Se entiende por Consejero independiente aquel consejero que no mantienen ningún tipo de vínculo con la empresa, no mantiene posiciones accionariales significativas, no ejerce ni ha ejercido puestos ejecutivos y no representa a ninguno de sus accionistas. Esta posición de imparcialidad le permite participar en la toma de decisiones de forma objetiva y garantizar una actitud neutral en el Consejo.

Los consejeros independientes son una figura relativamente reciente en el ámbito del gobierno corporativo. Su figura se introdujo por primera vez en España en la Ley del Mercado de Valores de 1988, en cuyo artículo 35 se introdujo la obligatoriedad de contar con al menos un tercio de consejeros independientes en aquellas sociedades cotizadas en un mercado de valores.

 

Código de Buen Gobierno de la CNMV

Con posterioridad, en el Código de Buen Gobierno (CBG) de la CNMV, publicado por primera vez en 2002, se recogió este mismo porcentaje de consejeros independientes. El actual CBG establece en su recomendación 17 que el número de consejeros independientes debe representar al menos la mitad del Consejo, y establece un porcentaje inferior en caso de empresas con accionistas de referencia superiores al 30% o de baja capitalización.

Si bien esta recomendación no se aplica en el caso de las empresas familiares, se trata de una buena práctica de gobierno corporativo que sería deseable para todas aquellas sociedades que tengan cierto tamaño y deseen seguir las recomendaciones de buen gobierno para mejorar su independencia y ayudar a preservar los intereses de los accionistas y del resto de stakeholders.

Los consejeros independientes deberán ser designados atendiendo a su experiencia, competencias y prestigio profesional. Para valorar su idoneidad se tendrán en cuenta las necesidades en materia de competencias que tiene el Consejo, siendo muy aconsejable contar con la ayuda de un asesor independiente.

 

Beneficios de los consejeros independientes

Entre los beneficios que aportan los consejeros independientes al gobierno de la empresa nos gustaría destacar algunos. En primer lugar, favorece la toma de decisiones, al promover una mayor diversidad de opiniones, con diferentes puntos de vista basados en la experiencia, que conducirá a una toma de decisiones más informada y equilibrada.

Además, evita los conflictos de interés, al tratarse de consejeros que no tienen intereses particulares ni ninguna vinculación con la empresa, sus decisiones se basarán en obtener el mayor beneficio para la empresa y todos sus accionistas. Y fomenta la trasparencia, al no tener un compromiso con ninguna parte interesada, contribuirán a una mayor trasparencia en la toma de decisiones en el Consejo.

Por último, los consejeros independientes pueden ayudar a fortalecer la confianza en el Consejo por parte de todos los stakeholders, al ser garantes de una toma de decisiones ética, trasparente y objetiva, donde priman los intereses de la empresa, sus accionistas y resto de stakeholders.

 

Remuneración del consejo de administración

De acuerdo a lo establecido en el CBG, la remuneración del consejo de administración en su conjunto será la adecuada para atraer y retener a los consejeros que cumplan el perfil necesario, así como retribuir su dedicación, cualificación y responsabilidad, pero todo ello sin comprometer la independencia de criterio de los consejeros no ejecutivos, entre los cuales se encuentran los independientes.

En el caso de las Comisiones delegadas del Consejo, tanto la Comisión de Auditoría como la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, el presidente debe ser un consejero independiente para reforzar su especialización, independencia y ámbito de actuación. En ambos casos debe tratarse de personas con conocimientos y experiencia demostradas en las materias objeto de cada una de las comisiones.

La sociedad deberá establecer los criterios que deben cumplir los consejeros independientes para ser considerados como tales, así como un procedimiento que permita identificar y valorar el cumplimiento de los mismos. En este sentido, se indica que la sociedad deberá hacer público a través de su web el perfil profesional de sus consejeros, indicando la categoría de consejero a la que pertenece, así como la fecha de su primer nombramiento y posteriores reelecciones, así como otros consejos a los que pertenece u otras actividades remuneradas.

En definitiva, el papel del consejero independiente ha seguido cobrando importancia, dado que es una figura clave en el gobierno corporativo de las empresas cotizadas, y poco a poco se está incorporando también en las no cotizadas. Su figura aporta imparcialidad, objetividad e independencia de criterio, al velar por todos los intereses de los stakeholders participando de manera activa en la toma de decisiones de los consejos de administración. Sin duda, la incorporación de consejeros independientes está directamente relacionada con la mejora del gobierno corporativo de las empresas.

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Diligent reveló que el retorno de la inversión (ROI) de Diligent Entities fue del 318 % en tres años, según un nuevo estudio Total Economic Impact sobre Diligent Entities y realizado por Forrester Consulting a petición de Diligent.

«En el contexto económico actual, las organizaciones deben ser capaces de demostrar el ROI de las inversiones a medida que se expanden a través de fusiones y adquisiciones, agregando nuevas empresas subsidiarias, productos y servicios, o aventurándose en nuevos mercados», dijo Dan Zitting, director de Productos y Estrategia de Diligent. «Para demostrar que existe crecimiento estratégico, es necesario tener un registro corporativo centralizado en el que los equipos de gobierno corporativo y de cumplimiento puedan ver la información actualizada de entidades y filiales Creemos que este nuevo estudio pone de relieve el ROI que ofrecemos a nuestros clientes, así como las enormes ventajas que permiten ahorrar tiempo y dinero en la optimización y centralización de la administración de entidades a través de Diligent Entities».

 

Beneficios de Diligent Entities

El estudio indicó que una organización con varias filiales y sucursales obtiene beneficios de 1,16 millones de dólares a lo largo de tres años gracias al uso de Diligent Entities, lo que supone un valor neto actual de 880.000 dólares y un retorno de la inversión del 318 %. Otros resultados clave son:

• Un ahorro de más del 70 % en el tiempo relacionado con la recopilación, introducción y administración de datos de entidades con un valor de casi 190.000 USD en tres años.
• Un ahorro de entre el 65 % y el 75 % de tiempo invertido en comunicar la información de las entidades a los grupos de interés externos, con un valor de 72.000 USD en tres años.
• Más de un 85 % de ahorro de tiempo en la respuesta a las solicitudes relacionadas con entidades por parte de los grupos de interés y las unidades de negocio, sobre aspectos como los fiscales, financieros y de tesorería, lo que supone un valor de más de 60.000 dólares en tres años.
• Casi 300.000 USD de ahorro de costes gracias a la racionalización mediante la identificación y el recorte de las entidades innecesarias, y más de 537.000 USD de ahorro de costes al dejar de subcontratar el trabajo de gestión de estas.

«Diligent Entities es fundamental para las decisiones sobre la organización de cada una de nuestras entidades, su reforma, su reestructuración, etc.». Diligent Entities nos ha permitido estar listos de distintas formas para cualquier negocio, desde la perspectiva de las fusiones y adquisiciones», explicó el director global de Administración de Entidades Legales y Conformidad de una empresa de servicios financieros encuestada para el estudio.

 

Ventajas de Diligent Entities

Diligent Entities ayuda a las organizaciones a racionalizar el proceso de gestión de entidades comerciales y sus necesidades regulatorias sin poner en riesgo la seguridad ni la conformidad, y permite a los especialistas legales centrarse de manera proactiva en las iniciativas estratégicas frente a las tareas administrativas. Al usarse como la única fuente de información para los datos relacionados con las entidades, los equipos jurídicos ahorran tiempo y tienen la seguridad de que están consultando la información más actualizada y precisa.

Para comprender mejor las ventajas, los costes y los riesgos asociados a esta inversión, Forrester entrevistó a cuatro representantes con experiencia en el uso de Diligent Entities. A efectos de este estudio, Forrester recopiló las experiencias de los entrevistados y combinó los resultados en una única organización compuesta, una empresa internacional de 1.000 millones de USD, con 2.000 empleados y que gestiona 200 entidades.

 

Informe completo del informe Forrester TEI Diligent Entities

Para ver los resultados completos del estudio de Forrester, visite la página haciendo clic aquí.

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La plataforma Diligent ESG está diseñada para ayudar a las organizaciones a recopilar de forma más eficiente, eficaz y precisa datos medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) e informar de los progresos realizados en relación con los objetivos internos y los marcos externos. La plataforma también ofrece flexibilidad en todos los aspectos de los informes de ESG a medida que una empresa y sus programas de sostenibilidad amplían sus informes de Alcance 1 y 2 a los de Alcance 3, por ejemplo.

Con Diligent ESG, la automatización y la definición previa de datos simplifican la recopilación, agregación y validación de los datos de uso de la energía. La generación dinámica de informes y la integración de plataformas optimizan la creación de informes regulatorios y de sostenibilidad, con un seguimiento automático de auditoría. La función de contabilidad de carbono convierte automáticamente los datos de consumo de energía en equivalentes de CO₂ para crear informes de GEI; por otro lado, la asignación de estándares y el análisis comparativo permiten a las organizaciones realizar un seguimiento del progreso con respecto a sus objetivos.

Hace unos meses Diligent encargó a Forrester, una empresa internacional de investigación y asesoramiento, la elaboración del estudio Total Economic Impact (TEI), en el que se analiza la solución Diligent ESG junto con otras cuatro: Diligent Boards, Diligent Entities, Diligent Risk y Diligent Compliance. ¿En qué medida Diligent ESG ayuda a las organizaciones a ahorrar tiempo y dinero, así como a mantenerse al día respecto a las crecientes demandas de divulgación de información de ESG? ¿Cuáles son las ventajas, los costes y los riesgos de esta inversión?

Siga leyendo para ver las respuestas a estas preguntas y las conclusiones clave del informe TEI de ESG de Diligent.

 

Antecedentes y retos empresariales

En lugar de usar una plataforma especializada como Diligent ESG, las organizaciones generalmente han compartido los datos de ESG con sus inversores y líderes empresariales de dos maneras: creando internamente sus propios sistemas de recopilación e informes de datos o trabajando en distintas hojas de cálculo. Ambas opciones requieren cantidades significativas de trabajo manual, lo que genera resultados difíciles de auditar, con una transparencia limitada de los datos. Estas limitaciones reducen la capacidad de una organización para informar con precisión sobre sus emisiones y crear estrategias de reducción de consumo energético a medida que la empresa crece.

«El mayor reto es la calidad e integridad de los datos, porque las hojas de cálculo no son un sistema fácilmente auditable».
Responsable de sostenibilidad de grupo entrevistado para el informe de TEI

 

Racionalización de la sostenibilidad en las operaciones multisectoriales

Para este informe, Forrester entrevistó a dos directores de sostenibilidad de dos grupos; ambos tenían experiencia en el uso de Diligent ESG. El estudio extrapola sus experiencias a una hipotética corporación de 15.000 empleados con varios retos relacionados con ESG, como contar con más de 35 empresas en los sectores de la salud, la tecnología y la energía.

Basándose en sus conocimientos de la supervisión y los informes de ESG, los dos entrevistados buscaron una solución que redujera el trabajo manual, especialmente en las tareas necesarias para recopilar, validar y agregar datos de consumo de energía. Su solución también permitiría a los equipos completar y presentar de forma más eficiente los informes a los reguladores y otros grupos de interés relacionados con la sostenibilidad. La solución ideal debería ser escalable en todos los entornos empresariales, con una visión transparente y garantía de la calidad de los datos en todo momento.

Una panorámica del ahorro en ESG

Al modelar los beneficios y los costes a lo largo de tres años, Diligent ESG permitió que la hipotética empresa del estudio TEI: redujera los costes de auditoría en un 50 %; dedicara entre un 60 % y un 80 % menos de tiempo la recopilación, validación y puesta en común de los datos de las emisiones; lograra un retorno de la inversión del 154 %.

 

Las ventajas cuantificables

El tiempo es oro cuando hablamos de recopilar, validar y compartir los datos sobre ESG. Diligent ESG permitió a los entrevistados ahorrar cantidades considerables de tiempo… y de dinero.

Al integrarse directamente con los datos de los contables de las distintas empresas de la corporación, Diligent ESG automatizó gran parte del proceso de recopilación. La automatización también redujo el riesgo de errores en la introducción de datos y el tiempo invertido en la revisión manual. Los entrevistados calcularon que, sin Diligent ESG, con tareas manuales en hojas de cálculo y sistemas dispares, la recopilación, la validación y el intercambio de datos habrían requerido el equivalente a cuatro empleados a tiempo completo.

En total, la organización calculó un ahorro total a lo largo de tres años de más de 156.000 USD (valor actual ajustado al riesgo). Como ventaja adicional, la optimización de la recopilación de datos permitió al equipo de sostenibilidad ofrecer información estratégica de alto nivel a los líderes empresariales, quienes detectaron más posibilidades de ahorro energético en las empresas de la organización.

Posteriormente, Diligent ESG aumentó la eficiencia al completar y presentar los informes de los reguladores, así como los informes para las divulgaciones independientes sobre ESG y los eventos con los inversores, lo que resultó en un ahorro total de tiempo de entre el 20 % y el 40 %. Como ventaja añadida para el ocupado equipo de sostenibilidad, gran parte del ahorro de tiempo se produjo antes del final del año fiscal, durante el período de presentación de los informes reglamentarios.

«Hemos terminado [la elaboración de informes] en los 28 días siguientes al cierre del ejercicio. Es un cambio impresionante y debo reconocer que sería absolutamente imposible sin Diligent ESG».
Responsable de sostenibilidad de grupo entrevistado para el informe de TEI

Por último, la auditoría de los datos de ESG era un proceso largo y costoso con el anterior proceso de la organización, basado en hojas de cálculo, sistemas internos y con empresas externas de auditoría que implicaban honorarios adicionales para tareas como la clasificación y el cotejo de los datos en las hojas de cálculo, por ejemplo. Al proporcionar una única fuente para los datos relevantes, los entrevistados calcularon que ESG de Diligent recortó al menos el 50 % de los gastos de auditoría externos. Asimismo, la plataforma generó menos errores durante el proceso de recopilación y agregación de datos, lo que redujo aún más el alcance del trabajo de la empresa auditora y sus costes asociados.

