliencia y adecuación a los criterios y requerimientos de sus grupos de interés.

Una hoja de ruta ESG confiable cotiza al alza en el ámbito corporativo. Esas estrategias ESG, bien optimizadas, permiten incrementar la eficiencia, minimizar los desechos y aminorar los costes. También permite construir vínculos más estrechos con la comunidad local, al tiempo que su empresa afina en la interacción con los clientes, proveedores y grupos interesados potenciales.

 

Los cinco pasos críticos que posibilitan el establecimiento de una estrategia ESG

1) Identifique cuáles son las mejores prácticas ESG. Se trata de localizar las referencias que aporten a su compañía el impulso que necesita. Por ejemplo, las empresas del sector energético se centran a menudo en cuál es su impacto ecológico. Se trata, en suma, de identificar a las empresas, equipos y profesionales que son líderes en la implementación de una estrategia ESG. A partir de ahí, a través del estudio de sus enfoques, puede incorporar algunos consejos valiosos para aplicarlos y adaptarlos a su negocio.

2) Consulte a sus grupos de interés. Hoy día los grupos de interés comprenden a una amplia variedad de actores estratégicos. En el ámbito interno, están los accionistas, los directivos y los trabajadores. En el plano externo, figuran los inversores, las entidades financieras, las organizaciones sociales, la comunidad local y los consumidores o clientes. Se trata de escudriñar los temas y asuntos que más valoran estos stakeholders, lo que le proporcionará una información muy útil para afinar en sus propias prioridades corporativas ESG.

3) Vincular con los profesionales adecuados, expandiendo una cultura activa de responsabilidad en la aplicación de las estrategias ESG. Para incorporar las estrategias ESG en acciones concretas de una manera integral, resulta esencial persuadir del valor de esas políticas a los profesionales que despliegan liderazgo en su entidad, ya sea en el Consejo de Administración o en el equipo directivo. En esa sintonía, trabaje de manera colaborativa con cada uno de los responsables de los departamentos que conforman su empresa. La idea es que los responsables de su compañía se involucren primero en la implementación activa de las estrategias ESG. A través de ese diálogo, de esa pedagogía, se consigue que esos profesionales y sus equipos se comprometan activamente, después, en el desarrollo de la estrategia ESG. Cuántas más complicidades construya en su negocio con este eje vertebrador, más posibilidades de éxito tendrán sus estrategias para hacer crecer y robustecer su organización en la faceta ESG.

4) Recopile los datos y pruebas de avance que necesite. Hablamos de un factor fundamental de una estrategia ESG. Si afina en los criterios (y las herramientas más adecuadas) para compilar los datos que necesita, podrá definir y medir más claramente los objetivos, logros y avances. El caso es establecer una estrategia ESG, y luego monitorear, informar y comunicar sus logros, lo que requiere de un enfoque estructurado y constante, que permite poner en valor el desempeño ESG de su entidad.

5) Medir y reelaborar las estrategias ESG de una manera dinámica. Ninguna estrategia empresarial es estática, lo que queda especialmente de relieve cuando hablamos de estrategias ESG. Esas reformulaciones vendrán definidas por razones tan diversas como imperativos externos, nuevas legislaciones o requisitos inversores, al tiempo que se procura incorporar las preocupaciones cambiantes de los grupos de interés.

En ese sentido, resulta pertinente señalar que la pandemia ha fortalecido la tendencia de las empresas para desarrollar proyectos y negocios sostenibles. La idea que subyace en esa corriente corporativa está clara: construir y posibilitar un tipo de economía más resistente y resiliente frente a los riesgos climáticos y ambientales. Para que estas estrategias ESG tomen cuerpo y generen las influencias anheladas en la faceta reputacional y comercial, los factores ESG deben convertirse en el eje vertebrador de la empresa.

 

La digitalización y los indicadores medioambientales

Si quiere fortalecer esa dirección en su organización, debe revisar la cadena de valor de su entidad y pesquisar en detalle cuáles son los riesgos más relevantes de la misma. En ese contexto de políticas ESG, muchas empresas están centradas en impulsar su transformación digital, lo que le permitirá contar con mayores posibilidades, flexibilidad operativa y garantías competitivas ante probables crisis futuras.

