La búsqueda de las mejores prácticas ambientales, sociales y de gobierno de una empresa ha pasado a jugar un papel central en el desarrollo empresarial durante los últimos años. Tanto es así que su implementación representa un imperativo estratégico. En este artículo, se detallan las pautas y factores principales que se deben tener en cuenta para que su organización incorpore una estrategia ESG consistente. También describimos cuáles son los ingredientes ESG primordiales, así como las claves que configuran una estrategia de alto impacto y largo aliento ESG, que posibilite un crecimiento empresarial integral de su organización, al tiempo que le permite sortear futuras crisis corporativas con una mayor resiliencia y adecuación a los criterios y requerimientos de sus grupos de interés.

Una hoja de ruta ESG confiable cotiza al alza en el ámbito corporativo. Esas estrategias ESG, bien optimizadas, permiten incrementar la eficiencia, minimizar los desechos y aminorar los costes. También permite construir vínculos más estrechos con la comunidad local, al tiempo que su empresa afina en la interacción con los clientes, proveedores y grupos interesados potenciales.

 

Los cinco pasos críticos que posibilitan el establecimiento de una estrategia ESG

1) Identifique cuáles son las mejores prácticas ESG. Se trata de localizar las referencias que aporten a su compañía el impulso que necesita. Por ejemplo, las empresas del sector energético se centran a menudo en cuál es su impacto ecológico. Se trata, en suma, de identificar a las empresas, equipos y profesionales que son líderes en la implementación de una estrategia ESG. A partir de ahí, a través del estudio de sus enfoques, puede incorporar algunos consejos valiosos para aplicarlos y adaptarlos a su negocio.

2) Consulte a sus grupos de interés. Hoy día los grupos de interés comprenden a una amplia variedad de actores estratégicos. En el ámbito interno, están los accionistas, los directivos y los trabajadores. En el plano externo, figuran los inversores, las entidades financieras, las organizaciones sociales, la comunidad local y los consumidores o clientes. Se trata de escudriñar los temas y asuntos que más valoran estos stakeholders, lo que le proporcionará una información muy útil para afinar en sus propias prioridades corporativas ESG.

3) Vincular con los profesionales adecuados, expandiendo una cultura activa de responsabilidad en la aplicación de las estrategias ESG. Para incorporar las estrategias ESG en acciones concretas de una manera integral, resulta esencial persuadir del valor de esas políticas a los profesionales que despliegan liderazgo en su entidad, ya sea en el Consejo de Administración o en el equipo directivo. En esa sintonía, trabaje de manera colaborativa con cada uno de los responsables de los departamentos que conforman su empresa. La idea es que los responsables de su compañía se involucren primero en la implementación activa de las estrategias ESG. A través de ese diálogo, de esa pedagogía, se consigue que esos profesionales y sus equipos se comprometan activamente, después, en el desarrollo de la estrategia ESG. Cuántas más complicidades construya en su negocio con este eje vertebrador, más posibilidades de éxito tendrán sus estrategias para hacer crecer y robustecer su organización en la faceta ESG.

4) Recopile los datos y pruebas de avance que necesite. Hablamos de un factor fundamental de una estrategia ESG. Si afina en los criterios (y las herramientas más adecuadas) para compilar los datos que necesita, podrá definir y medir más claramente los objetivos, logros y avances. El caso es establecer una estrategia ESG, y luego monitorear, informar y comunicar sus logros, lo que requiere de un enfoque estructurado y constante, que permite poner en valor el desempeño ESG de su entidad.

5) Medir y reelaborar las estrategias ESG de una manera dinámica. Ninguna estrategia empresarial es estática, lo que queda especialmente de relieve cuando hablamos de estrategias ESG. Esas reformulaciones vendrán definidas por razones tan diversas como imperativos externos, nuevas legislaciones o requisitos inversores, al tiempo que se procura incorporar las preocupaciones cambiantes de los grupos de interés.

En ese sentido, resulta pertinente señalar que la pandemia ha fortalecido la tendencia de las empresas para desarrollar proyectos y negocios sostenibles. La idea que subyace en esa corriente corporativa está clara: construir y posibilitar un tipo de economía más resistente y resiliente frente a los riesgos climáticos y ambientales. Para que estas estrategias ESG tomen cuerpo y generen las influencias anheladas en la faceta reputacional y comercial, los factores ESG deben convertirse en el eje vertebrador de la empresa.

 

La digitalización y los indicadores medioambientales

Si quiere fortalecer esa dirección en su organización, debe revisar la cadena de valor de su entidad y pesquisar en detalle cuáles son los riesgos más relevantes de la misma. En ese contexto de políticas ESG, muchas empresas están centradas en impulsar su transformación digital, lo que le permitirá contar con mayores posibilidades, flexibilidad operativa y garantías competitivas ante probables crisis futuras.

Valore así mismo cómo estructurar su transición a una economía baja en carbono, también de qué manera implementa o quiere incorporar las energías renovables, así como otros principios de eficiencia medioambiental, como el uso del agua, el desarrollo de la economía circular o el reciclaje de los residuos, entre otras acciones y tácticas

En el ámbito social, resulta primordial poner el foco en el fomento de la inclusión y la diversidad. En esa faceta, también resulta crucial velar por la integridad de la cadena de suministro, los salarios, la lucha contra la corrupción, así como la aplicación práctica y sistemática de los derechos humanos en su organización, entre otras facetas.

En síntesis, las estrategias ESG impulsadas desde su Consejo de Administración deben responder a una lógica cooperativa y transversal, con acciones integrales e intencionadas, en las que el reto es hacer partícipes y corresponsables a todos los departamentos de su organización de recursos humanos, medio ambiente, departamento financiero, marketing y logística para favorecer así la incorporación de ese enfoque ESG.

En ese sentido, le puede resultar de gran ayuda a la realización de auditorías internas.  Después, cuando fije sus metas de desarrollo de las estrategias ESG, necesitará instrumentos potentes y afinados que le permitan gestionar, reportar y divulgar los datos ESG. Gracias a esa información correctamente segmentada, podrá establecer una narrativa ESG coherente, bien articulada y atractiva para todos sus grupos de interés: desde los inversores a los accionistas, pasando por los proveedores y, claro, los clientes finales, cada vez más atentos y exigentes con los aspectos vinculados al cuidado ambiental, el desarrollo social y el buen gobierno corporativo de una empresa.

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En este artículo se aportan 4 pautas, sintetizadas en 4 frases guía, que ilustran el procedimiento que deben seguir el CISO (El Director de Sistemas de Información de una empresa) para transmitir a los líderes empresariales las claves que deben estructurar un protocolo corporativo cuando una empresa debe afrontar un ciberataque. Además, se detallan los ejes que conforman la prevención y gestión de una brecha de seguridad: preparación, identificación, contención, mitigación, recuperación y aprendizaje.

En ese proceso comunicativo, el CISO debe prescindir de la jerga técnica de su oficio, para hacer más inteligible su discurso, traduciendo el contenido de su mensaje a un vocabulario accesible a todos los componentes del Consejo de Administración o del equipo directivo de su organización. La idea es que el CISO salpimiente su relato con ejemplos comprensibles, que ayuden a dimensionar la gravedad (o complejidad) del evento a los consejeros y ejecutivos con los que mantiene la interlocución.

 

Hitos que delimitan un adecuado manejo de un ataque informático

Para profundizar en las claves que posibilitan un manejo competente de una ciberagresión, se recomienda estudiar con detenimiento las pistas que se aportan en este artículo centrado en la ciberseguridad, en el que se inspiran las pautas para solventar una brecha de seguridad que se aportan a continuación:

Preparación. Una correcta previsión y entrenamiento previo contribuyen de manera muy significativa a gestionar de manera eficiente un incidente. Entre los factores más importantes de esta fase está el hecho de disponer de información actualizada del personal (interno y externo) que puede manejar adecuadamente esta información. También resulta crucial mantener los procedimientos actualizados, definir las herramientas más valiosas para neutralizar la brecha de seguridad, cartografiar el alcance de los riesgos (por ejemplo, entre mitigados, transferidos y aceptados), así como afinar en la operativa de gestión y coordinación ante un ataque.

Identificación. El eje central de esta fase estriba en definir su origen, alcance e impacto, para así reconocer y reparar la brecha de seguridad. En ese propósito juega un papel muy importante registrar y monitorizar toda clase de eventos, sistemas, aplicaciones y anomalías. También contar con los instrumentos adecuados para medirlos y describirlos a los profesionales y equipos más capacitados, así como la recuperación de los mismos desde una copia de seguridad. Entre las acciones de mitigación, juega un papel relevante la recuperación de la última copia de seguridad limpia.

Recuperación. La clave de esta fase se centra en retomar el nivel de operación a su estado normal, y las áreas de negocio afectadas recuperarán su actividad.

Aprendizaje. Gracias a las métricas, se puede definir cuánto tiempo se tarda en resolver una brecha de seguridad con un alto impacto en los sistemas de la organización: desde que se notifica hasta que se resuelve. También resulta crucial delimitar cuál es el número de horas por profesional dedicadas a resolver incidentes de seguridad, al tiempo que se dilucida si es necesario incrementar la fuerza del trabajo.