Si sumamos el ahorro de la auditoría y el ahorro de tiempo en la generación de informes mencionado anteriormente, la inversión de la organización en Diligent ESG obtuvo un ahorro total en tres años de más de 122.000 USD (valor actual ajustado al riesgo).

 

Las ventajas no cuantificables

Hubo otras ventajas que no se tradujeron directamente en dólares, pero que aportaron valor de otro tipo, como, por ejemplo, una mayor transparencia. Con las hojas de cálculo y los sistemas internos, los líderes empresariales a menudo carecían de una visión clara del uso de la energía hasta que veían los informes finales. Por el contrario, Diligent ESG les ofreció visibilidad continua gracias a los paneles de control en tiempo real, que permiten supervisar mejor los procesos y tomar decisiones estratégicas mejor fundamentadas. Al generar una fuente central de información sobre los factores de ESG a la que tienen acceso todos los que participan en la elaboración de informes de sostenibilidad, Diligent ESG permitió una colaboración más alineada entre los equipos y mejoró la productividad de las reuniones.

Los entrevistados destacaron otra ventaja: el aumento de la precisión de los informes, que permitió a la organización fortalecer la confianza de los inversores actuales y potenciales. Asimismo, Diligent ESG dio acceso a la organización a nuevos tipos de datos de ESG ya conocidos para los inversores, como las emisiones de alcance 3. Según un entrevistado, habría sido imposible acceder al alcance 3 sin Diligent ESG.

Por último, las características flexibles y escalables hicieron que Diligent ESG creciera y se adaptara con la empresa, ayudando al equipo de sostenibilidad a crear informes personalizados de forma eficiente y a adaptarlos a los requisitos de los inversores.

«Pasar de un sistema básico a un software más personalizado y en línea para afrontar este problema fue una excelente opción para nosotros».
Responsable de sostenibilidad de grupo entrevistado para el informe de TEI

Obtenga más información descargando el informe completo de TEI de Forrester sobre Diligent ESG.

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Diligent Board & Leadership Collaboration (BLC) es una solución de software de gestión de consejos de administración que proporciona un entorno seguro donde crear, gestionar y compartir los materiales de cada consejo y comité, incluidos los libros del Consejo de Administración y las actas de las reuniones. El software permite a los consejeros acceder de forma segura a los materiales y colaborar desde cualquier lugar.

Hace unos meses Diligent encargó a Forrester, una empresa internacional de investigación y asesoramiento, la elaboración del estudio Total Economic Impact (TEI) para analizar Diligent BLC y versiones adicionales del estudio para otras cuatro soluciones: Diligent ESG, Diligent Entities, Diligent Risk y Diligent Compliance.

Durante más de dos décadas, Forrester ha elaborado informes de TEI que ayudan a los consumidores de tecnología empresarial a desarrollar análisis con fines de toma de decisiones sobre su propia tecnología; estos informes permiten a las organizaciones de tecnología proporcionar una presentación objetiva sobre los efectos financieros de sus soluciones. Los informes de TEI se desarrollan teniendo en cuenta la diligencia debida, las opiniones independientes de los clientes y la investigación de campo. Detrás de cada estudio de TEI hay un marco industrial contrastado.

A continuación, echaremos un vistazo a las ventajas, los costes y los riesgos asociados a la inversión en Diligent Boards. Siga leyendo para ver las conclusiones más importantes del informe TEI de Diligent BLC.

 

Antecedentes y retos empresariales

Para tomar decisiones importantes, los consejos de administración de las empresas dependen de su capacidad para acceder, compartir y debatir la información confidencial de forma ágil y segura. Sin embargo, los materiales de los consejos de administración tradicionalmente se han compartido en papel y en archivos PDF adjuntos, que son fáciles de filtrar, pero difíciles de compilar, actualizar y distribuir ágilmente. Incluso cuando se usan soluciones de software de administración de consejos de administración, los consejeros y los miembros de los comités a menudo las ignoran y optan por métodos de comunicación más populares, como correos electrónicos, sitios de SharePoint y carpetas físicas, lo que supone un riesgo de divulgación de esos materiales confidenciales.

«Es muy fácil perder una carpeta. Si estás en el aeropuerto, es fácil que olvides cogerla. Podría darse cualquier tipo de accidente», explicó el asistente legal del gobierno corporativo de una empresa de servicios públicos.

Los riesgos para la seguridad son solo una de las muchas preocupaciones de los profesionales del gobierno corporativo que recopilan los materiales de los consejos de administración. Preparar libros y carpetas para los consejos de administración y los comités es un proceso que exige mucho tiempo, con las inevitables correcciones y actualizaciones de última hora que lo hacen aún más complicado.

«Tratar de que el material llegue a varios países, con documentos que nos entregan tarde, y tratar de enviarlo sin errores… era caótico».
— Asistente legal del gobierno corporativo, servicios públicos

 

El objetivo: facilitar 150 reuniones

Para este informe, Forrester entrevistó a cinco representantes de distintos sectores industriales con experiencia en el uso de Diligent BLC y, a continuación, agrupó sus respuestas para crear una hipotética empresa multinacional con 10.000 empleados, 5.000 millones de dólares de ingresos anuales y 150 reuniones de consejos de administración y comités.

Para este estudio, la organización registró a 10 administradores y 50 usuarios en Diligent BLC y lo analizó a lo largo de cuatro meses, superponiendo la nueva solución con su anterior software de administración de consejos de administración.

En la lista de requisitos de los entrevistados para la solución ideal de gestión de consejos de administración, las principales prioridades eran la mejora de la seguridad, la asistencia técnica de alta calidad para el producto, la compatibilidad con las soluciones de gobierno corporativo existentes y, por último, pero no por ello menos importante, una experiencia de usuario que los miembros de los consejos de administración encontraran intuitiva, para ahorrar tiempo.

 

Las ventajas cuantificables

Reducción del tiempo, los costes y los riesgos

Con Diligent BLC: Los asistentes legales dedicaron entre un 50 % y un 60 % menos de tiempo a crear y compartir los materiales de los consejos de administración y los comité Los equipos de TI ahorraron más de 167.000 dólares al retirar el software del portal alternativo para el Consejo de Administración y casi 17.000 dólares en asistencia técnica. La organización generó 22.000 dólares en beneficios de reducción de riesgos gracias a una mejor implementación de la tecnología.

Para los entrevistados, una de las mayores ventajas cuantificables de Diligent BLC ha sido el ahorro de tiempo, independientemente de que usaran métodos manuales o productos de software alternativos para el Consejo de Administración.  «Al pasar a BLC, diría que se ha reducido en un 75 % el tiempo que tardan los abogados y asistentes legales en preparar los materiales de los consejos», afirmó el directivo de una empresa de servicios financieros. Con Diligent BLC, tardaron «un par de horas en preparar los materiales y enviarlos».

Para el asistente legal de gobierno corporativo, lograr que los materiales lleguen a tiempo en las épocas de más trabajo a menudo puede significar recurrir a un asistente legal júnior, otro sénior y el director jurídico. Con Diligent BLC, solo hace falta un empleado, lo que supone un ahorro de tiempo aproximado del 75-80 % desde la carga de los documentos hasta su revisión.

Este ahorro de tiempo es extensible al Departamento de Informática. Los entrevistados señalaron que las anteriores soluciones de gestión de consejos de administración requerían personal informático para resolver los problemas y gestionar las cuentas: «dos supervisores, cuatro personas en el extranjero; esto formaba parte de su trabajo y complicaba demasiado las cosas», comentó el directivo de una empresa de servicios financieros.

Con Diligent BLC, el personal responsable de los materiales de los consejos de administración puede encargarse de las cuestiones informáticas sin ayuda. Las actualizaciones del sistema, por ejemplo, «son automáticas», señaló el asistente legal de gobierno corporativo de la empresa de servicios públicos. «No son frecuentes y puede que se ejecuten en segundo plano, pero de vez en cuando, cuando abres el programa, te avisa de que se va a instalar una actualización». Además, con Diligent BLC, las organizaciones pueden prescindir de su anterior software de gestión de consejos de administración, lo que supone un ahorro de más de 167.000 dólares (valor actual ajustado al riesgo) a lo largo de tres años.

La facilidad de uso generó ahorros adicionales gracias a la reducción de riesgos. En pocas palabras, gracias a la interfaz intuitiva de Diligent BLC, era más probable que los consejeros no sacaran el material confidencial del portal seguro. Por ejemplo, utilizan la solución para compartir información en lugar de solicitar soluciones alternativas arriesgadas, como «mándamelo en PDF por correo electrónico».

El directivo de la empresa de servicios financieros calculó que el 60 % de los miembros del Consejo de Administración y del comité pidieron un documento en formato PDF con la plataforma anterior, pero menos del 10 % lo hace con Diligent BLC. El asistente del secretario del Consejo de Administración de una compañía de seguros nos contó una experiencia similar. «Hoy puedo decir con sinceridad que en las últimas reuniones del Consejo de Administración ningún consejero me ha pedido una copia aparte de los materiales».

 

Las ventajas no cuantificables

«[Diligent BLC] nos permite comunicarnos de manera eficiente, precisa y rápida con nuestros consejeros y directivos, y es el único producto que ha podido satisfacer todas esas necesidades».
— Asistente legal de gobierno corporativo, servicios públicos, entrevistado para el informe de TEI.

Aunque es más difícil poner un precio a las ventajas como la flexibilidad, la simplicidad y la comodidad, los entrevistados hablaron de un valor considerable en estas otras áreas, detallando varias formas en que Diligent BLC hizo que las operaciones del Consejo fueran más fáciles y eficaces. Algunas de ellas son:

• Permitir que los nuevos consejeros accedan a los materiales de incorporación, puesta al día e iniciación de forma segura y sin problemas a través de carpetas de acceso limitado.
• Facilitar el intercambio seguro de documentos con los reguladores y auditores mediante cuentas especiales para visitantes.
• Mejorar la capacidad de respuesta de los consejeros y los comités reuniendo los materiales y las comunicaciones del Consejo en un solo lugar.

«Antes, si enviaba un correo electrónico a su dirección de correo electrónico interna, a veces no recibía respuesta en varios días», señaló el asistente legal de gobierno corporativo de la empresa de servicios públicos. «Con Diligent BLC noto que desde que lo implementamos, recibimos respuestas al instante». Asimismo, los documentos se firman «después de un par de minutos tras la carga, porque es muy fácil y la mayoría de usuarios tienen Diligent abierto todo el tiempo».

Los entrevistados también señalaron cómo la seguridad y movilidad de Diligent BLC les permitió mantener a los miembros del Consejo de Administración al día y las operaciones del Consejo de Administración en marcha durante los momentos de interrupción de la actividad, como la pandemia de COVID-19. «Si no hubiera sido por Diligent, habría estado en la oficina preparando carpetas», comentó el asistente legal de gobierno corporativo de una empresa de servicios públicos.

Además, los entrevistados disfrutaron trabajando con Diligent como empresa. Valoraron todos los aspectos de ello, desde las funciones adicionales de las soluciones de gobierno corporativo, riesgo y cumplimiento normativo de Diligent hasta los conocimientos que se comparten en sus conferencias sobre gobierno corporativo. «Es positivo que se nos considere modernos y que demos señales a nuestros consejeros de que estamos atentos a las mejores prácticas de gobierno corporativo y tecnologías disponibles», dijo el responsable de TI del sector energético.

Los entrevistados destacaron otro punto importante: Diligent BLC mejoró el proceso de toma de decisiones del Consejo de Administración y los comités. El acceso más temprano a los materiales actualizados, con la posibilidad de leerlos previamente y tomar notas, permitió mejorar las reuniones y, a su vez, tomar mejores decisiones.

«Sin duda, [Diligent BLC] es un buen producto y nos permite celebrar reuniones del Consejo más rápidas, así como tomar decisiones con más agilidad».
— Directivo de empresa de servicios financieros entrevistado para el informe de TEI.

Obtenga más información descargando el informe de TEI de Forrester sobre Diligent BLC.

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Conseguir que el Consejo de Administración se comprometa con los asuntos relacionados con la ciberseguridad debería ser cada vez más fácil. Casi todas las empresas se han digitalizado, o están en proceso de hacerlo, y los riesgos de interrupción de la infraestructura informática y los datos que contiene son cada vez más claros. Los ciberataques a sectores y organizaciones ya llegan con frecuencia a los titulares, y el panorama regulatorio se ha vuelto cada vez más duro con las infracciones —accidentales o deliberadas— que implican datos personales.

Esta evolución se ha producido al mismo tiempo que un cambio rápido, causado por la pandemia, hacia una mano de obra repartida en distintos espacios. Ahora, muchos trabajadores inician sesión desde redes domésticas y con dispositivos personales, por lo que las posibilidades de sufrir un ciberataque se han ampliado y el modelo tradicional basado en perímetros de ciberseguridad ha desaparecido.

Los CISO, que han liderado la defensa de estas fronteras digitales en constante cambio, comprenden todos los detalles del alcance y la escala de los riesgos a los que se enfrenta la empresa, así como las consecuencias de no adoptar una estrategia de ciberseguridad sólida. Sin embargo, hay un reto al que aún nos enfrentamos: cómo conseguir el compromiso del Consejo de Administración.

 

El CISO y el Consejo de Administración: separados por un idioma común

En un seminario web de TEISS que provocó un animado debate, los expertos debatieron cómo conseguir que el Consejo de Administración se comprometa con la ciberseguridad. Jon Herd, vicepresidente de Seguridad de la Información de la empresa de infraestructura de pagos Paddle, describió un escenario que podría ser familiar para muchos directores de seguridad de la información en sus presentaciones al Consejo de Administración:

«Muchas veces he hablado con el Consejo de Administración muy seguro de mí mismo y, aun así, luego no ha cambiado nada. El resultado no fue el que esperaba, y me quedé pensando «¿Por qué no han entendido lo que les he explicado? ¿Por qué no han entendido que hacía tantos gestos porque estaba emocionado y no porque hablaba de caos?»