Valore así mismo cómo estructurar su transición a una economía baja en carbono, también de qué manera implementa o quiere incorporar las energías renovables, así como otros principios de eficiencia medioambiental, como el uso del agua, el desarrollo de la economía circular o el reciclaje de los residuos, entre otras acciones y tácticas

En el ámbito social, resulta primordial poner el foco en el fomento de la inclusión y la diversidad. En esa faceta, también resulta crucial velar por la integridad de la cadena de suministro, los salarios, la lucha contra la corrupción, así como la aplicación práctica y sistemática de los derechos humanos en su organización, entre otras facetas.

En síntesis, las estrategias ESG impulsadas desde su Consejo de Administración deben responder a una lógica cooperativa y transversal, con acciones integrales e intencionadas, en las que el reto es hacer partícipes y corresponsables a todos los departamentos de su organización de recursos humanos, medio ambiente, departamento financiero, marketing y logística para favorecer así la incorporación de ese enfoque ESG.

En ese sentido, le puede resultar de gran ayuda a la realización de auditorías internas.  Después, cuando fije sus metas de desarrollo de las estrategias ESG, necesitará instrumentos potentes y afinados que le permitan gestionar, reportar y divulgar los datos ESG. Gracias a esa información correctamente segmentada, podrá establecer una narrativa ESG coherente, bien articulada y atractiva para todos sus grupos de interés: desde los inversores a los accionistas, pasando por los proveedores y, claro, los clientes finales, cada vez más atentos y exigentes con los aspectos vinculados al cuidado ambiental, el desarrollo social y el buen gobierno corporativo de una empresa.

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La transición energética se ha convertido en una oportunidad para las empresas del sector. En los últimos años, estas empresas han dado un giro en su modelo de negocio para potenciar su impacto social positivo en el entorno. Hoy en día, el 67% de las compañías españolas han desarrollado sus propias políticas de sostenibilidad para dar respuesta a las tendencias sociales y normativas, y el 57% afirma tener un Plan de Sostenibilidad en torno a los principios ESG (inversión socialmente responsable), tal y como se recoge en el estudio “La contribución del sector energético español a los nuevos objetivos sociales europeos”, elaborado por Fundación Naturgy junto con Deloitte. Además, para optimizar y rentabilizar ese cambio de modelo en el sector energético y ESG, se necesita una solución apropiada de ESG para medir esos avances, hacer más competitiva a su organización y crear una narrativa atractiva y satisfactoria para todos los stakeholders.

Breve historia y panorámica actual de la evolución del sector de la energía

Hace 800.000 años, nuestros ancestros aprendieron a producir el fuego, lo que le permitió disfrutar de una mayor calidad de vida en los duros inviernos, así como organizar a la tribu en torno a la lumbre (lo que favoreció la transmisión del conocimiento).

Fue en la edad post-moderna cuando eclosionó la Revolución Industrial, cuyo descubrimiento más relevante fue la máquina de vapor, ideada por James Watt, que se empleó en fábricas de telares, molinos de harina, destilerías, obras hidráulicas y talleres, además de mejorar el transporte marítimo, ferroviario y la generación de electricidad.

De 1780 a 1960, se empleó el carbón como principal fuente de energía del mundo. Entretanto, se articuló la industria petrolera, cuyos orígenes datan de 1870, y que conforma la principal industria de nuestro tiempo. Durante este tiempo, también ha jugado un papel protagónico la electricidad, cuyo uso se aprecia en objetos cotidianos tan relevantes como los electrodomésticos o los dispositivos electrónicos. Por su parte, la energía nuclear se fundamenta en el poder inagotable del átomo, aunque los accidentes de Chernobil (1986) y Fukushima (2011) han despertado numerosos recelos en torno a su uso. En el presente y horizonte inmediato, cobra gran fuerza el uso de las energías renovables.