 

4 principios-frase que orientan una gestión apropiada de una brecha de seguridad 

1) “Sí, somos conscientes que estamos sufriendo una brecha de seguridad y hemos iniciado el Plan de Continuidad de Negocio”. Con una frase tan sencilla como esta confirmamos que la información que ha recibido nuestro interlocutor de otras fuentes (un dato que, con suerte, no sale en prensa antes de que el CISO reporte la situación a los órganos de gobierno) es verídica y que el departamento de ciberseguridad está en proceso de manejarlo y resolverlo. Además, esta frase funciona como recordatorio sobre cuál es el plan de continuidad, y permite generar una sensación de manejo de la situación, acorde con el manual de gestión de crisis.

2) “Hemos identificado qué tipo de ataque hemos sufrido y sabemos el impacto que ha generado en la empresa”. Conocer la clase de ciberataque que hemos recibido determinará la respuesta que debemos de dar. Esa capacidad para identificar el problema tranquilizará al Consejo y les permitirá percatarse de que se están adoptando las medidas adecuadas. En ese sentido, resulta pertinente remarcar que los líderes no necesitan conocer todos los detalles de la situación ni querrán explicaciones pormenorizadas, pero sí necesitan saber que su experto en ciberseguridad está informado y actuando como la situación requiere.

3) “Hemos informado al INCIBE (el centro de respuesta a incidentes de seguridad de referencia para los ciudadanos y entidades de derecho privado en España, operado por el Instituto Nacional de Ciberseguridad) y estamos colaborando con la agencia de RRPP (departamento de relaciones públicas de la empresa), nuestros abogados, y el departamento de comunicaciones internas a través de nuestra plataforma de comunicación segura”. Saber que se han tomado las medidas necesarias y se ha contactado con los proveedores pertinentes y se ha informado a los empleados, permitirá que ellos se centren en otros aspectos estratégicos en la gestión de una brecha de seguridad.

4) “A continuación os presento el progreso hasta el momento”. No hay que entrar en detalles, pero hay que mantener al Consejo de Administración y el equipo directivo continuamente informados. Para ello, va a ser necesario que el CISO se ocupe solo de comunicar el progreso en el correcto manejo de la crisis ante la ciberagresion. Una única interlocución favorece una sensación de control y orden en la gestión del ataque. La idea es manejar la situación con buenas dosis de neutralidad, capacidad comunicativa, adaptando el discurso a una realidad accesible para todos los consejeros y directivos, así mismo resulta pertinente ejercitar una atención activa a sus preocupaciones, gestos y preguntas, para construir un relato conectado con la realidad al tiempo que divulgativo de la situación (y de las medidas que se están desarrollando para mitigarla o resolverla).

En esa sintonía, también podría funcionar bien el procedimiento de que el CISO delegue esa función informativa en alguien en quien confía en su equipo, dotado de buenas cualidades comunicativas, para que cumpla esa función como interlocutor mientras se resuelve la brecha de seguridad. También es importante recordar que, aunque el CISO es el responsable máximo de la seguridad, dispone de una red de apoyo estimable que le puede apoyar para manejar la situación con más garantías. Esto se traducirá en que puede confiar en esos profesionales para recibir la actualización de cómo discurre la crisis, para lidiar con desajustes e imprevistos que se presenten durante el ciberataque y también para resolver las incidencias y para comunicarse con los proveedores externos.

Sea como fuere, no todas estas responsabilidades recaen en el CISO, de ahí el valor de contar con un equipo de expertos en nuevas tecnologías, competente y bien sincronizado. Finalmente, es fundamental que se recuerde, en todo momento, que los órganos de gobierno determinarán si la resolución de la brecha de seguridad ha sido pertinente o no y esa valoración tendrá consecuencias evidentes para el puesto de trabajo del experto en ciberseguridad.

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La sociedad del siglo XXI está demandando una empresa mucho más comprometida con el planeta y con las personas. El papel de la empresa en la sociedad ha evolucionado en los últimos años hacia una filosofía que permita aunar los objetivos empresariales con la resolución de los retos actuales. Es por ello por lo que las empresas están promoviendo que su estrategia de negocio incluya el impacto positivo que pueden generar en la sociedad.

Este enfoque queda recogido en la “S” de los nuevos requerimientos ESG (medioambiental, social y buen gobierno) en el ámbito empresarial. Y además en la mayoría de los casos tiene su reflejo en la definición del Propósito de la empresa, que vincula el modelo de negocio con la capacidad de crear valor compartido para la sociedad.

La Agenda 2030 resalta el papel fundamental que juega el sector privado para tener éxito en el cumplimiento de sus objetivos. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) pretenden emprender un nuevo camino que busca mejorar la vida de todos, sin dejar a nadie atrás. La búsqueda de los 17 ODS es una guía que ayuda a las empresas a identificar su impacto social en la sociedad.

La Taxonomía Europea, que busca orientar la financiación y la inversión hacia activos que sean sostenibles y contribuyan a alcanzar la neutralidad climática para 2050, también ha desarrollado una taxonomía de carácter social. La taxonomía social tiene un enfoque de protección de los derechos de las personas y se desarrolla entorno a tres ejes: los empleados, los consumidores y la sociedad en general.

Los empleados y la taxonomía social

Los empleados son el factor clave en la cadena de valor. La mejor contribución que puede hacer una empresa a la sociedad es la creación de empleo y la contribución a la protección social, así como el respeto de los derechos laborales y unas condiciones de trabajo dignas. Otro aspecto que debe ser considerado es el relativo a la formación, no solo de los empleados propios, sino de la comunidad que tiene a su alrededor. También deben ser valorados en este grupo todos los factores relativos a la equidad, diversidad e inclusión, incluyendo la adecuada representación de la mujer a todos los niveles, la no discriminación y la eliminación de la brecha salarial.

Los consumidores y el impacto social

Con respecto a los consumidores es necesario poner el foco en productos que sean saludables, duraderos, seguros y reparables, acabando de esta forma con algunas malas prácticas del pasado. Se incluyen en este grupo también las acciones de marketing responsable, con una publicidad no engañosa, que promueva derechos económicos y sociales básicos. Un apartado significativo hace referencia a la privacidad del usuario y la custodia de datos personales, promoviendo un uso responsable de los mismos. Y por último, poner en marcha mecanismos que faciliten el derecho de reclamación y atención al cliente.

La sociedad, tercer eje de la taxonomía social

En el bloque de sociedad en general se hace especial referencia a las comunidades que se vean afectadas directamente a lo largo de la cadena de valor de la empresa, y son de carácter más transversal como asegurar la mejora al acceso de las infraestructuras básicas como el transporte, las comunicaciones, la electricidad o los servicios financieros. Garantizar el acceso de las personas con discapacidad y su integración en la sociedad. Proteger y cuidar a la infancia, favoreciendo su desarrollo y educación. En definitiva, promoviendo un crecimiento que sea inclusivo y equitativo.

Las empresas han sabido recoger el guante y han incluido estos aspectos en su estrategia de negocio, hemos visto proliferar numerosas acciones dirigidas a cada uno de los colectivos anteriores. En el Estado de Información No Financiera (EINF) se describen con todo detalle cada uno de los elementos que conforman ese impacto social de las empresas. El EINF viene a incluir, junto a otros capítulos, lo que antes se conocía como la memoria de responsabilidad social. Afortunadamente ha evolucionado mucho y ya no se trata de una colección de fotos y premios recibidos, sino que incluye planes concretos, con líneas de acción y lo que es más importante KPIs, objetivos y evolución de los mismos.

Existen metodologías para medir y promover el impacto social de las empresas, promovidas por organizaciones como Forética o la Fundación Seres, que son una palanca más sobre la que incentivar el impacto en la sociedad. Y con carácter internacional algunos organismos como el Impact Reporting & Investment Standards (IRIS), Social and Human Capital Protocol elaborado por el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) o el London Benchmarking Group.

La incorporación de los aspectos ESG a la estrategia es un tema que se debate y se decide en el Consejo de Administración. La parte Social es muy significativa y el impacto que deja en la sociedad es clave para un crecimiento continuado y sostenible. Es responsabilidad de las empresas dejar huella y contribuir a mejorar la vida de sus empleados, sus clientes y todos aquellos que tienen a su alrededor a lo largo de la cadena de valor. Es responsabilidad del Consejo integrarlo en la estrategia de la empresa y hacer que ocurra.

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La transición energética se ha convertido en una oportunidad para las empresas del sector. En los últimos años, estas empresas han dado un giro en su modelo de negocio para potenciar su impacto social positivo en el entorno. Hoy en día, el 67% de las compañías españolas han desarrollado sus propias políticas de sostenibilidad para dar respuesta a las tendencias sociales y normativas, y el 57% afirma tener un Plan de Sostenibilidad en torno a los principios ESG (inversión socialmente responsable), tal y como se recoge en el estudio “La contribución del sector energético español a los nuevos objetivos sociales europeos”, elaborado por Fundación Naturgy junto con Deloitte. Además, para optimizar y rentabilizar ese cambio de modelo en el sector energético y ESG, se necesita una solución apropiada de ESG para medir esos avances, hacer más competitiva a su organización y crear una narrativa atractiva y satisfactoria para todos los stakeholders.