Esta barrera de comunicación entre los profesionales de la ciberseguridad y el Consejo de Administración se debe, parcialmente, al miedo, la incertidumbre y las dudas que sienten muchos expertos en temas distintos de la informática cuando se les habla de la escala de las amenazas digitales. Los ataques de ransomware aparecen con frecuencia en los titulares y las vulnerabilidades de la cadena de suministro ocupan cada vez más espacio en las columnas, por lo que los consejeros están familiarizados con la narrativa del caos, pero conocen menos las posibilidades que ofrece un enfoque robusto de la ciberseguridad a las empresas. Lo que el director de Seguridad de la Información (CISO) debe hacer es enmarcar la estrategia de ciberseguridad en términos que su Consejo de Administración pueda entender.

 

Vincular la estrategia de ciberseguridad a la estrategia empresarial

Los expertos de TEISS aconsejaron no explicar las características y capacidades de la tecnología en la que se quiere invertir, sino centrarse en lo que permite que la empresa obtenga.

Este enfoque está más cercano al objetivo principal del Consejo, que es crear valor para los grupos de interés. Para los profesionales de la tecnología, es esencial comprender el objetivo y la estrategia de la empresa de la misma manera que el Consejo de Administración, así como responder a la pregunta: «¿Cómo puedo garantizar que lo que estoy haciendo contribuye al éxito de la empresa?».

Esta perspectiva debe determinar cómo se presenta la información al Consejo de Administración y garantizar que reciban información relevante que les ayude a tomar decisiones empresariales. Los CISO deben plantearse cómo afecta la estrategia de ciberseguridad a todos los grupos de interés relacionados con el Consejo: inversores, clientes, empleados y organismos reguladores.

En relación con esto, debe explicarse no solo lo que la inversión en ciberseguridad evita que ocurra —el tiempo de inactividad, las pérdidas financieras y los riesgos de cumplimiento normativo—, sino también lo que posibilita: la continuidad del negocio, la confianza de los clientes, una mejor experiencia de los empleados y la reducción de la complejidad. Esto es particularmente pertinente a medida que las empresas van actualizando su tecnología de ciberseguridad para usar soluciones nuevas, más fáciles de usar y menos intrusivas. Si ahora puede gestionarse la administración de la identificación de los usuarios de forma segura con menos inconvenientes, por ejemplo, habrá un aumento de productividad inmediato.

Es importante articular el mensaje alrededor de las personas, los procesos y la tecnología. Si las presentaciones para el Consejo de Administración se centran en los productos tecnológicos más avanzados e impresionantes, puede ser difícil para los consejeros establecer una conexión con el día a día de la empresa y las personas que la conforman. Esto es algo que se entiende de una manera más clara en relación con otros temas de riesgo, como la salud y la seguridad, y debe ser extrapolable a la tecnología de seguridad.

Jon Herd está en el proceso de comprender mejor la forma de pensar del Consejo de Administración: «Estoy haciendo un curso de consejeros no ejecutivos, pero no porque quiera convertirme en uno […]. Quiero entender cuáles son sus objetivos y sus obligaciones, para poder comprenderlos mejor».

 

Integrar el ciberriesgo de los datos y la privacidad en el contexto empresarial

Una de las funciones principales del Consejo de Administración es la supervisión estratégica del riesgo. Hoy en día, esto incluye, sin duda, el riesgo relacionado con los datos y la privacidad. En algunas jurisdicciones se exige específicamente que los consejos de administración supervisen el ciberriesgo.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que los consejos de administración se enfrentan a muchos flujos de riesgo y problemas empresariales diferentes, y el ciberriesgo es solo uno de ellos.

El CISO de Diligent, Henry Jiang, cree que esto puede convertirse en una ventaja, especialmente si los datos sobre el ciberriesgo pueden comunicarse en un formato conocido y sencillo: «El modelo correcto es traducir el ciberriesgo al idioma del Consejo de Administración. Debemos tratarlo en términos de riesgos para las personas, los procesos y la tecnología, ya que así lo comprenderán, y comunicarlo de forma clara y constante: ya hay plataformas tecnológicas que lo hacen. Los consejos de administración ya comprenden otros tipos de riesgo, como el crediticio, el normativo y el legal, ¿por qué no presentar el ciberriesgo como otro más?»

A la hora de hablar del ciberriesgo, los CISO deberían tratar de utilizar el mismo idioma que usan los responsables del riesgo empresarial, afirma dice Jon Herd: «En tecnología tenemos tendencia a inventar formas nuevas de hablar de las cosas», señala, pero eso puede ser contraproducente. «El riesgo es un idioma que muchos ya comprenden perfectamente, el elemento nuevo es la ciberseguridad […]. Deberíamos hablar con el director de Riesgo o con el director financiero, y preguntar: “¿Cuál es el marco y el idioma que debemos usar nosotros para que vosotros lo entendáis?”»

La frecuencia con la que los consejos de administración deben recibir informes sobre el ciberriesgo ha aumentado debido a la velocidad a la que evoluciona este. La pandemia ha traído una época en la que los consejos de administración se reúnen con mayor regularidad debido al increíble ritmo de los cambios y al reconocimiento de que los factores externos, como las ciberamenazas, pueden cambiar de la noche a la mañana. Esto también mejora la comprensión básica de los consejeros cuando sucede un incidente.

 

Mejorar las habilidades del Consejo de Administración en cuanto a ciberseguridad y del CISO en cuanto a la participación del Consejo de Administración

En el contexto actual, los CISO deben situarse en el «punto de inflexión entre la tecnología y el riesgo», dice Chris Dunning-Walton, fundador y MD de InfoSec People. Sin embargo, los consejos de administración no deben pensar que basta con chasquear los dedos para tener un CISO que les transmita la información estratégicamente.

Chris considera que el Consejo de Administración debe trabajar desde una posición intermedia y, en un área tan importante como el ciberriesgo, señala que estamos viendo designaciones en consejos de administración de consejeros no ejecutivos que anteriormente eran CISO de la empresa, para ofrecer una perspectiva desde su punto de vista y convertirse en una especie de traductor.

«Creo que es una solución a corto plazo; la solución a largo plazo es aumentar y desarrollar el conjunto de habilidades de ese líder en el campo de la informática de su organización, para ofrecerle formación y desarrollar sus habilidades de liderazgo, para que sean capaces de entrar en la sala de juntas y presentar la ciberseguridad no solo como reducción de riesgos, sino como una ventaja para la empresa» continúa Chris.

 

Utilizar la narración para comunicar la evolución de los riesgos y las recompensas a lo largo del tiempo

A los CISO puede resultarles difícil encontrar el equilibrio entre comunicar los mayores riesgos de cada momento y ofrecer un panorama más estratégico a largo plazo.

Henry Jiang aconseja a los CISO: «No hay que asustar al Consejo de Administración, sino ofrecerles un mensaje sólido sobre dónde se necesita apoyo, ya sea organizativo, financiero o en otras áreas. O puede informarles de que no hace falta apoyo en ese momento porque todo va bien».

Chris Dunning-Walton está de acuerdo, y añade: «El papel del CISO no es solo conseguir la mayor cantidad de dinero […]. Se trata de equilibrar las necesidades de la empresa con el riesgo externo […], no solo para tratar de obtener el mayor importe posible».

Desde su experiencia, Jon Herd sugiere: «No se limite a comunicar los mayores riesgos ni los que ocupen los titulares en ese momento. Cuénteles una historia, de la misma manera en que lo hacen Finanzas y Ventas, explicando: «Estábamos aquí, está sucediendo esto y hacia allí es donde vamos. Es una historia, no algo puntual».

Jon cree que este enfoque es el que consigue más compromiso, porque es lógico y tiene sentido para el Consejo de Administración en el contexto de la estrategia empresarial global. Crear una historia que ofrece un contexto a la ciberseguridad proporcional a la empresa y relacionarla con la cuenta de resultados, los costes, los riesgos y las recompensas implica que los consejeros vean la lógica de la ciberseguridad en relación con la misión y el objetivo de la empresa.

Descubra más consejos de expertos para conseguir que el Consejo de Administración se comprometa con la ciberseguridad: viendo este webinar y puede solicitar más información en la página web de Diligent.

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El Banco Central Europeo (BCE) llevó a cabo su primera prueba de resistencia al riesgo climático durante la primera mitad de 2022; esta se había diseñado para estudiar el nivel de preparación de los bancos europeos para resistir los efectos económicos del cambio climático.

La prueba, que fue descrita por el BCE como «un ejercicio de aprendizaje sin precedentes», también tiene como objetivo ayudar al BCE a identificar cualquier punto débil en la regulación de la UE y ayudar al desarrollo de buenas prácticas para el enfoque del sector financiero en la gestión de los riesgos relacionados con el clima. Una razón clave para este ejercicio fue «mejorar la disponibilidad y la calidad de los datos, y permitir que los supervisores comprendan mejor los marcos de prueba de resistencia que utilizan los bancos para medir el riesgo climático».

Los resultados de la prueba de resistencia al riesgo climático del BCE, publicados recientemente, tendrán efectos considerables no solo en las instituciones financieras, sino también en los clientes que desean obtener crédito y financiación de inversiones.

¿Cuáles son los riesgos climáticos a los que están expuestos los bancos?

El sector financiero está muy expuesto al riesgo climático en dos frentes, principalmente. En primer lugar, se enfrentan a los riesgos físicos del aumento de las emisiones de gases de efecto invernadero. Algunos ejemplos de estos riesgos son los fenómenos meteorológicos extremos que pueden destruir físicamente los activos y alterar las cadenas de suministro, así como provocar cambios permanentes a largo plazo, como el aumento de los niveles del mar y la alteración de los modelos climáticos.

En segundo lugar, encontramos los riesgos de la transición, asociados a los cambios emprendidos por gobiernos, sectores y consumidores en respuesta al cambio climático. Algunos ejemplos de estos son el aumento de normativas específicas, la transición a fuentes de combustible alternativas y los cambios en el consumo público de bienes y servicios.

Ambos factores pueden afectar a la salud de las inversiones, a la sostenibilidad de los beneficios y a la estabilidad de los mercados financieros. Si no se identifican con precisión los riesgos climáticos y se establecen estrategias de gestión y moderación, se producirán importantes alteraciones financieras y económicas. El objetivo de la prueba de resistencia al riesgo climático del BCE es comprender hasta qué punto los bancos conocen el riesgo climático asociado a su sector.

Estructura de la prueba de resistencia al riesgo climático del BCE

La prueba de resistencia al riesgo climático tiene tres módulos distintos. El primero es un cuestionario cualitativo general para evaluar la forma en que los bancos están adquiriendo capacidades de gestión del riesgo climático y el nivel de madurez de su enfoque.

El segundo módulo es un análisis comparativo entre homólogos; este compara los bancos basándose en un conjunto común de parámetros de riesgo climático, como su dependencia de los ingresos de los sectores con un uso intensivo de carbono y el volumen de emisiones de gases de efecto invernadero que financian. El BCE afirma que este segundo módulo «proporcionará una aproximación indicativa de la sostenibilidad de los modelos de negocio de los bancos y del grado de exposición de estos a las empresas generadoras de más emisiones». Claramente, para responder a este módulo, los bancos deben conocer en detalle la generación de emisiones de las empresas a las que financian, lo que significa que esas organizaciones deben, como mínimo, poder ofrecer datos completos de GEI.

El tercer módulo es una «prueba de resistencia ascendente» que examina el nivel de preparación de los bancos ante los riesgos físicos y de la transición descritos más arriba. Este analiza los efectos potenciales que tendrían los fenómenos meteorológicos extremos si se produjeran en los próximos 12 meses, el efecto de un cambio rápido en los precios del carbón si se produjera en los próximos tres años, y cómo responderían los bancos a diferentes escenarios de transición en los próximos 30 años.

Se pidió a los bancos que se plantearan tres escenarios: una transición «ordenada» (el mejor caso, en el que tanto los riesgos físicos como los de transición siguen en el nivel más bajo); un escenario de transición «desordenada» o «tardía», con costes elevados, y, por último, un «escenario de inacción», en el que el cambio climático acarree efectos físicos graves.

Los resultados de la prueba de resistencia al riesgo climático del BCE: el delta de datos es clave

Durante la fase de preparación de la prueba se puso de manifiesto que los bancos no disponen actualmente de todos los datos que exige el BCE.

Como medida provisional, para complementar su propia información tuvieron que recurrir a una combinación de datos de acceso público, proveedores de datos de terceros y valores aproximados. KPMG informó de que, «en febrero de 2022, la proporción de datos reales sobre las emisiones de GEI de alcance 1 y 2 recopilados hasta la fecha seguía siendo inferior al 40 % de media, y la disponibilidad de las calificaciones reales de EPC era inferior al 30 % para la mitad de los bancos».

Este problema se puso de manifiesto cuando se publicaron los resultados de la prueba de resistencia al riesgo climático. El BCE concluyó que «los bancos no han integrado suficientemente el riesgo climático en sus marcos de pruebas de resistencia».

El presidente del Consejo de Supervisión del BCE, Andrea Enria, afirmó: «Los bancos de la zona del euro deben redoblar lo antes posible sus acciones para medir y enfrentarse al riesgo climático; deben eliminar sus actuales lagunas de datos y adoptar las prácticas recomendadas que ya existen en el sector».

El informe concluyó que «los bancos deben lograr un aumento del compromiso de sus clientes para obtener datos más precisos sobre sus planes de transición», resaltando que «esta es una condición para que los bancos puedan calibrar y gestionar su exposición a los riesgos climáticos en el futuro».