Situación actual del sector de la energía

En el marco actual, desde un punto de vista estrictamente operativo, se podrían emplear combustibles fósiles de una manera bastante prolongada. Pero, como señala al semanario XL Semanal, Vaclav Smil, profesor emérito de Ciencias Ambientales de la Universidad de Monitoba, en Canadá: “si vamos hacia las renovables no es por falta de hidrocarburos, sino por frenar el calentamiento global”.

Se trata, en definitiva, de minimizar las emisiones de gases de efecto invernadero. Como explican en Willstowerswatson, en España las claves de esta transición se están articulando en torno a la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, un plan para asegurar el acceso a una energía asequible, sostenible, segura y moderna para todas las personas. El caso es que las energías renovables están incrementando su relevancia de una manera formidable en el mix energético, tanto es así que del 31% que representaban las renovables del conjunto de energía consumida en nuestro país en 2016, se prevé que se pasará al 61% del uso de esta clase de energías en 2040. El sector se enfrentará pronto a un periodo de consolidación, en el que la energía solar y eólica congregarán la parte más sustancial de las inversiones.

En la Unión Europea, el objetivo es lograr la neutralidad climática de aquí a 2050. En un documento oficial de 2021, “Informes sobre el estado de la Unión de la Energía”, se constata que, por primera vez, en 2020 las energías renovables superaron a los combustibles fósiles como principal fuente de energía en 2020, lo que se traduce en que esta clase de energías generaron el 38% de la producción eléctrica de la Unión, frente al 37% que generaron los combustibles fósiles.

Claves que marcan un punto de inflexión en el ámbito ESG del sector energético

Las sanciones contra Rusia, en respuesta a la invasión de Ucrania por parte de la nación gobernada por Vladimir Putin, han puesto a las compañías de petróleo y gas en el centro del debate empresarial, en la medida en que estas corporaciones son actores estratégicos de primer orden en el desarrollo de la economía y el estado de bienestar a escala global.

El CEO de As You Sow, Andrew Behar, ha realizado un diagnóstico severo de las compañías energéticas que resisten a la reforma que vincula el sector energético y un plan ESG sólido: “Creo que la industria energética corre el riesgo de que muchas de estas empresas no sean viables”. El mensaje, en definitiva, de los analistas del sector energético y ESG está claro: las empresas de petróleo y gas deben adaptarse a un futuro definido por ESG.

Cómo lograr una perspectiva centrada en ESG en el sector energético

Las grandes compañías de petróleo y gas ya se han embarcado en la transición energético: lo que se refleja en la creación de nuevas empresas íntegramente centradas en las energías renovables y el uso de energía solar. Simultáneamente a este proceso, los activistas buscan una gestión prudente, particularmente en el área de riesgo. En este contexto, debe responder a preguntas como ¿cómo afectará el cambio climático a sus operaciones en todo el mundo? ¿qué pasivos potenciales acechan debido al impacto ambiental? ¿están equipados sus modelos de negocio para un futuro de cero emisiones netas?

Estrategias de implementación eficiente de políticas ESG en su organización

• Recopile y agregue datos ESG de toda la organización, en una herramienta adecuada de ESG con capacidad para procesar, ordenar y presentar esa información de acuerdo al criterio, los intereses y necesidades de su organización
• Realice seguimiento y análisis del grado de cumplimiento de los objetivos ESG
• Monitoreo de los requerimientos y percepciones de los grupos de interés en tiempo real
• Desarrolle activamente el compromiso ESG en todos los departamentos
• Entregue a su equipo directivos los datos adecuados en el momento oportuno

Ejemplos de preguntas a responder en la relación con los activistas accionariales

¿Son las iniciativas de sostenibilidad compatibles y rentables a un tiempo? ¿Cómo se vinculan las métricas ESG de una empresa con la retribución de los consejeros y directivos?

Las herramientas modernas de gobierno corporativo también pueden apoyar al Consejo en la confección de respuestas consistentes a esta clase de cuestiones: estableciendo metas y objetivos, proporcionando indicadores ESG claros, comparables y homologables con las realidades empresariales y legislativas de diferentes países y regiones.