Breve historia y panorámica actual de la evolución del sector de la energía

Hace 800.000 años, nuestros ancestros aprendieron a producir el fuego, lo que le permitió disfrutar de una mayor calidad de vida en los duros inviernos, así como organizar a la tribu en torno a la lumbre (lo que favoreció la transmisión del conocimiento).

Fue en la edad post-moderna cuando eclosionó la Revolución Industrial, cuyo descubrimiento más relevante fue la máquina de vapor, ideada por James Watt, que se empleó en fábricas de telares, molinos de harina, destilerías, obras hidráulicas y talleres, además de mejorar el transporte marítimo, ferroviario y la generación de electricidad.

De 1780 a 1960, se empleó el carbón como principal fuente de energía del mundo. Entretanto, se articuló la industria petrolera, cuyos orígenes datan de 1870, y que conforma la principal industria de nuestro tiempo. Durante este tiempo, también ha jugado un papel protagónico la electricidad, cuyo uso se aprecia en objetos cotidianos tan relevantes como los electrodomésticos o los dispositivos electrónicos. Por su parte, la energía nuclear se fundamenta en el poder inagotable del átomo, aunque los accidentes de Chernobil (1986) y Fukushima (2011) han despertado numerosos recelos en torno a su uso. En el presente y horizonte inmediato, cobra gran fuerza el uso de las energías renovables.

Situación actual del sector de la energía

En el marco actual, desde un punto de vista estrictamente operativo, se podrían emplear combustibles fósiles de una manera bastante prolongada. Pero, como señala al semanario XL Semanal, Vaclav Smil, profesor emérito de Ciencias Ambientales de la Universidad de Monitoba, en Canadá: “si vamos hacia las renovables no es por falta de hidrocarburos, sino por frenar el calentamiento global”.

Se trata, en definitiva, de minimizar las emisiones de gases de efecto invernadero. Como explican en Willstowerswatson, en España las claves de esta transición se están articulando en torno a la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, un plan para asegurar el acceso a una energía asequible, sostenible, segura y moderna para todas las personas. El caso es que las energías renovables están incrementando su relevancia de una manera formidable en el mix energético, tanto es así que del 31% que representaban las renovables del conjunto de energía consumida en nuestro país en 2016, se prevé que se pasará al 61% del uso de esta clase de energías en 2040. El sector se enfrentará pronto a un periodo de consolidación, en el que la energía solar y eólica congregarán la parte más sustancial de las inversiones.

En la Unión Europea, el objetivo es lograr la neutralidad climática de aquí a 2050. En un documento oficial de 2021, “Informes sobre el estado de la Unión de la Energía”, se constata que, por primera vez, en 2020 las energías renovables superaron a los combustibles fósiles como principal fuente de energía en 2020, lo que se traduce en que esta clase de energías generaron el 38% de la producción eléctrica de la Unión, frente al 37% que generaron los combustibles fósiles.

Claves que marcan un punto de inflexión en el ámbito ESG del sector energético

Las sanciones contra Rusia, en respuesta a la invasión de Ucrania por parte de la nación gobernada por Vladimir Putin, han puesto a las compañías de petróleo y gas en el centro del debate empresarial, en la medida en que estas corporaciones son actores estratégicos de primer orden en el desarrollo de la economía y el estado de bienestar a escala global.

El CEO de As You Sow, Andrew Behar, ha realizado un diagnóstico severo de las compañías energéticas que resisten a la reforma que vincula el sector energético y un plan ESG sólido: “Creo que la industria energética corre el riesgo de que muchas de estas empresas no sean viables”. El mensaje, en definitiva, de los analistas del sector energético y ESG está claro: las empresas de petróleo y gas deben adaptarse a un futuro definido por ESG.

Cómo lograr una perspectiva centrada en ESG en el sector energético

Las grandes compañías de petróleo y gas ya se han embarcado en la transición energético: lo que se refleja en la creación de nuevas empresas íntegramente centradas en las energías renovables y el uso de energía solar. Simultáneamente a este proceso, los activistas buscan una gestión prudente, particularmente en el área de riesgo. En este contexto, debe responder a preguntas como ¿cómo afectará el cambio climático a sus operaciones en todo el mundo? ¿qué pasivos potenciales acechan debido al impacto ambiental? ¿están equipados sus modelos de negocio para un futuro de cero emisiones netas?

Estrategias de implementación eficiente de políticas ESG en su organización

• Recopile y agregue datos ESG de toda la organización, en una herramienta adecuada de ESG con capacidad para procesar, ordenar y presentar esa información de acuerdo al criterio, los intereses y necesidades de su organización
• Realice seguimiento y análisis del grado de cumplimiento de los objetivos ESG
• Monitoreo de los requerimientos y percepciones de los grupos de interés en tiempo real
• Desarrolle activamente el compromiso ESG en todos los departamentos
• Entregue a su equipo directivos los datos adecuados en el momento oportuno

Ejemplos de preguntas a responder en la relación con los activistas accionariales

¿Son las iniciativas de sostenibilidad compatibles y rentables a un tiempo? ¿Cómo se vinculan las métricas ESG de una empresa con la retribución de los consejeros y directivos?

Las herramientas modernas de gobierno corporativo también pueden apoyar al Consejo en la confección de respuestas consistentes a esta clase de cuestiones: estableciendo metas y objetivos, proporcionando indicadores ESG claros, comparables y homologables con las realidades empresariales y legislativas de diferentes países y regiones.

Ventajas que ofrece una solución ESG competente

• Supervisar el progreso del cumplimiento de las metas ESG  al tiempo evalúa y compara estos indicadores con los de los competidores.
• Cuantificar el impacto ESG y medir el valor presente neto para iniciativas futuras
• Impulsar el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo

Robert Baldwin, referencia de PwC Estados Unidos, lo explica muy bien: ¨las empresas deben establecer una narrativa estratégica clara para los stakeholders, que esté respaldada por las métricas y los controles correctos, al tiempo que generan confianza en el proceso”.

Factores que delimitan el incremento de las necesidades de la financiación

Otra fuente muy interesante de información para conocer los horizontes de desarrollo del sector energético y ESG, se encuentra en ‘El papel de las finanzas sostenibles en el sector de la energia’ elaborado por Deloitte.

En ese estudio se constata que las empresas del sector deberán afrontar inversiones significativas, tanto en el ámbito de la tecnología como en el de las infraestructuras. Las claves que posibilitarán esas transformaciones son:

Crecimiento del uso de financiación sostenible. Será clave disponer de una contabilización centralizada de la financiación sostenible en el sector energético, posibilitando monitorizar su evolución y poner en valor el impacto generado.

Necesidad de estandarización. Resulta fundamental emplear estándares internacionales comunes que contribuyan a describir de manera universal qué se puede considerar financiación sostenible, eliminando las inseguridades del mercado y pérdidas de confianza.

Inclusión de criterios ambientales y sociales. Es crucial que se desarrollen criterios de naturaleza ambiental y social que permitan poner en valor su contribución e impacto positivo de la transformación del sector energético.

Continuación del desarrollo regulatorio. La normativa y regulación sobre finanzas sostenibles debe continuar desarrollándose, al tiempo que se asignan riesgos de manera proporcionada y se brindan rendimientos de inversión competitivos.

Incremento de la transparencia para la atracción de inversores por parte de las empresas. Se prevé una mayor influencia de los inversores en las estrategias y las decisiones de las empresas.

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En general, se habla mucho de la huella de carbono como un eje fundamental de la estrategia de sostenibilidad. No obstante, sería crucial que, en un país como España, en el que los recursos hídricos son escasos, las empresas se centraran también en la gestión  de la huella hídrica y en cómo reducirla. En este artículo explicamos qué es la huella hídrica, así como los diferentes tipos de huella hídrica, que deberían ser vectores esenciales de cualquier estrategia de sostenibilidad consistente en el ámbito empresarial de nuestro país.

Qué es la huella hídrica, elemento clave de sostenibilidad

La huella hídrica es un indicador del uso de agua dulce, que describe tanto su uso directo como indirecto por parte de un consumidor o de un productor. Este indicador se emplea para calcular el volumen integral de agua que una empresa utiliza para elaborar bienes y prestar servicios, o que un individuo o una comunidad consume. Por ejemplo, en un centro educativo (ya sea un colegio, un instituto o una universidad) sería la suma de la que beben alumnos, profesores y personal de dirección, mantenimiento y limpieza. Esta variable también hace referencia al agua que se emplea en laboratorios, aseos, limpieza, la cafetería o el riego, más el agua empleada para producir la energía y fabricar todo el material de estudio, así como la comida, entre otros factores.