En términos monetarios, según el Financial Times el BCE calculó que los bancos se enfrentan actualmente a pérdidas de 70.000 millones de euros en un escenario de inacción climática, y subrayó la urgencia de desarrollar estrategias de gestión de riesgos en consonancia con el potencial nivel de los efectos.

¿Qué implica esto para los clientes que buscan financiación?

Se prevé que todos los bancos que participan en la prueba tomen medidas en función de los comentarios que hayan recibido, y que el BCE publique un conjunto de prácticas recomendadas en el último trimestre de 2022.

Según los resultados de la prueba, parece seguro que a las organizaciones que no pueden proporcionar datos fiables y completos sobre sus emisiones de GEI les resultará más difícil obtener crédito comercial y financiación para sus inversiones. A medida que se intensifique la atención a este problema, las instituciones financieras requerirán información cada vez más detallada sobre la madurez del rendimiento de ESG de las empresas y sus planes de descarbonización para proteger su negocio y reducir su exposición al riesgo climático.

Uno de los mecanismos probables para ello serán los requisitos de información, como la iniciativa Task Force on Climate-related Disclosure (Grupo de Trabajo sobre Divulgaciones Financieras Relacionadas con el Clima o TCFD) del Financial Standards Board (Consejo de Estabilidad Financiera). Esta se ha diseñado específicamente para crear un marco de información claro y coherente que ayude a las partes interesadas, como los bancos y los inversores, a comprender y comparar los activos relacionados con el carbono.

Actualmente, las empresas comerciales que cotizan en bolsa, las grandes empresas privadas y las instituciones del sector financiero en el Reino Unido están obligadas a cumplir los requisitos de la TCFD, y es probable que esto se amplíe a otras organizaciones a largo plazo. En Europa, la adopción de la Directiva sobre la presentación de informes de sostenibilidad empresarial y diligencia debida empezará a aplicarse por fases a partir de 2024 y exigirá a todas las empresas (coticen o no en bolsa) con 250 o más empleados y 40 millones de euros de facturación o más que publiquen cada año el efecto de sus actividades y cadenas de suministro en el medioambiente y los ciudadanos.

Cómo prepararse para la presentación obligatoria de informes de ESG

El cambio a la obligatoriedad de las divulgaciones sobre ESG significa que las organizaciones deben actuar ya para estar preparadas. El cumplimiento de los requisitos implica un enfoque empresarial integral, con cambios culturales e inversión en los empleados, los procesos y la tecnología.

Algunas áreas a las que se debe prestar atención son la garantía de un liderazgo sólido, la identificación de los objetivos relevantes, la comprensión de los marcos clave, la creación de una recopilación fiable de datos, el uso de la tecnología y el desarrollo de una potente capacidad de generación de informes.

Para obtener más información sobre cómo prepararse para las divulgaciones obligatorias de ESG, lea la guía de Diligent «Seis componentes fundamentales de un programa de ESG maduro».

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En un artículo anterior Ana Plaza nos hablaba en este blog del perfil del consejero. Pero, ¿cuál es la situación a nivel de diversidad en los consejos de administración en el año 2022 a nivel global? La respuesta a esa pregunta varía en función de hacia qué parte del mundo se mire. Y a qué aspecto de la diversidad.

Diligent realizó recientemente un estudio de los consejos de administración usando datos propios y de terceros, y consultando a directivos por todo el mundo. Se analizaron datos relacionados con el género, la raza, orientación sexual, edad y diversidad en los consejos. También se exploraron distintos aspectos relacionados con la diversidad. Por ejemplo, cuando los consejos cuentan con más consejeras suelen diversificar múltiples características del consejo al mismo tiempo.

Incluimos debajo datos destacados del informe de Diligent Board Diversity Gaps.

 

Aumenta la demanda de habilidades para gestionar la diversidad

¿Cuáles son los aspectos más importantes de la diversidad del consejo a día de hoy?

La habilidad de poder analizar puntos de vista desde distintas perspectivas, según la investigación de Diligent. Casi la mitad (48%) de los directivos están buscando complementar un área concreta profesional a la hora de seleccionar a un nuevo consejero, en lugar de buscar a propósito a un candidato en base a raza, género o edad (solo el 15%). Además, un 46% de los nuevos directivos en 2022 se unen a sus empresas con una trayectoria distinta a la del CEO, CFO o COO.

Las directoras son más propensas a aportar habilidades en áreas como tecnología, asuntos jurídicos y sostenibilidad. De hecho, el triple de directoras tienen habilidades profesionales en ESG en comparación a los directores.

 

El progreso en la diversidad de género varia según la región

La diversidad de género ha aumentado en los últimos años. Ahora un 27% de los puestos del consejo están ocupados por mujeres. Entre los catalistas de esta situación se incluye la regulación, legislación y cuotas de género, como por ejemplo del 40% en Francia.

Sin embargo, este asunto se complica cuando se analiza en detalle. Mientras que los consejos tienen un 31% de representación femenina en empresas europeas y el Reino Unido, este dato es solo del 14% en Asia. También hay grandes variaciones entre países. Por ejemplo, en países como Suecia y Francia hay casi un 40% de representación femenina en los consejos, comparado con menos del 25% en Grecia o Luxemburgo. El caso de la India es atípico en Asia, puesto que las ejecutivas indias ocupan un 18% de los puestos del consejo, y en un 70% de las 50 empresas indias más grandes hay 2 o 3 directoras.

También encontramos tendencias opuestas, con un descenso de participación femenina en consejos de administración en Canadá representando un 41% en mayo del 2022, en comparación al 45% en 2021. Al otro lado del mundo, los Emiratos Árabes Unidos aumentaron la presencia de directoras del 3.5% en el año 2020 al 8.9% en 2022.

También hay que considerar la situación de ejecutivas ocupando varias funciones dentro de los consejos. Por ejemplo, en Australia las directoras tienen un 30% de todos los puestos del consejo, con un aumento del 5% desde el año 2019. Sin embargo seleccionan a las mismas consejeras para ocupar puestos de responsabilidad con un 42% de ellas presentes en 3 o más consejos, comparado solo con un 18% de los directores acaparando tantos puestos.

En general, las predicciones en materia de diversidad de los consejos de administración parecen avanzar lentamente. Al ritmo actual, se estima que los consejos en Europa no alcanzarán un 40% de representación femenina requerida por la Comisión Europea. No obstante, los consejos están desarrollando políticas de diversificación de género más rápidamente que otras áreas del liderazgo ejecutivo. En 668 empresas europeas cotizadas las mujeres ocupan solo el 19% de los cargos de liderazgo ejecutivo y solo un 7% de las mujeres son CEOs.

 

Conexiones emergentes a nivel de género, edad, permanencia y habilidades

Mientras que la permanencia de los cargos de los consejos de administración ha aumentado desde el año 2019 tanto para hombres y mujeres, son las mujeres las que suelen tener un periodo de permanencia inferior en sus cargos del consejo.

¿Por qué sucede esto? Las consejeras suelen ser más frecuentemente consejeras no ejecutivas o independientes (84%) en comparación con los hombres (59%). Los hombres suelen ascender a una posición ejecutiva del consejo desde un cargo directivo de la empresa, mientras que las mujeres consejeras suelen unirse al consejo desde fuera de la empresa.

La investigación de Diligent también reveló interesantes conexiones a nivel de edad y habilidades. Japón cuenta con los directivos de más avanzada edad dado que más del 50% tienen entre 65-70 años. La mayoría de ellos tienen habilidades financieras, y muy pocos son expertos en tecnología o sostenibilidad.

Malasia y Singapur cuenta con personas de edad más joven dado que 1 de cada 3 empresas en esos países tienen 2 o más directores menores de 50 años. Casi todos ellos tienen experiencia en gestión empresarial, contabilidad y asuntos jurídicos. En algunos consejos se incluyen también expertos en tecnología, banca de inversión, fusiones y adquisiciones, relaciones públicas, recursos humanos y gestión de riesgos.

 

Lento progreso en diversidad de razas y etnias

La diversidad de razas y etnias en consejos del índice S&P 500 aumentó solo un 1% entre 2021 y 2022. Entre el 22% de directores de estas razas y etnias se encuentra la siguiente distribución:

• 11% son negros / africanos americanos
• 5% son hispanos
• 6% son asiáticos
• Menos del 1% son indios americanos / nativos de Alaska, Hawaii o multirraciales.

Sin embargo, hay algunas áreas de progreso. Un 31% del índice Fortune 1000 companies tienen un director hispano, lo que representa un 15% más que hace una década. Aproximadamente un 90% de las empresas del índice FTSE 100 tienen, por lo menos, un consejero de una raza o grupo étnico de escasa representación.

 

Datos limitados al respecto de la comunidad LGBTQ+

Para concluir, es complejo comprender la situación de la diversidad LGBTQ+ en los consejos porque hay muy pocos datos al respecto fuera de los EE.UU. Esto puede deberse a diferencias por territorios a la hora de reconocer e identificar datos de estatus LGBTQ+, retos a nivel de políticas de privacidad para identificar a este colectivo, además del estigma y diferencias culturales al respecto de la aceptación de la comunidad LGBTQ+ en otros países.

En el índice Fortune 500 companies, los miembros de la comunidad LGBTQ+ ocupan solo 26 de 5.670 (0.5%) de los puestos de los consejos de administración — con varios puestos ocupados por la misma persona. Y solo 23 empresas tienen políticas inclusivas a nivel del consejo. Por otro lado, el dato casi aumentó el doble desde el año 2021 al 2022.

Conoce todos los detalles y descarga ahora el informe: Board Diversity Gaps.

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La economía mundial se enfrenta a enormes desafíos. A los impactos de la pandemia y la guerra en Ucrania se une una inestabilidad económica que ha hecho temblar los mercados financieros, ha disparado la inflación y nos amenaza con entrar en recesión. Todo ello tiene repercusiones de gran calado a nivel empresarial. Desde el Consejo de Administración es necesario llevar a cabo una identificación y monitorización del impacto que todos los riesgos pueden tener en la empresa.

 

Con motivo de la IV Jornada Anual del Club de Consejeros de ESADE, con el apoyo y patrocinio de Diligent, pudimos asistir a interesantes ponencias y mesas de debate sobre la gestión de riesgos desde el Consejo, contando con la opinión de expertos y consejeros. Estas son algunas de las principales ideas que se analizaron.

 

Geopolítica y macroeconomía

Las grandes cuestiones que mueven la geopolítica tienen un impacto directo en nuestra economía y en nuestras vidas. Analizamos los principales acontecimientos y cómo influyen en la cadena de suministros, en la política monetaria, las relaciones internacionales y la dependencia de terceros.

Desde el Consejo es necesario considerar todos estos factores a tres niveles: a corto plazo, realizando una adecuada gestión de crisis, a medio plazo contando con un mapa de riesgos que se encuentre actualizado, que sea dinámico y global, y a largo plazo revisando la estrategia de la compañía, que definirá el apetito al riesgo que estamos dispuestos a asumir para garantizar la estabilidad.

 

Ciberseguridad

El riesgo de Ciberseguridad ya ocupa el primer puesto en la mayor parte de los rankings. Sin duda es un riesgo permanente y creciente, que puede ocasionar graves pérdidas económicas y daños reputacionales. En una sociedad digitalizada, donde los datos se han convertido en parte de la economía, estamos sujetos a una mayor probabilidad de ocurrencia debido al incremento de la criminalidad.

El Consejo debe contar con una estrategia Ciber que sea sostenible en el tiempo y que tenga carácter global. No se trata únicamente de la tecnología, debe estar integrada en el diseño de todos los procesos. Se trata de un asunto de largo plazo que debería formar parte de la agenda de los Consejos de forma continua.

 

Gestión del talento

Nos enfrentamos a una escasez de personal cualificado generalizada, de ahí la necesidad de gestionar el talento de forma diferenciada y cuidarlo muy bien. Ello implica un cambio cultural, adaptado a las nuevas formas de trabajar y que refleje las características del talento disponible, cada vez más exigente.

El Consejo, a través de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, debe aprobar las principales políticas y estar al día de los acontecimientos en esta materia. Asuntos como la pérdida de talento senior, la dificultad de retener talento joven, incentivos adaptados a la estrategia, temas de diversidad e inclusión, han pasado a ocupar la agenda de la CNR en todas las empresas.

 

Cambio Climático

La incorporación de objetivos cero emisiones, en línea con los objetivos de los Acuerdos de París, implica hacer cambios en cadenas de producción, fuentes de energía y formas de actuar. El Consejo debe velar por la integración de la sostenibilidad en el negocio, sin caer en el greenwashing. Resulta imperativo empezar con una buena gobernanza, tener una estrategia clara y comunicarla bien. A continuación, será necesario establecer objetivos concretos, medirlos e identificar indicadores clave para su seguimiento. Por último, incorporarlos a los incentivos del personal clave y construir un sistema de reporting sistemático, integro y representativo, al que dar seguimiento.

 

Los últimos años nos han demostrado que riesgos que considerábamos altamente improbables y ni siquiera teníamos en el Mapa de riesgos pueden suceder e impactarnos. Vivimos en un estado de crisis permanente y debemos estar preparados para ello. Por eso, la labor de todos los Consejeros, junto al equipo directivo, de identificación, análisis y seguimiento continuo de los riesgos se ha convertido en una de sus principales tareas. Ser conscientes de  cuáles son estos riesgos y cómo afrontarlos es clave para que la empresa pueda seguir desarrollando su negocio en un entorno de estabilidad y sostenibilidad.

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En este artículo se aportan claves que mejoran los atributos de las reuniones del Consejo e inciden en el compromiso y la calidad de la atención que los consejeros ponen en ellas. Ahora que hemos dejado atrás la pandemia, y que la mayoría de reuniones del Consejo se llevan a cabo en persona, nos hemos inspirado en este artículo de BoardEffect, en el que dan 5 recomendaciones para dinamizar las reuniones del Consejo y estimular la participación activa de los consejos, para trazar una hoja de ruta que posibilita una mejora de las interacciones y grado de satisfacción de los consejeros durante el desarrollo de estos encuentros.