Ventajas que ofrece una solución ESG competente

• Supervisar el progreso del cumplimiento de las metas ESG  al tiempo evalúa y compara estos indicadores con los de los competidores.
• Cuantificar el impacto ESG y medir el valor presente neto para iniciativas futuras
• Impulsar el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo

Robert Baldwin, referencia de PwC Estados Unidos, lo explica muy bien: ¨las empresas deben establecer una narrativa estratégica clara para los stakeholders, que esté respaldada por las métricas y los controles correctos, al tiempo que generan confianza en el proceso”.

Factores que delimitan el incremento de las necesidades de la financiación

Otra fuente muy interesante de información para conocer los horizontes de desarrollo del sector energético y ESG, se encuentra en ‘El papel de las finanzas sostenibles en el sector de la energia’ elaborado por Deloitte.

En ese estudio se constata que las empresas del sector deberán afrontar inversiones significativas, tanto en el ámbito de la tecnología como en el de las infraestructuras. Las claves que posibilitarán esas transformaciones son:

Crecimiento del uso de financiación sostenible. Será clave disponer de una contabilización centralizada de la financiación sostenible en el sector energético, posibilitando monitorizar su evolución y poner en valor el impacto generado.

Necesidad de estandarización. Resulta fundamental emplear estándares internacionales comunes que contribuyan a describir de manera universal qué se puede considerar financiación sostenible, eliminando las inseguridades del mercado y pérdidas de confianza.

Inclusión de criterios ambientales y sociales. Es crucial que se desarrollen criterios de naturaleza ambiental y social que permitan poner en valor su contribución e impacto positivo de la transformación del sector energético.

Continuación del desarrollo regulatorio. La normativa y regulación sobre finanzas sostenibles debe continuar desarrollándose, al tiempo que se asignan riesgos de manera proporcionada y se brindan rendimientos de inversión competitivos.

Incremento de la transparencia para la atracción de inversores por parte de las empresas. Se prevé una mayor influencia de los inversores en las estrategias y las decisiones de las empresas.

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El director jurídico de una empresa en España ejerce, con frecuencia, también como secretario general o secretario del Consejo. De cualquier manera, en aquellos casos en los que no forma parte del Consejo de Administración, el director jurídico sigue desempeñando un rol estratégico fundamental en el gobierno corporativo y el cumplimiento normativo. En este artículo se cartografía cuáles son las principales funciones y objetivos que delimitan las responsabilidades y competencias del director jurídico en el gobierno corporativo actual. También se analizan los perfiles más demandados y los rangos salariales con los que se les retribuye.

Fundamentos actuales del director jurídico 

1) Los directores jurídicos deben gestionar los riesgos proactivamente y mitigarlos con el mayor detalle posible. De acuerdo a un estudio de Iberian Lawyer (una revista digital dedicada a los mercados jurídicos de España y Portugal, que se enfoca en la abogacía de los negocios y en la abogacía in house) de 2014, realizado a partir de cuestionarios cumplimentados por directores jurídicos de 200 empresas españolas, se registró que ya entonces el 62% de los interpelados consideraba que su función primordial era evitar que la dirección realizara barbaridades extremas. Así pues, el director jurídico acaba siendo el principal responsable de velar por el cumplimiento normativo. Se trata de cubrir en muchos casos la figura del Compliance Officer y garantizar así que todos los departamentos y los empleados no incumplen ninguna ley.

2) El director  jurídico define la estrategia. El director jurídico forma parte de los procesos de M&A (las fusiones y adquisiciones de empresas; o lo que es lo mismo: transacciones de la propiedad de empresas u otras organizaciones, así como apertura de líneas de negocio inéditas o de nuevas entidades). Así pues, define la estrategia corporativa con los órganos de gobierno que corresponden en cada caso. Esta faceta del director jurídico está estrechamente ligada con el gobierno corporativo.