Otra manera de medir la huella hídrica es de acuerdo al grupo que la genera. Por un lado, están los consumidores (por ejemplo, individuos, familias, pueblos, ciudades, provincias, estados o naciones). Por otro, los productores (como organismos públicos, empresas privadas o el sector económico).

Diferentes tipos de huellas hídricas

1.Huella hídrica verde: que expresa el agua de lluvia incorporada en el producto. Se asocia con el sector agrícola y ganadero.

2. Huella hídrica azul: relacionada con el uso consuntivo de agua dulce (superficial o subterránea) evaporada.

3. Huella hídrica gris: vinculada con la calidad del agua. Hace referencia al agua dulce que se necesita para limpiar el agua contaminada después del proceso de fabricación.

Cómo es la huella hídrica en España

De acuerdo a la información suministrada por National Geographic, España en uno de los países más áridos de Europa, con un promedio anual de precipitaciones que se cifra en tan sólo 636 milímetros. Al ser tan seca, España consume en torno al 50 por ciento del agua de la que dispone, una proporción altísima, con un margen muy pequeño entre la oferta y la demanda.

Una tendencia que se agrava por el cambio climático: en números redondos, llueve un 25 por ciento menos que hace 50 años y las temperaturas medias han subido hasta 8 grados en algunas regiones. Además, en los últimos 20 años, España ha perdido un 20 por ciento de su suministro de agua dulce.

Esta situación está muy bien explicada en el diario El País, que detalla que la huella hídrica de nuestro país es de las más altas del planeta, debido al carácter de nuestro modelo productivo y de consumo “como si no hubiera mañana”. De acuerdo a los datos de Water Footprint Network (WFN), los españoles consumimos productos y empleamos servicios que representan 6.700 litros de agua de media por persona y jornada. A futuro, la ONU estima que, de no cambiar esa dinámica productora y consumidora, el 65% de la población de nuestro país sufrirá estrés hídrico en el 2030.

Por qué es clave la huella hídrica en una estrategia de sostenibilidad consistente

Las empresas de todo el mundo están aceptando sus responsabilidades para articular una estrategia de sostenibilidad más coherente y minimizar el impacto ambiental. En esa dirección, las políticas de ESG se están plasmando en hechos de manera creciente, gracias en buena medida a la presión de los stakeholders, los proxy advisors y el activismo de los accionistas; cada vez son más las empresas de renombre que toman medidas para minimizar su huella hídrica, que juega un papel central en esa estrategia de sostenibilidad. Un ejemplo ilustra la magnitud del reto: para producir un kilogramo de carne de res precisa de 15.000 litros de agua.

¿Cómo construir una estrategia de sostenibilidad centrada en la huella hídrica? 

En los últimos 5 años han confluido factores favorables a una producción y consumo más racionales y sostenibles, que agilizan una estrategia sostenible de manera exponencial. En esa línea, ha crecido el escrutinio al buen gobierno corporativo de las empresas y un marco regulatorio propicio, empujado por la Agenda 2030. Así como los fondos europeos del plan de recuperación, con un papel primordial de la economía circular, con el agua entre sus prioridades como estrategia de sostenibilidad. Esa dirección se nutre también de los proyectos paneuropeos como los Horizonte 2020, para concebir nuevos modelos de negocio, así como de la eclosión tecnológica que favorece una gestión más óptima de la huella hídrica. También ayuda el compromiso con el cuidado y reparación medioambiental de una vanguardia empresarial, que está generando referencia entre muchos pares y competidores.

Claves de estrategia de sostenibilidad relativas a la huella hídrica de la COP 26

El pasado 5 de noviembre, en el marco de la COP26, se rubricó la “Declaración de Glasgow sobre la huella hídrica justa para un desarrollo sostenible, resiliente al cambio climático e inclusivo”, que se resume en esta estrategia de sostenibilidad para 2030:

• Suprimir la contaminación del agua, así como la sobreexplotación de los ríos y acuíferos de ríos y acuíferos
• Afinar y optimizar la gestión del riesgo de inundaciones y sequías
• Incrementar la inversión y la actividad económica que proteja y estimule  el desarrollo de la biodiversidad para 2030.

La Declaración también promoverá el acceso universal al agua potable, así como el derecho a instalaciones de agua y saneamiento para lavarse las manos.

Claves para medir la huella hídrica

Para calcularla se debe tener en cuenta la huella verde, azul y gris (explicadas un poco más arriba) que se emplearon para elaborar un producto; la suma de estas tres genera el resultado de la huella hídrica.

En la actualidad, una de las metodologías estandarizadas que emplean las empresas para cuantificar el recurso hídrico es la norma ISO 14046, que genera informes sobre la huella hídrica y la relación que la empresa tiene con el medio ambiente, así como al empleo corporativo que se hace del agua durante su vida útil.

Pasos para cuantificar su huella hídrica 

Paso 1: Calcule cuánta agua se emplea para elaborar un producto o servicio en su cadena de suministro

Paso 2: Realice una evaluación de impacto. ¿Qué significa emplear esta cantidad de agua? En el contexto de oferta y demanda local, ¿qué impacto tiene? Usar un litro de agua en un área donde el agua limpia es un bien escaso tendrá más impacto que hacer lo mismo en un área donde está disponible gratuitamente.

Claves para optimizar el control de la huella hídrica 

De acuerdo con Jaime Moncada, director de Capital Natural de CECODES (Organización de Colombia No Gubernamental para el Desarrollo Sostenible): “Las empresas pueden comenzar desde su consumo interno para luego extenderse a su cadena de valor. Es un control que hay que desarrollar cada día.”

Además, señala: “Esto no es solo para las grandes empresas, también lo es para las pymes (pequeñas y medianas), que representan más del 95 % de las empresas registradas en la mayoría de los países. Puede que una sola no genere un mayor impacto, pero todas juntas sí”.

Cuando una pyme gestiona su huella hídrica conoce el dato de cuánta agua consume y cómo está contaminando su entorno. Esta información contribuye al desarrollo sostenible de las grandes organizaciones, porque así cuidan la gestión de sus proveedores. En este reportaje, de la revista Compensar, puede conocer en más detalle las claves que le permitirán cuantificar los factores que le permitirán medir la huella hídrica de su organización.

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El director jurídico de una empresa en España ejerce, con frecuencia, también como secretario general o secretario del Consejo. De cualquier manera, en aquellos casos en los que no forma parte del Consejo de Administración, el director jurídico sigue desempeñando un rol estratégico fundamental en el gobierno corporativo y el cumplimiento normativo. En este artículo se cartografía cuáles son las principales funciones y objetivos que delimitan las responsabilidades y competencias del director jurídico en el gobierno corporativo actual. También se analizan los perfiles más demandados y los rangos salariales con los que se les retribuye.

Fundamentos actuales del director jurídico 

1) Los directores jurídicos deben gestionar los riesgos proactivamente y mitigarlos con el mayor detalle posible. De acuerdo a un estudio de Iberian Lawyer (una revista digital dedicada a los mercados jurídicos de España y Portugal, que se enfoca en la abogacía de los negocios y en la abogacía in house) de 2014, realizado a partir de cuestionarios cumplimentados por directores jurídicos de 200 empresas españolas, se registró que ya entonces el 62% de los interpelados consideraba que su función primordial era evitar que la dirección realizara barbaridades extremas. Así pues, el director jurídico acaba siendo el principal responsable de velar por el cumplimiento normativo. Se trata de cubrir en muchos casos la figura del Compliance Officer y garantizar así que todos los departamentos y los empleados no incumplen ninguna ley.

2) El director  jurídico define la estrategia. El director jurídico forma parte de los procesos de M&A (las fusiones y adquisiciones de empresas; o lo que es lo mismo: transacciones de la propiedad de empresas u otras organizaciones, así como apertura de líneas de negocio inéditas o de nuevas entidades). Así pues, define la estrategia corporativa con los órganos de gobierno que corresponden en cada caso. Esta faceta del director jurídico está estrechamente ligada con el gobierno corporativo.

3) El director jurídico es el asesor legal del Consejo. En muchos casos, en los que el secretario del Consejo es además consejero, suele ser el director jurídico el que acaba resolviendo de manera confidencial las dudas legales de los consejeros. De hecho, aunque el secretario del Consejo no sea consejero, no está de más que los consejeros acudan a ambos para contrastar opiniones y apreciar los matices de interpretación y conocimiento derivados de conocer las posturas de ambos abogados. Un trabajo de consulta crucial para fortalecer el cumplimiento normativo, que contribuye a dar más consistencia a un planteamiento de desarrollo corporativo antes de definir la estrategia o los planes de acción, o incluso antes de tomar ciertos riesgos. Con esas coordenadas, para favorecer el cumplimiento normativo y la mitigación de riesgos, resulta crucial saber cómo el uso del software de gestión de entidades optimiza el rendimiento del director jurídico 

Nos parece también de interés remitir a este artículo del Diario Expansión, elaborado por Carlos García-León, donde se apunta que el director jurídico cumple cada vez más las funciones de gestor y menos las de abogado 

Claves del cambio de rol y las funciones del director jurídico en una empresa

El caso es que las responsabilidades del director jurídico de las compañías está transformándose debido a la propia evolución del papel del abogado de empresa, así como a los crecientes requerimientos que comporta el cumplimiento normativo. En esa dirección, el director jurídico debe desempeñar cada vez más un rol de gestor, que se articula a través de procedimientos, métricas y valoraciones presupuestarias.