 

1) Recordar a menudo el propósito de la empresa a los consejeros

Si escogieron este consejo entre muchos otros es porque se sintieron identificados con el propósito (su esencia, sus valores, su capacidad para maximizar rendimientos y aportar valor a los clientes y accionistas) de la empresa. El propósito es el eje vertebrador que define la calidad de los productos y servicios que ofrece su organización, de ahí que sea tan importante que funcione como baliza de referencia en las reuniones del Consejo y como motivo de inspiración para impulsar los horizontes de desarrollo de su entidad, en el que los consejeros quieren aportar su impronta y conocimiento para hacer de su proyecto empresarial una aventura exitosa y fructífera, tanto en la faceta tangible (que comporta factores como la productividad, los dividendos, los beneficios) como la intangible (la propuesta de valor, el sentido de pertenencia, la gratificación de formar parte de un proyecto que mejora la vida de la comunidad en la que opera y de los individuos a los que brinda un servicio) para todos los grupos de interés que están vinculados con ella.

 

2) Estimule la formación continua de los consejeros

El aprendizaje continuo es una de las maneras de mantener a los empleados comprometidos y fidelizados. Son muchas las personas que necesitan de aprendizaje continuo para sentirse realizadas y motivadas. Podemos asumir que los consejeros, que por lo general han sido directivos exitosos, pertenecen a esa categoría de profesionales a las que les gusta aprender continuamente. Por este motivo, es importante que les animemos y facilitemos la posibilidad de tener una educación continua en cuanto a los aspectos relacionados con las funciones que desempeñan en el Consejo, vinculadas al manejo de la tecnología, conocimiento profundo de los diversos quehaceres de la empresa, así como referencias de vanguardia sobre la realidad del mercado en el que opera su organización, así como información viable sobre las tendencias que marcan la pauta en su sector. Para favorecer y fortalecer esta clase de formación no es necesario pagarles un máster, sino que se pueden estructurar sesiones con otros departamentos de la empresa, compartir artículos o libros interesantes con ellos, etc.

En este apartado, dado que los consejeros suelen ser profesionales con una dilatada trayectoria profesional, nos parece relevante poner el acento en la transformación digital que requieren las organizaciones, lo que representará desafíos concretos para los consejos y consejeros. Si logran habilitarse en un conocimiento y manejo fluido de esas nuevas tecnologías, nuestros consejeros guiarán un proceso de cambio empresarial hacia una estructura mucho más ágil, con una capacidad de reacción significativamente más rápida por parte de nuestra compañía y unos planes estratégicos mucho más flexibles y resolutivos. Este reto para adecuar las reuniones del Consejo a las exigencias de nuestro tiempo (favoreciendo una formación integral del conjunto de los consejeros), se favorecerá con la incorporación de perfiles de consejeros con amplios conocimientos en data science o machine learning.

 

 3) Anime a los consejeros a liderar las reuniones e interactuar

Si las reuniones siempre tienen a un mismo líder y orador, puede resultar aburrido y repetitivo. Está bien cambiar diferentes aspectos de las reuniones, nutrirlas con diferentes sensibilidades, formaciones, experiencias y puntos de vista. De esta manera, animará a los consejeros a tomar la iniciativa en una o dos sesiones sobre un tema que les apasiona o en el que son expertos y pueden aportar valor a sus compañeros en las reuniones del Consejo.

 

4) Invite a las reuniones a asesores o expertos externos al Consejo, ya sea de dentro de la organización o de fuera

Un cambio tan sencillo como este puede cambiar la dinámica, y profundizar en aspectos vinculados con la innovación organizativa, favoreciendo frescura en los enfoques e impulsando la curva de aprendizaje en diferentes ámbitos de los componentes que integran las reuniones del Consejo. Puede ser interesante incluso traer a un cliente que les relate su experiencia de consumidor con la marca que atesora su organización. De esta manera, sus consejeros sumarán nuevos matices a la perspectiva de lo que aporta (y puede llegar a sumar) su organización a las personas que integran el mercado al que su organización se dirige y ofrece un valor.

 

5) Modifique el orden del día

Si todas las reuniones del Consejo tienen el mismo orden del día, es sencillo caer en la repetición y en una cierta mecanicidad en las actitudes, comportamientos y respuestas de los consejeros que integran las reuniones del Consejo. Para evitar esas situaciones acomodaticias, resulta primordial que, como secretario del Consejo, delimite un objetivo nítido para cada sesión, lo que se traducirá en la manera en la que define la agenda, así como en la concreción de los procedimientos que se quieren implementar y de los resultados que se quieren obtener.

En suma: cambiar el orden de las cosas puede contribuir a que los consejeros estén más alertas, presentes y participativos en las reuniones del Consejo. De este modo, se profundizará en la profesionalidad, colegialidad y diversidad, los tres ejes que deben caracterizar las reuniones del Consejo de Administración en el tiempo actual, lo que contribuirá a marcar el rumbo de su empresa en el largo plazo, al tiempo que estos consejeros velan por la sostenibilidad de su organización.

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El entorno cada vez más complejo y con elevada incertidumbre en el que las empresas y sus Consejos de Administración tienen que desenvolverse y alcanzar sus objetivos, ha motivado una mayor profesionalización a su vez de los consejeros, especialmente los independientes. Todo ello acompañado de una evolución de la regulación que establece requisitos de independencia, diversidad de género, conocimientos y experiencia cada vez más exigentes.

Las Juntas Generales de Accionistas, cuya temporada se extiende generalmente de marzo a junio de cada año, deben decidir sobre las propuestas que reciben del Consejo, que cuenta con el asesoramiento de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, y aprobar o ratificar nuevos nombramientos o reelecciones al llegar a término los mandatos vigentes.

Estadísticas de los consejeros en España

Este ejercicio 2022 se han producido 33 nuevos nombramientos sólo en las empresas del IBEX, a los que habría que añadir las empresas cotizadas en el mercado continuo para poder comparar con los 122 consejeros totales nombrados en 2021 o los 110 del año anterior. Del análisis de los perfiles seleccionados queda claro que el retrato del consejero está cambiando para adaptarse al nuevo entorno, como desvela el estudio que Korn Ferry realiza cada año analizando el perfil de los nuevos consejeros.

Entre las principales conclusiones de dicho estudio podemos ver que existe una renovación generacional, con tendencia a nombrar consejeros cada vez más jóvenes, incluso por debajo de los 40 años, siendo la franja dominante la que va de los 46  los 55 años. Se busca de esta forma que aporten esa visión pegada a la realidad de un mundo cada vez más tecnológico, instantáneo y colaborativo.

Por primera vez el porcentaje de mujeres supera al de hombres, siendo de un 55% del total de consejeros nombrados. Esto se alinea con la recomendación del Código de Buen Gobierno de la CNMV que establece cómo objetivo para las cotizadas alcanzar un 40% de mujeres en los órganos de administración para finales de este año. El reto de diversidad se extiende no sólo al género, sino a otros conceptos que aportan igualmente distintos puntos de vista como son la edad, la nacionalidad, la raza y la experiencia previa en distintos sectores.

Qué se busca en un consejero

En esta selección de nuevos consejeros, los perfiles más demandados son cada día más independientes, más comprometidos y con experiencias de diversa índole. Veamos cuales son las principales características que buscan las Comisiones de Nombramientos en los candidatos a formar parte de los Consejos de Administración.

Un atributo incuestionable debe ser una reputación intachable y una trayectoria profesional solvente. Se buscan personas que tengan o hayan tenido una responsabilidad directa sobre la cuenta de resultados, al máximo nivel dentro de su organización, que entiendan la gestión empresarial de primera mano. Se valora muy positivamente la experiencia en gestión de riesgos, con especial relevancia en los asociados a disrupción tecnológica y medioambiente. La monitorización y control de los riesgos se ha convertido en una labor cada vez más compleja y forma parte de las responsabilidades del Consejo, por lo que se hace esencial contar con consejeros que aporten su experiencia en dichos campos.

Entre las exigencias que se pide a un consejero destaca la de mantener una opinión y un criterio sobre los asuntos a debatir, siempre preservando la ética y el buen gobierno, preparando y estudiando los temas en profundidad, con capacidad para defender su posición con espíritu crítico pero constructivo, y poniendo el bien de la empresa por encima de cualquier otro interés. Hacer esto requiere grandes dosis de preparación y de firmeza pero a la vez mano izquierda y trabajo en equipo.

Hemos de considerar igualmente la existencia de potenciales conflictos de interés. Por un lado pueden venir por ostentar distintos cargos en empresas que tengan objetivos comunes o puedan mantener relaciones de algún tipo, estos casos suelen ser fáciles de identificar y deben ser puestos de manifiesto lo antes posible en el proceso. Por otro hacemos referencia a conflictos de agenda, que pueden darse en aquellos consejeros que se sientan en varios consejos, cuyas reuniones pueden solaparse. La acumulación de demasiados puestos de consejero también debe ser vigilada, e incluso legislada internamente, dado que puede influir en la capacidad del consejero para hacer frente a sus obligaciones con la diligencia e interés debidos.

Todos los aspectos comentados son tenidos en cuenta a la hora de seleccionar a la persona más adecuada, sin embargo no podemos olvidar que el Consejo de Administración es un órgano que en su conjunto debe acumular todas las competencias y experiencias necesarias para acompañar a la empresa en su trayectoria y llevar a cabo su estrategia. Es por ello, que no podemos pensar en los consejeros de forma individual, sino como parte de un todo, que se plasma en una matriz de competencias, que recoge las competencias necesarias y las aportadas por cada uno de los miembros, y persigue reforzar la perspectiva global del Consejo.

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La mayoría de las empresas han definido un plan de sostenibilidad en los últimos tiempos. Algunas de esas organizaciones han trazado esa hoja de ruta sostenible empujadas por la regulación o por el mayor escrutinio de los accionistas sobre este tema. Sin embargo, más allá de los requerimientos normativos, resulta pertinente señalar que los planes de sostenibilidad son una de las maneras más persuasivas, y conectadas son la sensibilidad del gran público, de fidelizar a los consumidores de este siglo. En este artículo explicamos los porqués y se apunta también el valor de las herramientas que contribuyen a cuantificar los avances en el ámbito ESG, lo que permitirá dotar de una mayor consistencia al relato que ponga en valor el plan de sostenibilidad elaborado por su organización, lo que robustecerá la relación con sus grupos de interés y fortalecerá su reputación corporativa.

 

Por qué la sostenibilidad es el valor más característico de nuestro tiempo 

Cuando hablamos de sostenibilidad nos referimos a articular un crecimiento lo más armonioso y cuidadoso posible con el medio ambiente, de largo aliento, que preserve la biodiversidad en el planeta y con ella los factores que dan equilibrio y continuidad a la vida dentro de ella. También aludimos a la necesidad de hacer palpables y visibles la igualdad y la prosperidad en todas las franjas de la población humana, con independencia del lugar en el que las personas y las comunidades estén radicadas.

Estas coordenadas son tan importantes, la mayoría de las personas las sienten como tan esenciales, que un dato ilustra su relevancia: el 73% de los consumidores de todo el mundo estaría dispuesto a cambiar sus hábitos de consumo para reducir su impacto en el medio ambiente, según un estudio elaborado por The Nielsen Company, una compañía neerlandesa-estadounidense especializada en marketing y estudio de los patrones de comportamiento de los consumidores, en 2019.

El fomento de un plan de sostenibilidad también está avalado y reconocido en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS. Naciones Unidas, 2015). En esa dirección, se registra un creciente compromiso y preocupación ciudadana, que se expresa en una mayor responsabilidad climática y social. Una de las maneras en las que se expresa esta sensibilidad se traduce en la manera de comprar y consumir los productos y servicios. En esta sintonía, un informe de la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU), elaborado en 2018 en España, señalaba que el 73% de los españoles ya toma decisiones de consumo por motivos éticos o sostenibilidad.

 

Cuál es el valor añadido que genera un plan de sostenibilidad confiable 

El valor que añade la sostenibilidad a la marca es incremental. Es decir, agrega valor a su organización desde un punto de vista integral y progresivamente exponencial en el tiempo: fortaleciendo su faceta funcional (optimizando su cadena de logística y contribuyendo a una huella neutra de carbono en el consumo de su desempeño energético), reputacional (contribuye a la buena imagen de su organización), engagement (fortalece el vínculo emocional con sus clientes y grupos de interés) y financiera (como consecuencia de ese círculo virtuoso, se ha constatado que una empresa con un plan de sostenibilidad consistente incrementa a escala su rendimiento y sus ingresos).

 

Algunos ejemplos que constatan las ventajas de un plan de sostenibilidad

Una de las preocupaciones pujantes entre los consumidores se sustenta en conocer y contextualizar el origen de la elaboración de los productos que consumen. Esa tendencia se alimenta de las recientes críticas a multinacionales que deslocalizan la producción y la trasladan a regiones donde se ponderan factores como el pago de un salario bastante inferior al lugar de origen, abaratando así la mano de obra. En esta dirección, se cuestionan y analizan las fases de logística y distribución, que generan un impacto directo en la emisión de carbono a la atmósfera. En estas regiones, donde a menudo se produce la esquilmación y la sobreexplotación de recursos y trabajadores, las regulaciones suelen ser muy débiles, lo que se traduce en pocos incentivos para reducir las emisiones (Grant, Trautrims, & Wong, 2015).

También se ha estudiado que hay una correlación positiva entre proveedores cuya producción es responsable, con un efecto positivo en el desempeño social, económico y ambiental de una compañía (Kumar & Rahman, 2016). Además, para combatir la generación de residuos, se están haciendo esfuerzos para orientar el sistema de producción a maneras más eficientes. De este modo, se aspira a optimizar el uso de materias primas para conseguir una producción más sostenible (Emmett & Sood, 2010).