3) El director jurídico es el asesor legal del Consejo. En muchos casos, en los que el secretario del Consejo es además consejero, suele ser el director jurídico el que acaba resolviendo de manera confidencial las dudas legales de los consejeros. De hecho, aunque el secretario del Consejo no sea consejero, no está de más que los consejeros acudan a ambos para contrastar opiniones y apreciar los matices de interpretación y conocimiento derivados de conocer las posturas de ambos abogados. Un trabajo de consulta crucial para fortalecer el cumplimiento normativo, que contribuye a dar más consistencia a un planteamiento de desarrollo corporativo antes de definir la estrategia o los planes de acción, o incluso antes de tomar ciertos riesgos. Con esas coordenadas, para favorecer el cumplimiento normativo y la mitigación de riesgos, resulta crucial saber cómo el uso del software de gestión de entidades optimiza el rendimiento del director jurídico 

Nos parece también de interés remitir a este artículo del Diario Expansión, elaborado por Carlos García-León, donde se apunta que el director jurídico cumple cada vez más las funciones de gestor y menos las de abogado 

Claves del cambio de rol y las funciones del director jurídico en una empresa

El caso es que las responsabilidades del director jurídico de las compañías está transformándose debido a la propia evolución del papel del abogado de empresa, así como a los crecientes requerimientos que comporta el cumplimiento normativo. En esa dirección, el director jurídico debe desempeñar cada vez más un rol de gestor, que se articula a través de procedimientos, métricas y valoraciones presupuestarias.

Esas funciones, centradas en habilidades de management, representan todo un reto para el director jurídico, en la medida en que requieren habilidades de gestión que trascienden su mero conocimiento técnico legal, que hasta hace no tanto era el ámbito sobre el que se desarrollaba su tarea laboral.

De acuerdo al estudio de mercado, confeccionado por Iberian Lawyer, sustentado en la percepción y experiencia de los directores jurídicos de 200 empresas en España, un 68% de los entrevistados expresa que este cambio de papel y funciones están motivados por la creciente demanda de trabajo y responsabilidades que se requieren del director jurídico desde diversos ámbitos de la empresa.

Una nota común en los asesores internos refleja (de acuerdo a lo expresado por los partícipes de la investigación) que sus tareas se corresponden hoy día más con destrezas de liderazgo y gestión y, en menor medida, en la faceta técnica-jurídica. No obstante, resulta significativo que sólo el 12% cree que el negocio está contaminando a los letrados.

El perfil promedio que se demanda en la actualidad del director jurídico

Dentro de los perfiles más requeridos por las áreas legales de las empresas sobresale el de abogado senior especializado, que idealmente cuenta con una experiencia de entre 5-7 años, que complementa con conocimientos en algún área o sector específico, así como el abogado generalista junior (que acredita 2-4 años de desempeño), que además ofrece un perfil multidisciplinar.

De los resultados del informe, se aprecia que los sectores empresariales más regulados (el financiero, los seguros, los transportes, las telecomunicaciones) presentan equipos jurídicos más especializados, mientras que los otros sectores (vinculados a los servicios, el consumo, la industria) se estructuran con departamentos que cuentan con un perfil de abogados más generalistas o también denominados ¨todoterreno¨. A la hora de mapear las responsabilidades que canalizan y gestionan los departamentos jurídicos, el 90% de los encuestados señala que se centra en la realización de tareas vinculadas al ámbito legal (corporate) y del total, un 65% de ellos asume la responsabilidad de compliance. Así mismo, un 20% tiene a su cargo también la responsabilidad social corporativa.

Claves que conforman los rangos salariales del Director Jurídico en España 

De acuerdo a la información compilada por Glassdoor, un director jurídico en España gana, de sueldo promedio en 2022, 60.560 euros. El sueldo más alto de la actualidad para un director jurídico en nuestro país se sitúa en 75.364 euros al año. Mientras que el salario  más bajo que percibe un director jurídico en España es de 51.140 euros al año.

El estudio de Iberian Lawyer constata que las tablas salariales fluctúan mucho en función de la empresa y del sector. No obstante, el 44,3% de los encuestados sostiene que el cargo del director legal tiene un rango salarial mayor a 100.000 euros anuales. España, por su parte, se ubica  por debajo de la media de los países de su entorno, con un salario más bajo para un director jurídico que Alemania, Italia, Francia o Reino Unido.