Esas funciones, centradas en habilidades de management, representan todo un reto para el director jurídico, en la medida en que requieren habilidades de gestión que trascienden su mero conocimiento técnico legal, que hasta hace no tanto era el ámbito sobre el que se desarrollaba su tarea laboral.

De acuerdo al estudio de mercado, confeccionado por Iberian Lawyer, sustentado en la percepción y experiencia de los directores jurídicos de 200 empresas en España, un 68% de los entrevistados expresa que este cambio de papel y funciones están motivados por la creciente demanda de trabajo y responsabilidades que se requieren del director jurídico desde diversos ámbitos de la empresa.

Una nota común en los asesores internos refleja (de acuerdo a lo expresado por los partícipes de la investigación) que sus tareas se corresponden hoy día más con destrezas de liderazgo y gestión y, en menor medida, en la faceta técnica-jurídica. No obstante, resulta significativo que sólo el 12% cree que el negocio está contaminando a los letrados.

El perfil promedio que se demanda en la actualidad del director jurídico

Dentro de los perfiles más requeridos por las áreas legales de las empresas sobresale el de abogado senior especializado, que idealmente cuenta con una experiencia de entre 5-7 años, que complementa con conocimientos en algún área o sector específico, así como el abogado generalista junior (que acredita 2-4 años de desempeño), que además ofrece un perfil multidisciplinar.

De los resultados del informe, se aprecia que los sectores empresariales más regulados (el financiero, los seguros, los transportes, las telecomunicaciones) presentan equipos jurídicos más especializados, mientras que los otros sectores (vinculados a los servicios, el consumo, la industria) se estructuran con departamentos que cuentan con un perfil de abogados más generalistas o también denominados ¨todoterreno¨. A la hora de mapear las responsabilidades que canalizan y gestionan los departamentos jurídicos, el 90% de los encuestados señala que se centra en la realización de tareas vinculadas al ámbito legal (corporate) y del total, un 65% de ellos asume la responsabilidad de compliance. Así mismo, un 20% tiene a su cargo también la responsabilidad social corporativa.

Claves que conforman los rangos salariales del Director Jurídico en España 

De acuerdo a la información compilada por Glassdoor, un director jurídico en España gana, de sueldo promedio en 2022, 60.560 euros. El sueldo más alto de la actualidad para un director jurídico en nuestro país se sitúa en 75.364 euros al año. Mientras que el salario  más bajo que percibe un director jurídico en España es de 51.140 euros al año.

El estudio de Iberian Lawyer constata que las tablas salariales fluctúan mucho en función de la empresa y del sector. No obstante, el 44,3% de los encuestados sostiene que el cargo del director legal tiene un rango salarial mayor a 100.000 euros anuales. España, por su parte, se ubica  por debajo de la media de los países de su entorno, con un salario más bajo para un director jurídico que Alemania, Italia, Francia o Reino Unido.

Los incentivos laborales como elemento de fidelización del director jurídico

En este punto, resulta relevante citar a EAE Business School (Escuela de Negocios que opera en Madrid y Barcelona), que recomienda los incentivos laborales para aumentar el compromiso de la plantilla, al elevar su moral y satisfacción con la empresa. Una dinámica muy recomendable dado el aumento de cargas y responsabilidades del director jurídico, que además reduce el absentismo, minimiza el conflicto y reduce el riesgo que se cree un clima laboral negativo. Además, en una atmósfera laboral saludable se consiguen mejores resultados en términos de rendimiento. En esa línea, está ampliamente documentado que los empleados mejor incentivados son más productivos.

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¿Es posible determinar qué características debe tener un Consejo para que su comportamiento en temas medioambientales y sociales (E&S) esté por encima de la media? ¿Existe una relación directa entre esas características y unos mejores resultados? Diligent junto con el Centro de Gobierno Corporativo de ESADE acaba de publicar un Informe que analiza precisamente dicha correlación en un universo de más de 5.000 empresas en todo el mundo.

Para realizar dicho estudio se han determinado 13 características que definen a un consejo eficiente y constituyen datos objetivos, y se han cruzado con las calificaciones ESG realizadas por Refinitiv, uno de los grandes proveedores de datos para los mercados financieros, en base al análisis de más de 450 factores por compañía.

Con respecto a la muestra, más del 50% de las compañías tienen su base en Estados Unidos y un 25% pertenecen al sector financiero. Sobre su calificación en términos ESG hay que señalar que, en un rango de A a D, un 40% obtienen una calificación de C que indica un desempeño satisfactorio y un moderado nivel de trasparencia, y un 35% obtienen una B o desempeño bueno y grado de trasparencia por encima de la media.

Por geografías, destacan los países de la Europa continental frente a los anglosajones en el desempeño ESG. Mención especial a España que obtiene una B y se sitúa en el tercer puesto de los países participantes, tan sólo detrás de Francia y Suiza. Y por sectores, los más destacados son los de materiales, electricidad/gas, consumo básico e industria.

La principal conclusión del estudio reafirma el hecho de que la Diversidad, en su más amplio sentido, favorece el cumplimiento de factores medioambientales y sociales. Si analizamos el detalle, la diversidad de género es el factor más correlacionado con mejores calificaciones E&S. Le siguen bastante cerca la diversidad de nacionalidad, de edad y de competencias dentro del Consejo. Hay que destacar que en todos los aspectos de la Diversidad cuando se desglosa el análisis entre ambos pilares, siempre la correlación es superior en la parte Social.

Queda claro que la Diversidad tiene un impacto positivo en los aspectos estudiados. Las opiniones diversas contribuyen a analizar mejor los retos, estudiar las oportunidades y fijar los objetivos, dado que aportan diferentes puntos de vista. Ello se consigue formando Consejos cuya composición incluya distintas experiencias profesionales, distintos ángulos de formación, distintas generaciones y nacionalidades, y un equilibrio adecuado de género. La Diversidad no solo hace más eficiente un Consejo, sino que tiene una relación directa con su actuación en temas E&S.

A continuación, el factor que más relación ha demostrado es la existencia de la figura de un Consejero Independiente Coordinador (CIC). Sin embargo, no es así con la variable número de consejeros independientes, que no muestra correlación alguna. Una explicación a estos resultados podría ser la contribución del CIC a fomentar determinados debates en el seno del  Consejo como contrapeso a la figura del Presidente. Está claro que aquellos Consejos que mantengan deliberaciones abiertas y diálogos sobre todos los temas de su agenda, llegarán a tomar mejores decisiones. Y el Consejero Independiente Coordinador tiene un papel importante al ser la voz de los independientes por una parte, y en ocasiones el representante del Consejo frente a inversores.

Otros aspectos analizados, que muestran menor grado de correlación han sido la antigüedad de los consejeros independientes, las distintas duraciones de los mandatos de los consejeros, consejeros que ocupan el mismo puesto en otras compañías, consejeros overboard, planes de sucesión del CEO y tamaño del Consejo.

Por último, el informe analiza también la existencia de una Comisión de sostenibilidad y su impacto. De las empresas que forman parte de la muestra sólo un 12% cuentan con una Comisión de sostenibilidad. Si bien es relativamente novedoso, ya estamos viendo como proliferan especialmente en sectores que tienen un fuerte componente medioambiental. Por lo general, las competencias en estos temas se atribuyen a alguna de las comisiones existentes, en muchos casos la de auditoría. Cuando se decide crear una Comisión específica de sostenibilidad un aspecto a tener en cuenta es que no se produzcan solapamientos ni duplicidades, ya que ello redundaría en una menor eficacia del Consejo. La existencia de la Comisión de sostenibilidad tiene una implicación clara en los resultados que se obtienen en ESG, ya que en sí misma es una muestra de la importancia que tiene la sostenibilidad para el Consejo.

No debemos dejar de mencionar que, más allá del Consejo que tiene mucho que decir, para desempeñar una buena labor en ESG es imprescindible contar con el equipo directivo adecuado, comprometido con la causa, así como una cultura alineada con los principios ESG y llevada a la práctica con métricas y objetivos.

Sin duda, estudios como este nos ayudan a comprender mejor las variables que nos pueden ayudar a mejorar la actuación de los Consejos en un tema tan prioritario y que acapara tanta atención de todos los grupos de interés.