En tercer lugar, otro de los elementos clave a analizar es el packaging, uno de los factores más significativos de la sostenibilidad empresarial y, en consonancia, un elemento crucial para el brand equity. Como Aaker (1996) defiende, el packaging tiene una gran influencia en la identidad de una marca. Si quiere profundizar en más efectos positivos de estas tendencias que ofrece un plan sostenible, le invitamos a repasar este estudio elaborado por la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Comillas.

 

Las zapatillas Veja o cómo poner de acuerdo el prestigio y la sostenibilidad 

Las deportivas Veja son un tipo de calzado deportivo generado por una empresa francesa que produce estás zapatillas en Brasil a partir de unos altos estándares de cuidado medioambiental y compromiso social, lo que le ha granjeado muchas admiraciones en el ámbito empresarial y simpatías y compras en el ámbito de los consumidores. Hasta el punto de que se han convertido en objeto de deseo de la realeza y famosos de toda índole, como se explica con detalle en esta información confeccionada por el Diario El Pais.

El propósito de esta marca gala con proyección brasileña (veja quiere decir “mira” en portugués) se sustenta en el comercio justo (un sistema comercial solidario y alternativo al convencional, que aspira al desarrollo de los pueblos y una distribución más ecuánime de los recursos a escala planetaria) y la ecología.  Un dato explica el tipo de filosofía y procedimientos que explican su proyecto: crearon una fábrica en Porto Alegre que “respeta las reglas de la Organización Internacional del Trabajo (OIT)”, aún conociendo la información de que en China, por ejemplo, les habría costado cuatro veces menos confeccionar ese calzado.

Una aspiración que funciona también en el entorno desarrollado. Como demuestra el hecho de que contactaran con Ares, una organización francesa especializada en la reinserción laboral de personas sin techo o con discapacidad, para desarrollar en las afueras de París su planta de distribución. Una de las mejores ‘embajadoras’ de estas deportivas ha resultado ser Meghan Markle, la famosa duquesa de Sussex, que lució un modelo de estas zapatillas en un viaje de la familia real británica a Australia, generando ventas millonarias de ese tipo de deportiva. También son muy estimables los esfuerzos de esta marca de zapatillas franco-btasileñas por preservar la selva amazónica con una cadena de suministro altamente resieliente y respetuosa con el medio ambiente, como marca la necesidad y tendencia global en las cadenas logísticas hacia las que nos dirigimos.

 

Instrumentos que den indicadores ESG para construir un relato verídico y atrayente

En síntesis, los Consejos de Administración deben tener en cuenta cómo posicionan su plan de sostenibilidad y también cómo publican y divulgan los resultados derivados de esa estrategia de sostenibilidad. En ese sentido, es importante que los progresos sean medibles y claros para sus consumidores.

Así podrá conformar una narrativa corporativa más consistente, mejor sintonizada con el espíritu de nuestro tiempo, acreditando con la coherencia entre su propósito, su plan de sostenibilidad y sus acciones, lo que en último término repercutirá en hacer más atractivos y deseables sus productos y servicios, poniendo de acuerdo su propuesta de valor en el mercado y su impacto ESG, factores esenciales para garantizar la viabilidad y la prosperidad de su organización en el medio y largo plazo.

 

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En este artículo se explican las claves que posibilitan que los comités de remuneración pueden marcar objetivos vinculados con la adopción de estrategias de ESG. El reportaje se fundamenta, por un lado, en la visión e ideas de uno de los mayores expertos mundiales en la materia, Shai Ganu, referente a escala planetaria en la confección de estímulos salariales de Willis Towers Watson. Además, se describen los principios que articulan un correcto funcionamiento de los comités de retribución, de acuerdo al criterio de la firma de consultoría PWC, que establece las políticas retributivas como una de las bases de los planes de sostenibilidad de las empresas.

 

Bases de la compensación de los directivos y el gobierno corporativo

Shai Ganu es el líder mundial de Willis Towers Watson en lo referido a la compensación salarial de los directivos y el gobierno corporativo. El pasado 4 de mayo de 2022, Kira Cicarelli entrevistó a Shai Ganu en un podcast en inglés que fue publicado en esta página, donde se aportan coordenadas de valor para conocer más sobre el entrevistado.

Ganu nos aporta una visión amplia e ideas prácticas para alinear la adopción de estrategias de ESG a la retribución del Consejo de Administración de las empresas, con el objetivo de que ese binomio entre sostenibilidad y remuneración se asuma de manera prioritaria. Entre sus fundamentos, Ganu recomienda empezar con la estrategia de negocio, dado que las organizaciones que alinean sus planes de incentivos y ESG utilizarán esa clase de objetivos como un factor dinamizador de su estrategia de negocio.

En segundo lugar, considerar un abanico de opciones, dado que ayuda a desmenuzar el proceso en pasos más pequeños. A la hora de alinear las métricas de ESG al plan de negocio de la empresa, se pueden empezar a definir dichas métricas a distintos niveles de los objetivos corporativos, sea por áreas geográficas o por áreas de las distintas funciones del negocio.

En tercer lugar, recomienda pensar en el largo plazo. En ese sentido, es habitual que estos planes de sostenibilidad con estrategias de ESG puedan llevarse a cabo en un periodo de 5 a 10 años. En esa línea, un ejemplo conocido es el Plan del Objetivo Climático para 2030 de la Unión Europea, que establece un periodo de actuación de varios años para sus políticas ecológicas de reducción de emisiones de aquí al año 2030.

Shai Ganu nos indica que: “lo bello de este proceso alrededor de ESG es que está cambiando el modelo de incentivos. Hay muchísimo conocimiento alrededor de cómo alinear sostenibilidad y retribución de los ejecutivos”.

El experto de  Willis Towers Watson también nos explica que “los planes de retribución de ejecutivos ligados a objetivos de ESG van a evolucionar, dado que serán una prioridad en los próximos 5 años. ESG no es nada nuevo, pero su aplicación a la retribución está en boga ahora mismo entre los Consejos de Administración.”

 

Diferencias en los planes de sostenibilidad y remuneración de los incentivos en función del área geográfica

Shai Ganu aporta su opinión al respecto de cómo se han aplicado estos planes en distintos continentes. “Empezando por América del Norte, se ha priorizado la S de las políticas sociales, en particular con el surgimiento del movimiento Black Lives Matter. Las empresas han reaccionado muy bien con planes relacionados con la equidad en los salarios y en la representación de personas de distintas razas y géneros en los Consejos de Administración”.

Contrasta con lo sucedido en el resto del mundo, como detalla el propio Ganu: “En Europa el enfoque ha estado en la E de Environmental en inglés, medioambiental. Ahora mismo es casi de esperar que los planes de retribución de los consejos en Europa estén alineados con objetivos de descarbonización y en materia del clima. En las regiones de Asia-Pacífico, América Latina y África del Este, se enfocan más en la G de Governance en inglés, referente a las prácticas de buen gobierno, con nuevos códigos de gobernanza y efectividad de los Consejos de Administración¨.

En el capítulo de tendencias, el experto de Willis Towers Watson prevé que el enfoque medioambiental llegue a los Estados Unidos en los próximos 12-24 meses y asevera que: “eventualmente no será necesaria la inclusión de este tipo de métricas en los planes de incentivos que armonizan sostenibilidad y retribución. Será parte del trabajo del consejero delegado la implementación de los objetivos ESG en el día a día de la organización que se dará por hecho, en lugar de ofrecer incentivos por la consecución de dichos objetivos.”

 

Retos y premios por la consecución de objetivos ESG

Muchos Comités de Remuneración se encuentran centrados en incluir los objetivos ESG, en particular los de sostenibilidad, en los planes de retribución de los ejecutivos de sus empresas. Esta tendencia se debe a que piensan que es más difícil medir y alcanzar los objetivos ESG en comparación con los objetivos financieros de su organización.

Ante ese dilema, Shai Ganu responde que: “hemos oído de todo. Que si los objetivos ESG son demasiado fáciles, que si son demasiado difíciles. Ambos argumentos son válidos. Cuando asesoramos a clientes tomamos la postura de que no es un ejercicio basado en cambiar la probabilidad de éxito sino que hay que analizar científicamente los distintos niveles de dificultad y esto se puede hacer gracias a modelos analíticos”.

El experto de Willis Towers Watson termina indicando que: “las métricas de ESG han evolucionado al inicio de la pandemia global. En los últimos años muchos Consejos de Administración y consejeros delegados han adoptado estas métricas de manera abierta. Y lo han hecho no porque sean fáciles de alcanzar, sino porque hay una obligación en los negocios a adoptarlas. No hay altruismo a nivel de ESG corporativo. Los ejecutivos aprecian los beneficios financieros y no financieros de definir de ejecutar una estrategia ESG, que liga sostenibilidad y remuneración¨.

 

4 claves de los comités de retribución para vincular objetivos de ESG

Para dar una visión distinta y complementaria a la entrevista a Shai Ganu, incluimos aquí las claves aportadas por la firma de consultoría PWC al respecto de cómo vincular objetivos de ESG a la retribución de los ejecutivos:

1. Objetivos internos y externos. Se diferencia entre los objetivos internos que la empresa usa para medir su desempeño en políticas de ESG llevadas a cabo, en comparación a los objetivos externos de su impacto en políticas en el medioambiente, por ejemplo.
2. KPIs individuales. Tratar de identificar esos KPIs a escala horizontal a través de todo el negocio y luego a título departamental para puntuar de forma correcta y rigurosa la consecución o no de dichos objetivos que serán compartidos de forma transparente dentro de la organización.
3. Plan de incentivos a largo plazo y bonos anuales. Dado que las empresas cotizadas deben de reportar a sus accionistas los logros conseguidos en materia de ESG, es recomendable trazar objetivos concretos a un año vista, para poder comprobar su consecución. En un estudio de PWC, realizados a empresas británicas cotizadas del índice FTSE 100, se concluyó que: “el 55% de las medidas ESG vinculadas a la retribución estaban vinculadas al bonus, y el 50%, a los incentivos a largo plazo.”
4. Apoya y escala los objetivos. Se insta a marcar distintas escalas de desempeño de la empresa y sus ejecutivos para alcanzar los objetivos ESG.

A modo de conclusión, como indicaba Shai Ganu en la entrevista, llegará un día en el que se dará por hecho de que los objetivos ESG son una parte integral de la estrategia empresarial. Hasta entonces, los planes de retribución de los ejecutivos, vinculados a sostenibilidad, seguirán ligados a la correcta implementación de la estrategia ESG de la organización.

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Este artículo tiene su referencia en una información previa de Diligent, elaborada por Ana Plaza, enfocado en la figura del Presidente No Ejecutivo, donde ya se menciona al Consejero Independiente Coordinador o también conocido como LID, por sus siglas en inglés, de Lead Independent Director. En este reportaje se profundiza en lo que representa la figura del Consejero Coordinador, aportando información sobre quién es y qué responsabilidades tiene, por qué es importante su función, al tiempo que se analizan las tendencias de mercados en la separación de funciones entre el Presidente y el LID.

Definición del rol del Consejero Independiente Coordinador

En países de la Unión Europea, como España, los Códigos de Gobierno Corporativo se refieren a la posibilidad (no se estipula como tal una obligación), de contar con la figura de un Consejero Coordinador entre los miembros independientes del Consejo de Administración.

Al no haber un consenso a escala europea, la legislación en relación al LID varía en función de cada país. Según el Informe titulado ´El Consejero Coordinador´, producido por las entidades Global Corporation Center, la auditora EY, y la escuela de negocios IE: “En España, sin perjuicio de sus obligaciones legalmente establecidas de forma específica, el Código recomienda que el consejero coordinador asuma responsabilidad en las relaciones con accionistas en materia de gobierno corporativo, gestione el plan de sucesión del presidente, y presida el Consejo de Administración en los casos de ausencia del presidente; asimismo, debería canalizar las preocupaciones de los consejeros no ejecutivos, sean independientes, sean dominicales no ejecutivos.”

Por qué es importante el Consejero Independiente Coordinador

En dicho Informe, se indica la fecha oficial de inicio: “La figura del consejero coordinador se introdujo legalmente en España con la reforma de la Ley de Sociedades de Capital para la mejora del gobierno corporativo llevada a cabo por la Ley 31/2014, de 3 de diciembre.” No obstante, la problemática venía de lejos, ya se había planteado la posibilidad de la creación de un cargo de Consejero Coordinador para sociedades que operan en los mercados bursátiles desde el año 1997.

El LID debe de aunar una serie de experiencias, conocimientos y valores, como, por ejemplo, trayectoria profesional en Consejos de Dirección y Administración de empresas. También resulta muy relevante que aglutine experiencia a escala internacional en gobierno corporativo, capacidad de análisis y síntesis para escuchar y aportar ideas en base a casos previos, etc. Gracias a esa clase de bagaje, podrá actuar de manera creíble, honrada e independiente, manejando con perspectiva las presiones del Consejo de Administración y establecerá su rol de forma clara y respetada dentro del mismo.

Separación de cargos del Presidente y del Consejero Independiente Coordinador

El informe El gobierno corporativo y los inversores institucionales, publicado en el año 2022 por parte de Georgeson, empresa norteamericana dedicada a la comunicación a accionistas, y Cuatrecasas, bufete de abogados destacado en países de habla hispana, analiza cómo ha ido evolucionando la separación de cargos y funciones que desempeñan el presidente, el primer ejecutivo y el LID en los últimos tres años.

El estudio constata que sigue apareciendo con frecuencia la figura de un presidente ejecutivo en empresas cotizadas en la bolsa de valores. En ese sentido, queda de relieve que ha sido muy habitual constatar que el cargo de presidente del Consejo de Administración es desempeñado por un consejero ejecutivo.