Los incentivos laborales como elemento de fidelización del director jurídico

En este punto, resulta relevante citar a EAE Business School (Escuela de Negocios que opera en Madrid y Barcelona), que recomienda los incentivos laborales para aumentar el compromiso de la plantilla, al elevar su moral y satisfacción con la empresa. Una dinámica muy recomendable dado el aumento de cargas y responsabilidades del director jurídico, que además reduce el absentismo, minimiza el conflicto y reduce el riesgo que se cree un clima laboral negativo. Además, en una atmósfera laboral saludable se consiguen mejores resultados en términos de rendimiento. En esa línea, está ampliamente documentado que los empleados mejor incentivados son más productivos.

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¿Es posible determinar qué características debe tener un Consejo para que su comportamiento en temas medioambientales y sociales (E&S) esté por encima de la media? ¿Existe una relación directa entre esas características y unos mejores resultados? Diligent junto con el Centro de Gobierno Corporativo de ESADE acaba de publicar un Informe que analiza precisamente dicha correlación en un universo de más de 5.000 empresas en todo el mundo.

Para realizar dicho estudio se han determinado 13 características que definen a un consejo eficiente y constituyen datos objetivos, y se han cruzado con las calificaciones ESG realizadas por Refinitiv, uno de los grandes proveedores de datos para los mercados financieros, en base al análisis de más de 450 factores por compañía.

Con respecto a la muestra, más del 50% de las compañías tienen su base en Estados Unidos y un 25% pertenecen al sector financiero. Sobre su calificación en términos ESG hay que señalar que, en un rango de A a D, un 40% obtienen una calificación de C que indica un desempeño satisfactorio y un moderado nivel de trasparencia, y un 35% obtienen una B o desempeño bueno y grado de trasparencia por encima de la media.

Por geografías, destacan los países de la Europa continental frente a los anglosajones en el desempeño ESG. Mención especial a España que obtiene una B y se sitúa en el tercer puesto de los países participantes, tan sólo detrás de Francia y Suiza. Y por sectores, los más destacados son los de materiales, electricidad/gas, consumo básico e industria.

La principal conclusión del estudio reafirma el hecho de que la Diversidad, en su más amplio sentido, favorece el cumplimiento de factores medioambientales y sociales. Si analizamos el detalle, la diversidad de género es el factor más correlacionado con mejores calificaciones E&S. Le siguen bastante cerca la diversidad de nacionalidad, de edad y de competencias dentro del Consejo. Hay que destacar que en todos los aspectos de la Diversidad cuando se desglosa el análisis entre ambos pilares, siempre la correlación es superior en la parte Social.

Queda claro que la Diversidad tiene un impacto positivo en los aspectos estudiados. Las opiniones diversas contribuyen a analizar mejor los retos, estudiar las oportunidades y fijar los objetivos, dado que aportan diferentes puntos de vista. Ello se consigue formando Consejos cuya composición incluya distintas experiencias profesionales, distintos ángulos de formación, distintas generaciones y nacionalidades, y un equilibrio adecuado de género. La Diversidad no solo hace más eficiente un Consejo, sino que tiene una relación directa con su actuación en temas E&S.

A continuación, el factor que más relación ha demostrado es la existencia de la figura de un Consejero Independiente Coordinador (CIC). Sin embargo, no es así con la variable número de consejeros independientes, que no muestra correlación alguna. Una explicación a estos resultados podría ser la contribución del CIC a fomentar determinados debates en el seno del  Consejo como contrapeso a la figura del Presidente. Está claro que aquellos Consejos que mantengan deliberaciones abiertas y diálogos sobre todos los temas de su agenda, llegarán a tomar mejores decisiones. Y el Consejero Independiente Coordinador tiene un papel importante al ser la voz de los independientes por una parte, y en ocasiones el representante del Consejo frente a inversores.

Otros aspectos analizados, que muestran menor grado de correlación han sido la antigüedad de los consejeros independientes, las distintas duraciones de los mandatos de los consejeros, consejeros que ocupan el mismo puesto en otras compañías, consejeros overboard, planes de sucesión del CEO y tamaño del Consejo.