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En el ámbito corporativo, contar con una cadena de suministro resiliente y sostenible significa tener la capacidad de mantener o recuperar la actividad cuando se produce una alteración en el circuito de logística que hace posible las operaciones de su organización. Esa expresión hace referencia también a la velocidad de recuperación con la que la compañía vuelve a su capacidad de producción habitual. El caso es que la importancia de contar con una cadena de suministros resiliente ha aumentado exponencialmente en los últimos tiempos. A esa dinámica, ha contribuido la necesidad de presentación de reportes sobre información no financiera dirigida a los accionistas, así como la creciente importancia de ESG y el riesgo de terceros. Además, con la invasión de Ucrania por parte de Rusia, se abren muchos interrogantes respecto a cómo va a afectar esa situación (en la que las sanciones comerciales al país presidido por Vladimir Putin es uno de los ejes fundamentales del nuevo orden mundial que se está configurando en las últimas semanas) al precio de algunas materias primas, como por ejemplo el gas y también a su suministro.

En términos logísticos, se entiende como una cadena de suministro resiliente aquella que es capaz de sobreponerse eficazmente a las numerosas disrupciones que se le presentan, consiguiendo que la preparación y entrega de los pedidos se hagan conforme a las condiciones acordadas con antelación, con independencia de cuáles sean los incidentes o accidentes que puedan surgir en el proceso.

La digitalización para fortalecer y flexibilizar una cadena de suministro resiliente

Una cadena de suministro resiliente debe caracterizarse por incorporar una estrategia de logística integral, que comporte una compartición completa de datos entre sus diferentes integrantes. En ese sentido, una cadena de suministro se vuelve más resiliente cuando está digitalizada, lo que la hace más integrada y adaptable a los cambios. A través de un diagnóstico logístico se evalúa el estado del mercado y de la competencia, con el fin de aplicar las transformaciones adecuadas para mantener o incrementar la competitividad.

Factores que articulan una cadena de suministro resiliente

Un estudio de la Universidad de Michigan State verifica que una cadena de suministro resiliente debe sustentarse en dos factores críticos:

1. Capacidad de resistencia: es decir, la destreza del conjunto de actores que conforman la cadena de suministro de retrasar la disrupción y, sobre todo, de reducir su impacto en la elaboración y distribución del producto.
2. Habilidad de recuperación: es la cualidad de analizar y adoptar decisiones sustentadas en resultados y, así, sobreponerse a la disrupción. Las empresas que integran la cadena de suministro deberán primero generar una fase de estabilización para luego retornar a los resultados previos (e incluso mejores, si se pudiese lograr ese avance).

Estos principios se pueden ejercitar tanto para disrupciones por motivos naturales (categoría en la que entran tsunamis y terremotos) como tecnológicas, debido a la aparición de sofisticadas herramientas como el blockchain o el big data.

Claves de resiliencia en una empresa

En una organización, una cadena de suministro resiliente se pone a prueba en los momentos de adversidad, que es cuando el personal de la empresa debe entrenar y fortalecer la capacidad de resiliencia.

La historia nos muestra que, en un momento de crisis aguda, como una recesión o guerra, las organizaciones pueden salir adelante, afrontando la situación con valentía, capacidad de análisis e imaginación, de manera que logran sobreponerse extrayendo un aprendizaje, que comporta una enseñanza, en la que la flexibilidad al cambio juega como factor central en la capacidad de configurar una cadena de suministro resiliente.

Según British Standards Institution, una multinacional con sede en Londres, cuyos objetivos principales se incluyen la certificación, auditoría y formación en las normas para estandarizar procesos, una organización resiliente permite idear, cambiar, transformar y eliminar la estructura logística la organización, que tiene además la cualidad de ser innovadora y creativa.

Elementos esenciales de la resiliencia organizacional

Además, BSI identifica factores clave de la resiliencia organizacional: excelencia del producto, confianza en el proceso y conducta de las personas. Al tiempo que fija 3 competencias que contribuyen a expresar el potencial desde dentro de sus organizaciones: una cadena de suministro resiliente, así como resiliencia operacional y de información.

Cómo conseguir una cadena de suministro resiliente

Resulta crucial digitalizar y compartir información con todos los componentes de la cadena de suministro. El motivo es que el riesgo a la pérdida de información es, en el momento actual, casi más relevante que la pérdida del propio material. De ahí el valor creciente que juegan software como los SGA, los ERP o sistemas MES de producción para sincronizar una cadena de suministro resiliente.

También resulta fundamental:

• Fijar una planificación logística previa (que incluye el análisis de las actividades de la competencia, de los proveedores y, sobre todo, de las expectativas del cliente)
• Implementar una política de mejora continua en la estrategia logística: definiendo problemas e implantando soluciones para eliminar o mitigar las dificultades.
• Concebir un plan logístico y de producción flexible y adaptable: que combine elementos de recuperación y adaptación ágil a escenarios inéditos, que agrega una gran capacidad de adaptación y permiten sacar provecho de cualquier alteración política o tecnológica.
• Invertir en soluciones de almacenaje eficientes: un almacén formado por sistemas de almacenaje automáticos (mediante transportadores o transelevadores) es la solución idónea ante cualquier percance. ¿Por qué? Porque asegura la máxima productividad posible y, sobre todo, porque no depende del número de operarios para generar la misma cantidad de entradas y salidas de producto.

“La mayoría de los directores de cadena de suministro reconocen que volverse más resilientes es una necesidad en el entorno actual”, dice Geraint John, analista vicepresidente de Gartner, una empresa consultora y de investigación de las tecnologías de la información. ¨Sin embargo¨, afirma John, ¨medidas como fábricas alternativas, abastecimiento dual y existencias de seguridad más generosas van en contra de la filosofía de cadenas de suministro fluidas que ha prevalecido en las últimas décadas”.

En la mayoría de los casos, el aumento de la resiliencia conlleva costes adicionales. En esa sintonía, se enmarca el incremento de las reservas de inventario y capacidad, así como la diversificación en la red de planificación. Por ejemplo, a raíz de la guerra comercial entre Estados Unidos y China, numerosas empresas han cambiado sus proveedores, estableciendo alianzas con suministradores ajenos a China. En esa línea, se están conformando nuevas cadenas de suministro en otras partes de Asia o en países como México. Además, está creciendo la contratación múltiple (gracias a la que se diversifica y mitiga el riesgo), el nearshoring (las cadenas de suministro regionales o locales pueden ser más costosas, porque suman más actores y complejidad al ecosistema, pero permiten un mayor control sobre el inventario y acercan el producto al consumidor final), así como armonización del producto, la plataforma o la planta y el empleo de diferentes proveedores tecnológicos.

En resumen, la digitalización de los procesos logísticos y la automatización de las operativas se han convertido en la mejor solución para contar con una cadena de suministro resiliente e integrada.

Lea más sobre posibles riesgos que debería tener en cuenta y sus oportunidades en esta guía.

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En este artículo detallamos cuál es el papel que el CISO debe desempeñar en el Consejo de Administración. Expresado de manera sintética, el CISO debe garantizar que el Consejo de Administración comprende la estrategia de ciberseguridad de la empresa. Para lograr esa comunicación efectiva, el CISO debe evitar algunos errores comunes en su relación con el Consejo de Administración, como emplear un lenguaje de seguridad demasiado técnico. En este artículo, especificamos ese tipo de fallos, para favorecer su corrección y contribuir a pulir el papel del CISO en el Consejo de Administración. También explicamos el valor que juega el rol que desempeñan los CISO en la elección de métricas que generen un valor añadido para posibilitar y medir el éxito de la estrategia de ciberseguridad. También resulta crucial que los CISO sepan responder de una manera sencilla y pedagógica a las preguntas que les pueden plantear desde el Consejo de Administración, como por ejemplo explicar con claridad cuál es la estrategia de nuestra organización en términos de seguridad o transmitir adecuadamente la visión sobre el riesgo a nuestros clientes.

Elegir métricas de ciberseguridad significativas

Los directores de seguridad de la información (CISO) manejan cientos de métricas de seguridad cibernética, pero solo una fracción de ellas será relevante para el Consejo de Administración y el C-Suite. Un buen CISO es capaz de espigar los datos más relevantes y comunicarlos con un criterio coherente, de una manera inteligible, elaborando un relato comprensible, desprovisto de detalles técnicos complejos.

6 pasos para seleccionar métricas de ciberseguridad

1) Concéntrese en los datos que marcan la diferencia en la toma de decisiones. Escoja aquellas métricas que posibilitan ejecutar decisiones comerciales o que ofrecen una información útil para el desarrollo de esa clase de directrices.

2) Delimite qué es un riesgo bajo, medio y alto. A pesar de que existen marcos de riesgo de ciberseguridad, se ha desarrollado poca estandarización en la seguridad de la información. De ahí que sea tan importante fijar una pauta general que establezca diferentes tipos de riesgos, así como umbrales para contribuir a priorizarlos.

3) Organizar métricas por departamentos. Discriminar datos por departamentos permite afinar en la gobernanza y las operaciones de seguridad. Al disponer de una información más pormenorizada, sus ejecutivos tomarán decisiones más afinadas con la realidad y los retos que presentan sus equipos.

4) Analice la eficiencia con la que se reducen riesgos. Esta pauta habla de la calidad y celeridad con la que se establecen las reparaciones. Por ejemplo, es importante saber cuáles de ellas están abiertas después de 60 días.