En ese sentido, resulta clave mantener una serie de medidas para dicho nombramiento, que requiere el voto a favor de dos tercios de los miembros del Consejo de Administración. También se debe de nombrar a un LID para que intermedie entre los consejeros independientes y el presidente.

En general, se aconseja votar en contra de la reelección de presidentes que a su vez son primeros ejecutivos de la compañía, teniendo siempre en cuenta que no existe tal legislación en España y, por tanto, hay que analizar de manera específica las peculiaridades de cada Consejo de Administración.

Dicho informe sobre el gobierno corporativo y los inversores institucionales, también aclara que: “los proxy advisors Glass Lewis y Corporance indican que podrían emitir una recomendación de voto en contra del presidente del Consejo cuando los cargos de presidente y consejero ejecutivo estén unificados y no se hayan implementado medidas para prevenir potenciales conflictos de intereses derivados de la combinación de ambos cargos, como, por ejemplo, nombrar un lead independent director.”

Cómo se articula la figura del consejero coordinador en las empresas del IBEX 35

Para comprender mejor la situación a escala local en España, el informe describe que: “en julio de 2021, seis de las compañías del IBEX 35 analizadas tenían los cargos unificados. Las 28 compañías restantes contaban con un presidente del consejo y un consejero delegado y, en 11 de ellas, el presidente tenía la condición de ejecutivo. No obstante, y de acuerdo con los estándares internacionales, pese al carácter ejecutivo del presidente, la presencia de un Consejero Delegado, con facultades y funciones diferenciadas de las del presidente del consejo, sirve como una medida de contrapeso para evitar la concentración de poder.”

En España, la mitad de los presidentes del IBEX-35 son también ejecutivos, aunque se espera que se desarrolle una tendencia en la que habrá una mayor división de funciones en los años venideros, para mejorar así el gobierno corporativo y garantizar una mayor independencia en la toma de decisiones del Consejo de Administración.

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En este artículo se definen las claves que definen un liderazgo de referencia en una crisis. A continuación, profundizamos en los factores que posibilitan una comunicación fluida y una adecuada toma de decisiones, que fortalecerán la cohesión de su equipo y le permitirán desarrollar una conducta referencial para orientar a sus profesionales en el manejo de esa situación de dificultad corporativa.

 

Principios que favorecen un liderazgo competente en la gestión de una crisis 

La importancia de la comunicación interna y externa. La principal pauta con la que se debe articular ese intercambio de ideas e información es que sea un proceso en el que prime la seguridad de las informaciones, la claridad, el respeto y la empatía, ingredientes esenciales para llevar a buen término esa comunicación. El rigor en el traslado de la información contribuye a tomar las decisiones más atinadas, al tiempo que se genera una atmósfera de confianza, claridad y organización en los públicos de interés que conforman la estructura interna y externa de desarrollo de nuestra organización.

En segundo lugar, resulta fundamental que el líder asuma en primera persona el control y la gestión de la situación, lo que le permitirá tomar las decisiones acertadas de acuerdo a su criterio, experiencia e información disponible. Esas situaciones deben caracterizarse por la celeridad. No obstante, también resulta esencial en la articulación del correcto liderazgo de la crisis que ese consejero o ejecutivo sepa delegar parte de su trabajo y confíe en el buen desempeño y las habilidades gestoras de los responsables de su organización. Gracias a ese trabajo en equipo, el liderazgo de la crisis será más equilibrado y eficiente. Al tiempo que se genera un clima laboral posibilitador, en el que se transmite seguridad, tranquilidad y confianza en el desempeño de sus profesionales, lo que estimulará su productividad y enfoque en una situación tan compleja como la que representa una crisis corporativa. Esas coordenadas posibilitarán una atmósfera cooperativa que unificará y multiplicará el valor de los talentos, formaciones y experiencias de su equipo, orientándolos en una dirección resolutiva de mitigar, reparar y aprender de la crisis.

Cómo un plan de acción favorece el desarrollo de una dirección coherente en la resolución de una crisis. Para estructurar un adecuado liderazgo en la crisis, resulta crucial también definir un plan de acción y ponerlo en marcha. El desarrollo de esa hoja de ruta, en la que se articula un liderazgo colegiado, contribuye a afinar en la definición de expectativas y responsabilidades.

El propósito de su organización como brújula para manejar la crisis con un horizonte a medio y largo plazo. Finalmente, resulta fundamental tener presente y cuidar la visión a largo plazo, al tiempo que se ejercitan los valores de la empresa y los propios en el desarrollo de todo ese plan de crisis, que pondrá a prueba la consistencia, planificación y flexibilidad del liderazgo en su organización. En este punto, es relevante señalar que en situación de crisis resulta muy sencillo acabar obcecado en resolver el corto plazo, lo que puede suponer un talón de aquiles en el manejo de la crisis, para cuya resolución hay que contemplar también el medio y el largo plazo. Una brújula que le ayudará a orientarse adecuadamente en el liderazgo de la crisis consiste en ser muy consciente de cuál es el propósito de su empresa y recordar que esta situación que están atravesando es temporal.

 

Pautas que articulan una comunicación financiera fiable de una crisis 

El ámbito financiero juega un papel fundamental en la estabilidad y viabilidad de una empresa, así como en la resolución de una crisis. A la hora de comunicar estas situaciones económicas, las organizaciones suelen estar lastradas por una doble limitación. A saber: a la falta de formación concreta de los gestores en la faceta comunicativa, se agrega, en muchas ocasiones, las limitaciones en cuanto a conocimientos financieros de los responsables de comunicación de las compañías.

Esas carencias resultan especialmente delicadas en el universo financiero, en el que la información juega un papel central en la percepción del valor de las empresas, intangible crucial cuando estas cotizan en bolsa. Por lo que, una mala comunicación, puede comportar una pérdida estimable de recursos y reputación.

 

¿Cómo gestionar adecuadamente la comunicación en el ámbito financiero?

Se trata de emplear un lenguaje común, descriptivo y pedagógico, accesible para toda clase de analistas e inversores, con independencia de cual sea su grado formativo y foco inversor, ya que estos actores estratégicos en la capitalización de las empresas no suelen invertir en entidades y sectores que no conocen, salvo en casos muy específicos de situaciones de burbuja. En ese sentido, resulta muy recomendable citar uno de los mantras de Financial Times: “un negocio puede ser complicado de gestionar, pero hay que explicarlo de manera sencilla y entendible, sin perderse en la inmensidad de los detalles”.

 

Sea el camino que quiere ver en su empresa para lidiar con las dificultades 

Parafraseando la famosa frase de Mahatma Gandhi, líder de la no violencia activa, “sé el cambio que quieres ver en el mundo”, un consejero o ejecutivo que guíe la gestión de una crisis con su liderazgo debe asumir el mando a partir del ejemplo activo. La idea es demostrar en primera persona el tipo de actitud que quiere convertir en norma de actuación para liderar esa compleja situación. En esa línea, será el primero en compartir información que considere relevante y que puede ayudar a comprender y manejar la situación a su equipo. Además, deberá crear referencia de trabajo en conjunto respondiendo a las preguntas que se le planteen con asertividad y compartiendo pautas sobre un argumentario de respuestas.

En suma, un líder que dedica el tiempo adecuado a escuchar y conversar con sus empleados está poniendo las bases de una conducta referencial, que favorece una comunicación más fluida y sitúa a su equipo de profesionales en unas coordenadas de aprendizaje, aporte y trabajo en equipo.

 

Cualidades a entrenar para ofrecer un liderazgo sólido en situaciones de crisis 

Buena lectura de la situación. Un líder valioso en tiempos de crisis es aquel que aprende a interpretar esa clase de dificultades con destreza y que, analizada la crisis, toma decisiones valientes, rápidas y fundamentadas en la recolección e interpretación de los datos disponibles.

Capacidad de adaptación. A partir de la virtud anterior, el gestor de nuestra compañía debe saber adaptarse rápidamente a la situación y orienta su conducta y acciones (y los del personal a su cargo) en una dirección atenta, resolutiva y comunicativa.

Habilidad para ‘contagiar’ su punto de vista. Es decir, pedagogía, paciencia, sentido diplomático y persuasión, para hacer partícipe a su equipo de sus decisiones y transmitirles confianza en esa dirección, de manera que adopten genuina y libremente esa dirección a partir de la argumentación de nuestro líder.

Compasión. En una situación de crisis se multiplican las presiones y, en consecuencia, la carga de estrés. Por eso es tan importante que el líder sepa lidiar con esos agobios y transmita serenidad y confianza a su equipo de profesionales, al tiempo que ejercita una tolerancia activa ante las situaciones de nervios, bloqueos y dificultades con las que a veces tienen que manejar los compañeros y compañeras con los que trabajamos.

 

El valor de abrir nuevos canales de comunicación como estrategia de liderazgo en una crisis 

En esa dirección, es interesante que se puedan abrir nuevos canales de comunicación durante la gestión de la crisis. De esta manera, los empleados estarán informados de primera mano de la situación. En esa sintonía, pueden aportar mucho valor los mensajes de WhatsApp corporativo, circulares, boletines en papel y correos electrónicos. En esa misma vertiente, también funcionan las reuniones y encuentros periódicos para estar actualizados con frecuencia de lo que está sucediendo en su empresa mientras transitan (y ponen las bases para solventar) esta crisis.

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En este artículo, se describen las funciones y los horizontes de desarrollo del canal de denuncias, así como de los mecanismos a través de los que debe establecerse su utilidad. Para contextualizar su realidad actual en España y en Europa, sintetizamos la esencia de la directiva europea centrada en el canal de denuncias. También se pormenoriza qué empresas deben tenerlo y qué tipo de canales de denuncia existen, así como las ventajas que ofrece este mecanismo corrector corporativo.

 

Qué es un canal de denuncias: funciones y modalidades

Un canal de denuncias es algo así como un puente de mejora; un elemento de comunicación que permite corregir malas praxis en diferentes ámbitos: ciudadanos, sociales y empresariales. Nos interesa profundizar en la función que cumple el canal de denuncias en el ámbito corporativo. Gracias a las formidables posibilidades que abre el desarrollo tecnológico, el canal de denuncia se fórmula actualmente en el ámbito empresarial a través de alertadores o whistleblowers.

En virtud de este mecanismo correctivo, los empleados de una empresa y entidad, o los proveedores, pueden aplicar denuncias anónimas acerca de abusos o infracciones ilegales que hayan observado, sin temor ninguno a padecer represalias a resultas de esa denuncia. Hablamos, en suma, de un mecanismo correctivo, equilibrador y potenciador de buenas prácticas corporativas, cuyo uso y aprovechamiento ha quedado perfectamente regulado por la Unión Europea (UE). Un marco legal gracias al cual los alertadores están protegidos de sufrir ninguna clase de discriminación o intimidación, al tiempo que se establecen las garantías para que conserven su puesto laboral y este no se vea afectado por la denuncia.

 

Claves que caracterizan la directiva de la Unión Europea que ampara a los alertadores o denunciantes

La directiva de la Unión Europea de protección de denunciantes de infracciones o whistleblowers entró en vigor el 16 de diciembre de 2019 y responde a la necesidad de regular el creciente uso de los canales de denuncias, y a la importancia de salvaguardar los derechos de los alertadores de ejercer este mecanismo de denuncia y corrección de prácticas, ya sea en el ámbito empresarial o ciudadano.

Uno de los ejes vertebradores que caracterizan esta directiva es que no solamente afecta a los grandes empresas o bancos, también se normativiza para un futuro próximo, cuando todas las empresas de más de 50 empleados, al igual que las ciudades y municipios de más de 10.000 habitantes estarán obligadas a establecer canal canales de denuncias internas.

 

Análisis de los diferentes canales de denuncias que existen

Buzones. Se trata del método tradicional y más antiguo de formular estas denuncias o disconformidades con el entorno. En nuestro caso, el que más nos interesa es el ámbito empresarial. A  favor del buzón funciona el factor de la universalidad, ya que favorece un ejercicio intergeneracional de este derecho a la corrección y denuncia, que puede ser ejercitado por personas de muy diferentes edades y grados formativos.

Esas personas de muy diferentes edades disponen de esta posibilidad gracias a la intermediación de los empleados de correos. Como factor positivo, está la posibilidad de enviar las correcciones a cualquier parte del mundo.

La pega de este sistema es que hay bastantes intermediarios y cabe la posibilidad de que no reciba la denuncia la persona o profesional más adecuado para gestionarla, valorarla e incorporarla como elemento correctivo en el funcionamiento de la empresa. Además, como las denuncias internas se elaboran de forma anónima, ese hecho dificulta enormemente la comunicación, al lastrar la posibilidad de que se puedan realizar preguntas vinculadas al incidente descrito.

Sistema de denuncias por voz. Como gran ventaja añadida, este sistema ofrece la posibilidad de que se puedan emplear 24 horas al día los 7 días de la semana. Como dificultades, el contestador no permite la función de una comunicación bidireccional para que el denunciante formule consultas (o al menos para que deje sus datos personales). También tiene factor en contra de la demora en la respuesta y sus dificultades para preservar el anonimato del denunciante.

Mediadores. Una de las opciones que más confianza genera en el denunciante y en la actividad receptora de esa denuncia es brindar un punto de encuentro con un mediador o mediadora. Hablamos de una fórmula muy interesante para articular correctamente el mensaje, y evaluar la veracidad y credibilidad de las denuncias internas. Entre las dificultades que comporta este canal, están las restricciones físicas y temporales para desarrollar los encuentros, así como posibles problemas de cobertura lingüística.

 

El canal más adecuado para formular un canal de denuncias en el 2022: mediante un servidor web

Nos referimos a los canales de denuncia accesibles, que la Directiva de la UE de Protección de Denunciantes de infracciones o whistleblowers apuntan como el método más adecuado para vehicular un canal de denuncias en nuestro tiempo. Este formato, estructurado en un sistema de red online, posibilita la emisión universal de los mensajes sin restricciones, horarias de ningún tipo ni vinculados a las barreras lingüísticas. Otro gran valor añadido este formato es que ofrecen una comunicación confidencial, que permite preservar la identidad del emisor de la denuncia.