Por último, el informe analiza también la existencia de una Comisión de sostenibilidad y su impacto. De las empresas que forman parte de la muestra sólo un 12% cuentan con una Comisión de sostenibilidad. Si bien es relativamente novedoso, ya estamos viendo como proliferan especialmente en sectores que tienen un fuerte componente medioambiental. Por lo general, las competencias en estos temas se atribuyen a alguna de las comisiones existentes, en muchos casos la de auditoría. Cuando se decide crear una Comisión específica de sostenibilidad un aspecto a tener en cuenta es que no se produzcan solapamientos ni duplicidades, ya que ello redundaría en una menor eficacia del Consejo. La existencia de la Comisión de sostenibilidad tiene una implicación clara en los resultados que se obtienen en ESG, ya que en sí misma es una muestra de la importancia que tiene la sostenibilidad para el Consejo.

No debemos dejar de mencionar que, más allá del Consejo que tiene mucho que decir, para desempeñar una buena labor en ESG es imprescindible contar con el equipo directivo adecuado, comprometido con la causa, así como una cultura alineada con los principios ESG y llevada a la práctica con métricas y objetivos.

Sin duda, estudios como este nos ayudan a comprender mejor las variables que nos pueden ayudar a mejorar la actuación de los Consejos en un tema tan prioritario y que acapara tanta atención de todos los grupos de interés.

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En este artículo, inspirado en un informe del Diligent Institute, se indaga sobre el progreso que se ha registrado en términos de paridad entre géneros en los Consejos de Administración del ámbito empresarial a escala mundial. El reportaje se fundamenta en el informe que publicó al respecto el Diligent Institute el 8 de marzo, con motivo del Día Internacional de la Mujer. Una de las aportaciones más interesantes de este estudio es que constata  que las mujeres aportan una gama más amplia y rica de conocimientos en aspectos relacionados con ESG. A partir de esta evidencia, en un contexto a escala planetaria en el que los factores ESG centralizan las agendas de los Consejos de Administración, habrá que pesquisar si esa ventaja competitiva promedio que ofrecen las consejeras se convierte en un acicate para estimular una mayor (y mejor) igualdad en cuanto a la diversidad de género  en los Consejos de Administración de las compañías de todo el mundo.

Datos que cartografían la diversidad de género en el Consejo de Administración a escala mundial 

Los hallazgos derivados del estudio confeccionado por Diligent Institute señalan que la inclusión femenina general se encuentra actualmente en el 29% de la composición promedio a escala mundial en cuanto a diversidad de género de un Consejo de Administración. Esa cifra representa un leve crecimiento de la presencia femenina en los Consejos de Administración, en el ámbito planetario, en comparación con el 27% cuantificado en 2021.

Más profesionales femeninas que masculinos que prestan sus servicios a varios Consejos de Administración

Otro dato revelador que depara el informe elaborado por el Diligent Institute es que las empresas pueden estar recurriendo al mismo pequeño grupo de mujeres para los puestos en el Consejo de Administración. En ese sentido, se constata que el 52% de las consejeras  ocupan más de un puesto para nutrir la diversidad de género en los diferentes Consejos de Administración, en comparación con solo el 36% de los consejeros masculinos que ejercen esa multiplicidad de responsabilidades en diferentes Consejos de Administración.

A pesar de la evidencia de que los niveles de representación femenina en los Consejos de Administración están aumentando, el informe también revela una prevalencia de más profesionales masculinos reclutados para las funciones como consejero con experiencia en la dirección de algún departamento en la empresa, una constatación que no sorprende si consideramos que hay más hombres en puestos de la C-Suite en comparación con las mujeres.

Reino Unido, nueva referencia en cuanto a diversidad de género en el Consejo de Administración

Recientemente, el Reino Unido celebró un importante hito: subió al segundo lugar en el ranking internacional de representación de mujeres vinculadas a las funciones directivas. Esto se traduce en que casi el 40 % de los puestos de consejeras del FTSE 100 del Reino Unido están actualmente ocupados por mujeres, en comparación con el 12,5 % de hace tan solo diez años. Además, casi un 38 % de mujeres están integradas en los Consejos de Administración de las empresas que conforman el FTSE 350. Aunque es cierto que está noticia representa un logro estimable, nuestros datos también sugieren que el 63 % de las consejeras en el FTSE 350 ocupan más de un puesto en los Consejos de Administración, en comparación con solo el 44 % de los consejeros masculinos.