5) Emplee la tecnología adecuada. La idea es que use un software potente y competente, que sea capaz de alternar información de reglamentos tan diversos como el RGPD (el Reglamento General de Protección de Datos europeo) o el HIPAA (Ley de Transferibilidad y Responsabilidad del Seguro Sanitario, por sus siglas en inglés, una de las leyes de protección de datos que afecta a franjas de población más amplias en los Estados Unidos).

Resulta esencial que su solución tecnológica pueda procesar datos a través de un motor de análisis con alta capacidad, al tiempo que los organiza con eficiencia y crea gráficos que los ilustran, a través de una solución de gestión de ciberseguridad centralizada.

6) Esté preparado para comparar. El Consejo a menudo querrá disponer de una comparativa entre la postura de seguridad de su organización y la de la competencia, con la idea de que su apuesta sea más fiable y consistente en el corto y medio plazo, ya que es un factor competitivo que hará más atractiva su propuesta en términos de rentabilidad.

Presentación de riesgos de ciberseguridad en el Consejo

Los CISO deben ser capaces de articular una narrativa del riesgo de seguridad cibernética como una oportunidad comercial estratégica (explicando por qué aporta valor a su entidad) en lugar de que todo su discurso se centre en el riesgo operativo. También es importante que el CISO expliqué al Consejo de Administración el valor que aportan las métricas para tangibilizar avances en el cumplimiento de objetivos y estar alineadas con los propósitos de la organización. Se trata en definitiva de aceptar el reto de convertir los fríos números en una historia que transmita capacidad de resiliencia empresarial y creación de valor, que armonice el pasado, el presente y el futuro de su organización.

Algunos errores bastante frecuentes que el CISO debe evitar en su interlocución con el Consejo de Administración

Para nutrir este epígrafe, nos hemos remitido a este valioso artículo de Computerworld, que ilustra muy bien la clase de problemas de comunicación que a veces dificultan el entendimiento entre el CISO y el Consejo de Administración. El fallo más habitual es que a los Directores de Seguridad les suele gustar refugiarse en jerga técnica para validar su papel, pero esos tecnicismos generan una falta de compresión en los componentes del Consejo de Administración, que suele traducirse en falta de atención e, incluso, irritabilidad por no poder seguir con fluidez el hilo de la comunicación. Para evitar esa desconexión, los CISO deben enfocar su mensaje en cómo la seguridad posibilita al negocio explorar nuevos mercados, modelar nuevas iniciativas y minimizar la exposición a pérdidas anuales. En opinión de Peter Prizio, CEO de Booz Allen Hamilton, los CISO necesitan orientar su trabajo y su relato en los aspectos que más le importan a la empresa: preservar y fortalecer su reputación, custodiar las claves de información (relativas a productos, servicios, clientes y stakeholders), así como garantizar las operaciones comerciales.

Preguntas habituales que un CISO debe saber responder cuando interactúe con el Consejo 

Además, resulta esencial que el CISO esté mentalizado (y haya elaborado previamente una narrativa satisfactoria) para atender a las preguntas que se destacan en este informe de Galvanize. Se trata de cuestiones que, con frecuencia, los consejeros suelen formular cuando el CISO presenta la estrategia de ciberseguridad al Consejo. Entre esas preguntas, el CISO debe clarificar cuál es la postura de seguridad de nuestra organización. O, lo que es lo mismo: aclarar el nivel de madurez de la empresa antes, durante y después de un ciberataque. En ese sentido, no es lo mismo la prioridad de seguridad de una empresa centrada en el comercio electrónico, para la que es fundamental la operatividad de la plataforma de venta, que la de una empresa de tecnología, más enfocada en proteger la integridad de sus datos. En ese discurso, también ocupa un papel preferente responder a la pregunta de qué se está haciendo para mitigar el riesgo de terceros y salvaguardar nuestra cadena de suministro.

Sea como fuere, los riesgos de terceros no hacen más que incrementarse, sobre todo entre las organizaciones que se están estructurando a partir de las tecnologías emergentes, como por ejemplo la computación en la nube (un modelo de entrega donde el almacenamiento, los servidores, las aplicaciones y otros elementos se entregan por Internet). En esa cartografía de riesgos, se incluye una casuística que contempla la posibilidad de que un ex-empleado utilice una cuenta de red social de su compañía y publique algo inapropiado. También resulta esencial organizar un protocolo de relaciones públicas que contribuya al control de daños, si lo necesitamos (de esta manera, nos ahorraremos una gran cantidad de tiempo, recursos, estrés y daño reputacional si se nos ocurre configurar esa estrategia en pleno desastre de ciber-agresión).

 

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Conforme crece la conciencia empresarial y social en cuanto a cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG), se incrementan también los requerimientos y tareas que necesitan afrontar los componentes del Consejo de Administración para guiar y supervisar el cumplimiento de esas políticas ESG. El caso es que la supervisión de la estrategia ESG ha experimentado un cambio formidable en los últimos años, acelerado de manera vertiginosa por la eclosión de la pandemia de la COVID-19. Asuntos que antes eran periféricos o “agradables de tener en cuenta” ahora están ocupando un papel central en la estrategia corporativa, como el estímulo de diversidad, equidad e inclusión (DEI); la sostenibilidad o la huella de carbono. En esa dinámica, los stakeholders y los inversores son cada vez más exigentes y cuidadosos con los asuntos vinculados a la ESG. En este artículose aportan principios y herramientas que ayudan al Consejo de Administración en la supervisión de la estrategia ESG. 

La supervisión de la estrategia ESG, en creciente presencia en la regulación

Como explica Marta Gómez, manager de Sostenibilidad y Buen Gobierno de KPMG España  en este artículo, en el momento actual está clara 2la responsabilidad de los Consejos de Administración de supervisar y promover las estrategias y prácticas ESG de las compañías. Es un asunto con una creciente presencia en la regulación, en los estándares de referencia, y en las demandas de inversores, gestores de activos y otros grupos de interés”.

El caso es que los Consejos de Administración son actores esenciales y estratégicos para verificar la supervisión de la estrategia ESG en las organizaciones, como se explica atinadamente en este artículo de Dirse (Asociación Española de Directivos de Sostenibilidad).

De ese reportaje, se extraen algunos patrones fundamentales para analizar la supervisión de la estrategia ESG desde el año 2020 hasta la actualidad. Por ejemplo, Dirse ha identificado pautas comunes en estudios elaborados por Forética, SERES junto a KPMG, PwC junto a WAS y EJE&CON. A ese respecto, es cierto que cada investigación cuenta con su metodología y enfoque. Sin embargo, en todas se detecta un patrón común: todos esos estudios identifican a la sostenibilidad como eje vertebrador de la estrategia empresarial y también del propósito; al tiempo que convergen en otorgar a los Consejos de Administración el papel de catalizadores para guiar el desarrollo de ese reto.

Valor social de la estrategia de supervisión de la estrategia ESG

En su carta de 2022 a los directores ejecutivos, el CEO de BlackRock, Larry Fink, apunta que “la relación entre una empresa, sus empleados y la sociedad se está redefiniendo” y, como consecuencia, “nunca ha sido más esencial para los Consejeros Delegados tener una voz y una estrategia coherente, en la que haya una sintonía clara entre ideas y hechos, y que se refleje una visión a largo plazo”.

En esa dirección, la supervisión de la estrategia ESG por parte del Consejo es una directriz clave para desarrollar ese proceso con éxito, ya que posibilita a los directores ejecutivos obtener la información y los datos que requieren para impulsar el capitalismo responsable, en el que se busca la satisfacción integral de los grupos de interés. No obstante, los Consejos de Administración afrontan un territorio desconocido cuando intentan medir y monitorear nuevas áreas prioritarias, como la supervisión de la estrategia ESG, que representa, en palabras del Consejero Delegado de BlackRock: “la posibilidad dar forma a la sociedad de acuerdo al sentir de la gente y actuar así como un poderoso elemento de cambio”.

Qué es la supervisión de la estrategia ESG

Se trata del control y la gobernanza que ejerce el Consejo de Administración sobre las prácticas ambientales, sociales y de gobierno corporativo. Representa el valor de una estrategia ESG proactiva, para lo cual es importante que afine con las herramientas y métricas más sofisticadas 

Conforme a las recomendaciones de la CNMV (Comisión Nacional del Mercado de Valores) para sociedades cotizadas, la Ley de sociedades de capital, y la Ley 11/2018 de información no financiera y diversidad funcionan en la misma dirección: los Consejos de Administración deben orientar, supervisar y controlar el enfoque de las compañías en materia de sostenibilidad.

En ese sentido, la reciente reforma del Código de buen gobierno de las sociedades cotizadas profundiza en la importancia de la información no financiera y la sostenibilidad. De hecho, en su recomendación 53, el código señala que entre las responsabilidades del Consejo debe figurar la supervisión de las cuestiones ESG. Esas funciones pueden asignarse a una o varias de las comisiones del Consejo, que ya funcionan o ideadas específicamente para tal fin.