 

Las ventajas de los canales de denuncia

1. Descubrir y aclarar con margen de tiempo las malas praxis, abusos y comportamientos delictivos que se gestan en el entorno corporativo. 
2. Se eluden daños de reputación y cuantiosos costes económicos. Gracias a esa alerta anónima, autorregulatoria, que describe las malas acciones que se dan en el ámbito corporativo se cuida el prestigio de su organización y se preserva el bienestar de su entorno y la generación de recursos.  Además, se corrigen de manera anticipatoria las conductas inadecuadas.
3. El canal de denuncias favorece el desarrollo de una cultura empresarial y laboral transparente y fundamentada en valores. 
4. Una articulación correcta (y sostenida en el tiempo) de un canal de denuncias incrementa la confianza y la predisposición a compartir información sostenible de un modo interno, lo que contribuye a la resolución de los problemas.

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La búsqueda de las mejores prácticas ambientales, sociales y de gobierno de una empresa ha pasado a jugar un papel central en el desarrollo empresarial durante los últimos años. Tanto es así que su implementación representa un imperativo estratégico. En este artículo, se detallan las pautas y factores principales que se deben tener en cuenta para que su organización incorpore una estrategia ESG consistente. También describimos cuáles son los ingredientes ESG primordiales, así como las claves que configuran una estrategia de alto impacto y largo aliento ESG, que posibilite un crecimiento empresarial integral de su organización, al tiempo que le permite sortear futuras crisis corporativas con una mayor resiliencia y adecuación a los criterios y requerimientos de sus grupos de interés.

Una hoja de ruta ESG confiable cotiza al alza en el ámbito corporativo. Esas estrategias ESG, bien optimizadas, permiten incrementar la eficiencia, minimizar los desechos y aminorar los costes. También permite construir vínculos más estrechos con la comunidad local, al tiempo que su empresa afina en la interacción con los clientes, proveedores y grupos interesados potenciales.

 

Los cinco pasos críticos que posibilitan el establecimiento de una estrategia ESG

1) Identifique cuáles son las mejores prácticas ESG. Se trata de localizar las referencias que aporten a su compañía el impulso que necesita. Por ejemplo, las empresas del sector energético se centran a menudo en cuál es su impacto ecológico. Se trata, en suma, de identificar a las empresas, equipos y profesionales que son líderes en la implementación de una estrategia ESG. A partir de ahí, a través del estudio de sus enfoques, puede incorporar algunos consejos valiosos para aplicarlos y adaptarlos a su negocio.

2) Consulte a sus grupos de interés. Hoy día los grupos de interés comprenden a una amplia variedad de actores estratégicos. En el ámbito interno, están los accionistas, los directivos y los trabajadores. En el plano externo, figuran los inversores, las entidades financieras, las organizaciones sociales, la comunidad local y los consumidores o clientes. Se trata de escudriñar los temas y asuntos que más valoran estos stakeholders, lo que le proporcionará una información muy útil para afinar en sus propias prioridades corporativas ESG.

3) Vincular con los profesionales adecuados, expandiendo una cultura activa de responsabilidad en la aplicación de las estrategias ESG. Para incorporar las estrategias ESG en acciones concretas de una manera integral, resulta esencial persuadir del valor de esas políticas a los profesionales que despliegan liderazgo en su entidad, ya sea en el Consejo de Administración o en el equipo directivo. En esa sintonía, trabaje de manera colaborativa con cada uno de los responsables de los departamentos que conforman su empresa. La idea es que los responsables de su compañía se involucren primero en la implementación activa de las estrategias ESG. A través de ese diálogo, de esa pedagogía, se consigue que esos profesionales y sus equipos se comprometan activamente, después, en el desarrollo de la estrategia ESG. Cuántas más complicidades construya en su negocio con este eje vertebrador, más posibilidades de éxito tendrán sus estrategias para hacer crecer y robustecer su organización en la faceta ESG.

4) Recopile los datos y pruebas de avance que necesite. Hablamos de un factor fundamental de una estrategia ESG. Si afina en los criterios (y las herramientas más adecuadas) para compilar los datos que necesita, podrá definir y medir más claramente los objetivos, logros y avances. El caso es establecer una estrategia ESG, y luego monitorear, informar y comunicar sus logros, lo que requiere de un enfoque estructurado y constante, que permite poner en valor el desempeño ESG de su entidad.

5) Medir y reelaborar las estrategias ESG de una manera dinámica. Ninguna estrategia empresarial es estática, lo que queda especialmente de relieve cuando hablamos de estrategias ESG. Esas reformulaciones vendrán definidas por razones tan diversas como imperativos externos, nuevas legislaciones o requisitos inversores, al tiempo que se procura incorporar las preocupaciones cambiantes de los grupos de interés.

En ese sentido, resulta pertinente señalar que la pandemia ha fortalecido la tendencia de las empresas para desarrollar proyectos y negocios sostenibles. La idea que subyace en esa corriente corporativa está clara: construir y posibilitar un tipo de economía más resistente y resiliente frente a los riesgos climáticos y ambientales. Para que estas estrategias ESG tomen cuerpo y generen las influencias anheladas en la faceta reputacional y comercial, los factores ESG deben convertirse en el eje vertebrador de la empresa.

 

La digitalización y los indicadores medioambientales

Si quiere fortalecer esa dirección en su organización, debe revisar la cadena de valor de su entidad y pesquisar en detalle cuáles son los riesgos más relevantes de la misma. En ese contexto de políticas ESG, muchas empresas están centradas en impulsar su transformación digital, lo que le permitirá contar con mayores posibilidades, flexibilidad operativa y garantías competitivas ante probables crisis futuras.

Valore así mismo cómo estructurar su transición a una economía baja en carbono, también de qué manera implementa o quiere incorporar las energías renovables, así como otros principios de eficiencia medioambiental, como el uso del agua, el desarrollo de la economía circular o el reciclaje de los residuos, entre otras acciones y tácticas

En el ámbito social, resulta primordial poner el foco en el fomento de la inclusión y la diversidad. En esa faceta, también resulta crucial velar por la integridad de la cadena de suministro, los salarios, la lucha contra la corrupción, así como la aplicación práctica y sistemática de los derechos humanos en su organización, entre otras facetas.

En síntesis, las estrategias ESG impulsadas desde su Consejo de Administración deben responder a una lógica cooperativa y transversal, con acciones integrales e intencionadas, en las que el reto es hacer partícipes y corresponsables a todos los departamentos de su organización de recursos humanos, medio ambiente, departamento financiero, marketing y logística para favorecer así la incorporación de ese enfoque ESG.

En ese sentido, le puede resultar de gran ayuda a la realización de auditorías internas.  Después, cuando fije sus metas de desarrollo de las estrategias ESG, necesitará instrumentos potentes y afinados que le permitan gestionar, reportar y divulgar los datos ESG. Gracias a esa información correctamente segmentada, podrá establecer una narrativa ESG coherente, bien articulada y atractiva para todos sus grupos de interés: desde los inversores a los accionistas, pasando por los proveedores y, claro, los clientes finales, cada vez más atentos y exigentes con los aspectos vinculados al cuidado ambiental, el desarrollo social y el buen gobierno corporativo de una empresa.

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En este artículo se aportan 4 pautas, sintetizadas en 4 frases guía, que ilustran el procedimiento que deben seguir el CISO (El Director de Sistemas de Información de una empresa) para transmitir a los líderes empresariales las claves que deben estructurar un protocolo corporativo cuando una empresa debe afrontar un ciberataque. Además, se detallan los ejes que conforman la prevención y gestión de una brecha de seguridad: preparación, identificación, contención, mitigación, recuperación y aprendizaje.

En ese proceso comunicativo, el CISO debe prescindir de la jerga técnica de su oficio, para hacer más inteligible su discurso, traduciendo el contenido de su mensaje a un vocabulario accesible a todos los componentes del Consejo de Administración o del equipo directivo de su organización. La idea es que el CISO salpimiente su relato con ejemplos comprensibles, que ayuden a dimensionar la gravedad (o complejidad) del evento a los consejeros y ejecutivos con los que mantiene la interlocución.

 

Hitos que delimitan un adecuado manejo de un ataque informático

Para profundizar en las claves que posibilitan un manejo competente de una ciberagresión, se recomienda estudiar con detenimiento las pistas que se aportan en este artículo centrado en la ciberseguridad, en el que se inspiran las pautas para solventar una brecha de seguridad que se aportan a continuación:

Preparación. Una correcta previsión y entrenamiento previo contribuyen de manera muy significativa a gestionar de manera eficiente un incidente. Entre los factores más importantes de esta fase está el hecho de disponer de información actualizada del personal (interno y externo) que puede manejar adecuadamente esta información. También resulta crucial mantener los procedimientos actualizados, definir las herramientas más valiosas para neutralizar la brecha de seguridad, cartografiar el alcance de los riesgos (por ejemplo, entre mitigados, transferidos y aceptados), así como afinar en la operativa de gestión y coordinación ante un ataque.

Identificación. El eje central de esta fase estriba en definir su origen, alcance e impacto, para así reconocer y reparar la brecha de seguridad. En ese propósito juega un papel muy importante registrar y monitorizar toda clase de eventos, sistemas, aplicaciones y anomalías. También contar con los instrumentos adecuados para medirlos y describirlos a los profesionales y equipos más capacitados, así como la recuperación de los mismos desde una copia de seguridad. Entre las acciones de mitigación, juega un papel relevante la recuperación de la última copia de seguridad limpia.

Recuperación. La clave de esta fase se centra en retomar el nivel de operación a su estado normal, y las áreas de negocio afectadas recuperarán su actividad.

Aprendizaje. Gracias a las métricas, se puede definir cuánto tiempo se tarda en resolver una brecha de seguridad con un alto impacto en los sistemas de la organización: desde que se notifica hasta que se resuelve. También resulta crucial delimitar cuál es el número de horas por profesional dedicadas a resolver incidentes de seguridad, al tiempo que se dilucida si es necesario incrementar la fuerza del trabajo.

 

4 principios-frase que orientan una gestión apropiada de una brecha de seguridad 

1) “Sí, somos conscientes que estamos sufriendo una brecha de seguridad y hemos iniciado el Plan de Continuidad de Negocio”. Con una frase tan sencilla como esta confirmamos que la información que ha recibido nuestro interlocutor de otras fuentes (un dato que, con suerte, no sale en prensa antes de que el CISO reporte la situación a los órganos de gobierno) es verídica y que el departamento de ciberseguridad está en proceso de manejarlo y resolverlo. Además, esta frase funciona como recordatorio sobre cuál es el plan de continuidad, y permite generar una sensación de manejo de la situación, acorde con el manual de gestión de crisis.

2) “Hemos identificado qué tipo de ataque hemos sufrido y sabemos el impacto que ha generado en la empresa”. Conocer la clase de ciberataque que hemos recibido determinará la respuesta que debemos de dar. Esa capacidad para identificar el problema tranquilizará al Consejo y les permitirá percatarse de que se están adoptando las medidas adecuadas. En ese sentido, resulta pertinente remarcar que los líderes no necesitan conocer todos los detalles de la situación ni querrán explicaciones pormenorizadas, pero sí necesitan saber que su experto en ciberseguridad está informado y actuando como la situación requiere.

3) “Hemos informado al INCIBE (el centro de respuesta a incidentes de seguridad de referencia para los ciudadanos y entidades de derecho privado en España, operado por el Instituto Nacional de Ciberseguridad) y estamos colaborando con la agencia de RRPP (departamento de relaciones públicas de la empresa), nuestros abogados, y el departamento de comunicaciones internas a través de nuestra plataforma de comunicación segura”. Saber que se han tomado las medidas necesarias y se ha contactado con los proveedores pertinentes y se ha informado a los empleados, permitirá que ellos se centren en otros aspectos estratégicos en la gestión de una brecha de seguridad.

4) “A continuación os presento el progreso hasta el momento”. No hay que entrar en detalles, pero hay que mantener al Consejo de Administración y el equipo directivo continuamente informados. Para ello, va a ser necesario que el CISO se ocupe solo de comunicar el progreso en el correcto manejo de la crisis ante la ciberagresion. Una única interlocución favorece una sensación de control y orden en la gestión del ataque. La idea es manejar la situación con buenas dosis de neutralidad, capacidad comunicativa, adaptando el discurso a una realidad accesible para todos los consejeros y directivos, así mismo resulta pertinente ejercitar una atención activa a sus preocupaciones, gestos y preguntas, para construir un relato conectado con la realidad al tiempo que divulgativo de la situación (y de las medidas que se están desarrollando para mitigarla o resolverla).

En esa sintonía, también podría funcionar bien el procedimiento de que el CISO delegue esa función informativa en alguien en quien confía en su equipo, dotado de buenas cualidades comunicativas, para que cumpla esa función como interlocutor mientras se resuelve la brecha de seguridad. También es importante recordar que, aunque el CISO es el responsable máximo de la seguridad, dispone de una red de apoyo estimable que le puede apoyar para manejar la situación con más garantías. Esto se traducirá en que puede confiar en esos profesionales para recibir la actualización de cómo discurre la crisis, para lidiar con desajustes e imprevistos que se presenten durante el ciberataque y también para resolver las incidencias y para comunicarse con los proveedores externos.

Sea como fuere, no todas estas responsabilidades recaen en el CISO, de ahí el valor de contar con un equipo de expertos en nuevas tecnologías, competente y bien sincronizado. Finalmente, es fundamental que se recuerde, en todo momento, que los órganos de gobierno determinarán si la resolución de la brecha de seguridad ha sido pertinente o no y esa valoración tendrá consecuencias evidentes para el puesto de trabajo del experto en ciberseguridad.

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