Las consejeras tienen más probabilidades, por término medio, de ofrecer un perfil de cualificación ESG

Otro elemento reseñable que depara el estudio de Diligent es que un porcentaje ligeramente superior de consejeras tiene experiencia en tecnología, en comparación con los consejeros  masculinos, un 8,2% frente a un 7,7% respectivamente. Además, el análisis de los perfiles de las consejeras depara que ofrecen  el doble de probabilidades de tener experiencia en sostenibilidad, en comparación con sus homólogos masculinos.

En el informe de Diligent Institute publicado en julio de 2021, titulado Más allá de C-Suite, la investigación de hecho respaldó que es probable que las mujeres designadas para las Consejos de Administración aporten a los consejos habilidades menos tradicionales como recursos humanos, ESG, tecnología y marketing. El caso es que las deliberaciones en los Consejos se están volviendo cada más complejas, y tener personas con esa clase de cualificaciones y capacidades en un Consejo se antoja fundamental para analizar los retos y dificultades empresariales desde diferentes perspectivas. En general, los Consejos de Administración deben parecerse cada vez más a los consumidores a los que sirven, para así sintonizar con mayor facilidad y profundidad con ellos (lo que se traducirá en una mayor calidad de los productos y servicios que ofrecen, más vinculados con los grupos de interés a los que van dirigidos). En esa dirección, incorporar más talento femenino, dotado con habilidades menos convencionales y una capacitación más completa para abordar los nuevos desafíos empresariales, puede ser una de las claves para construir ese avance.

Japón, un nuevo paradigma en las discusiones sobre diversidad de género en el Consejo 

Los resultados de nuestra investigación sugieren que la representación femenina de Japón en el ámbito de los Consejos va muy por detrás de la de otros países y regiones del mundo, como Estados Unidos y Europa.

Este año, Diligent Institute se asoció con HR Governance Leaders (HRGL) en Japón para favorecer el desarrollo de una mayor diversidad de género en los Consejos de Administración del país nipón. Un análisis histórico de la realidad empresarial japonesa revela que el buen gobierno corporativo, la sostenibilidad y la gestión de la entrada de capital han estado en el radar de muchas empresas japonesas durante mucho tiempo. Sin embargo, actualmente las autoridades de la considerada como tercera economía mundial, después de Estados Unidos y China, están revisando el Código de Gobierno Corporativo, con la idea de incluir el requisito de una mayor diversidad de en los Consejos de Administración, una mayor proporción de consejeros independientes y una divulgación transparente en torno a la sostenibilidad, con la idea de apoyar a las empresas niponas a mejorar su gobierno y competitividad.

La mayoría de las empresas Nikkei 225 ya han logrado algún progreso en estas áreas, pero la introducción de la nueva regulación acelerará las mejoras en todo el mercado japonés, lo que facilitará reuniones más estructuradas, un acceso más fácil a la documentación y la posibilidad de un diálogo fluido con las empresas. En muchos sentidos, la diversidad en los Consejos en Japón ha tenido un progreso lento debido a la sociedad patriarcal que tiene el país del sol naciente, pero con este gran impulso, es probable que se registre un cambio tremendo en la conformación del paradigma que guía la composición de los Consejos de Administración nipones, apostando por una mayor diversidad.

El buen gobierno no solo requiere de una mayor riqueza de ideas, a veces contrapuestas, en los Consejos de Administración, sino que comporta que los componentes de esos Consejos ofrezcan una mayor diversidad de puntos de vista, que aporten enfoques y procedimientos alternativos, que posibiliten desarrollos corporativos más ricos, diversos y disruptivos. En síntesis: cuando se fomenta la diversidad, se beneficia a la organización en general y a todos los grupos de interés vinculados a su organización.

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