Por otro lado, la nueva versión del código, en su recomendación 42, atribuye de forma expresa a la comisión de auditoría la responsabilidad de supervisar el proceso de elaboración de la información no financiera, así como los sistemas de control y gestión de los riesgos no financieros.Además, los miembros de la comisión de auditoría también deberán ser designados en base a sus conocimientos no financieros (recomendación 39).

¿Qué impulsa una mayor supervisión de la estrategia ESG por parte del Consejo?

Un mayor enfoque en las políticas ESG está ganando posiciones en las agendas de los integrantes de los Consejos de Administración, debido (entre otros factores vinculados a la conciencia medioambiental y social) a que el rendimiento de ESG se considera, de manera creciente, como un motor de crecimiento para las empresas, con calificaciones y puntajes de ESG que forman la base de las decisiones de compra e inversión. En ese sentido, resulta crucial la supervisión de la estrategia ESG porque su correcto desarrollo se traduce en su capacidad para atraer y fidelizar talento.

A medida que la conversación ESG se ha expandido, los enfoques organizacionales se alejan cada vez más de mentalidades cumplidoras hacia desarrollos de políticas ESG proactivos y estratégicos. Sólo al tener una visión conjunta del cumplimiento de ESG, los Consejos de Administración pueden diseñar y optimizar estrategias cohesionadoras.

Síntesis de cómo avanzar en cuestiones de ESG desde el Consejo de Administración

Buena parte de los principales inversores institucionales y gestores de activos indican en sus políticas de proxy voting que el Consejo de Administración debe ser el órgano responsable de supervisar las cuestiones de sostenibilidad. No obstante, todavía queda un largo camino en esa dirección por parte de las empresas que integran el IBEX 35, donde sólo un tercio (el 31%) cuenta con una comisión de sostenibilidad.

Como recomendación general para avanzar en el grado de implementación y productividad de las políticas de ESG, el Consejo de Administración debe centralizar la responsabilidad de supervisar los asuntos ESG. Al mismo tiempo, las empresas necesitan incorporar la evaluación de la estrategia y prácticas de sostenibilidad en el plan de trabajo anual del Consejo,también planificar la inducción y formación a consejeros en políticas de ESG, y designar entre los consejeros no ejecutivos a un responsable de las cuestiones ESG, así como fortalecer el manejo y la fiabilidad de los indicadores que permitan al Consejo supervisar la estrategia de ESG.

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En este artículo, inspirado en un informe del Diligent Institute, se indaga sobre el progreso que se ha registrado en términos de paridad entre géneros en los Consejos de Administración del ámbito empresarial a escala mundial. El reportaje se fundamenta en el informe que publicó al respecto el Diligent Institute el 8 de marzo, con motivo del Día Internacional de la Mujer. Una de las aportaciones más interesantes de este estudio es que constata  que las mujeres aportan una gama más amplia y rica de conocimientos en aspectos relacionados con ESG. A partir de esta evidencia, en un contexto a escala planetaria en el que los factores ESG centralizan las agendas de los Consejos de Administración, habrá que pesquisar si esa ventaja competitiva promedio que ofrecen las consejeras se convierte en un acicate para estimular una mayor (y mejor) igualdad en cuanto a la diversidad de género  en los Consejos de Administración de las compañías de todo el mundo.

Datos que cartografían la diversidad de género en el Consejo de Administración a escala mundial 

Los hallazgos derivados del estudio confeccionado por Diligent Institute señalan que la inclusión femenina general se encuentra actualmente en el 29% de la composición promedio a escala mundial en cuanto a diversidad de género de un Consejo de Administración. Esa cifra representa un leve crecimiento de la presencia femenina en los Consejos de Administración, en el ámbito planetario, en comparación con el 27% cuantificado en 2021.

Más profesionales femeninas que masculinos que prestan sus servicios a varios Consejos de Administración

Otro dato revelador que depara el informe elaborado por el Diligent Institute es que las empresas pueden estar recurriendo al mismo pequeño grupo de mujeres para los puestos en el Consejo de Administración. En ese sentido, se constata que el 52% de las consejeras  ocupan más de un puesto para nutrir la diversidad de género en los diferentes Consejos de Administración, en comparación con solo el 36% de los consejeros masculinos que ejercen esa multiplicidad de responsabilidades en diferentes Consejos de Administración.

A pesar de la evidencia de que los niveles de representación femenina en los Consejos de Administración están aumentando, el informe también revela una prevalencia de más profesionales masculinos reclutados para las funciones como consejero con experiencia en la dirección de algún departamento en la empresa, una constatación que no sorprende si consideramos que hay más hombres en puestos de la C-Suite en comparación con las mujeres.

Reino Unido, nueva referencia en cuanto a diversidad de género en el Consejo de Administración

Recientemente, el Reino Unido celebró un importante hito: subió al segundo lugar en el ranking internacional de representación de mujeres vinculadas a las funciones directivas. Esto se traduce en que casi el 40 % de los puestos de consejeras del FTSE 100 del Reino Unido están actualmente ocupados por mujeres, en comparación con el 12,5 % de hace tan solo diez años. Además, casi un 38 % de mujeres están integradas en los Consejos de Administración de las empresas que conforman el FTSE 350. Aunque es cierto que está noticia representa un logro estimable, nuestros datos también sugieren que el 63 % de las consejeras en el FTSE 350 ocupan más de un puesto en los Consejos de Administración, en comparación con solo el 44 % de los consejeros masculinos.

Las consejeras tienen más probabilidades, por término medio, de ofrecer un perfil de cualificación ESG

Otro elemento reseñable que depara el estudio de Diligent es que un porcentaje ligeramente superior de consejeras tiene experiencia en tecnología, en comparación con los consejeros  masculinos, un 8,2% frente a un 7,7% respectivamente. Además, el análisis de los perfiles de las consejeras depara que ofrecen  el doble de probabilidades de tener experiencia en sostenibilidad, en comparación con sus homólogos masculinos.

En el informe de Diligent Institute publicado en julio de 2021, titulado Más allá de C-Suite, la investigación de hecho respaldó que es probable que las mujeres designadas para las Consejos de Administración aporten a los consejos habilidades menos tradicionales como recursos humanos, ESG, tecnología y marketing. El caso es que las deliberaciones en los Consejos se están volviendo cada más complejas, y tener personas con esa clase de cualificaciones y capacidades en un Consejo se antoja fundamental para analizar los retos y dificultades empresariales desde diferentes perspectivas. En general, los Consejos de Administración deben parecerse cada vez más a los consumidores a los que sirven, para así sintonizar con mayor facilidad y profundidad con ellos (lo que se traducirá en una mayor calidad de los productos y servicios que ofrecen, más vinculados con los grupos de interés a los que van dirigidos). En esa dirección, incorporar más talento femenino, dotado con habilidades menos convencionales y una capacitación más completa para abordar los nuevos desafíos empresariales, puede ser una de las claves para construir ese avance.

Japón, un nuevo paradigma en las discusiones sobre diversidad de género en el Consejo 

Los resultados de nuestra investigación sugieren que la representación femenina de Japón en el ámbito de los Consejos va muy por detrás de la de otros países y regiones del mundo, como Estados Unidos y Europa.

Este año, Diligent Institute se asoció con HR Governance Leaders (HRGL) en Japón para favorecer el desarrollo de una mayor diversidad de género en los Consejos de Administración del país nipón. Un análisis histórico de la realidad empresarial japonesa revela que el buen gobierno corporativo, la sostenibilidad y la gestión de la entrada de capital han estado en el radar de muchas empresas japonesas durante mucho tiempo. Sin embargo, actualmente las autoridades de la considerada como tercera economía mundial, después de Estados Unidos y China, están revisando el Código de Gobierno Corporativo, con la idea de incluir el requisito de una mayor diversidad de en los Consejos de Administración, una mayor proporción de consejeros independientes y una divulgación transparente en torno a la sostenibilidad, con la idea de apoyar a las empresas niponas a mejorar su gobierno y competitividad.

La mayoría de las empresas Nikkei 225 ya han logrado algún progreso en estas áreas, pero la introducción de la nueva regulación acelerará las mejoras en todo el mercado japonés, lo que facilitará reuniones más estructuradas, un acceso más fácil a la documentación y la posibilidad de un diálogo fluido con las empresas. En muchos sentidos, la diversidad en los Consejos en Japón ha tenido un progreso lento debido a la sociedad patriarcal que tiene el país del sol naciente, pero con este gran impulso, es probable que se registre un cambio tremendo en la conformación del paradigma que guía la composición de los Consejos de Administración nipones, apostando por una mayor diversidad.

El buen gobierno no solo requiere de una mayor riqueza de ideas, a veces contrapuestas, en los Consejos de Administración, sino que comporta que los componentes de esos Consejos ofrezcan una mayor diversidad de puntos de vista, que aporten enfoques y procedimientos alternativos, que posibiliten desarrollos corporativos más ricos, diversos y disruptivos. En síntesis: cuando se fomenta la diversidad, se beneficia a la organización en general y a todos los grupos de interés vinculados a su organización.

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El desarrollo exponencial de la tecnología y la digitalización ha generado unas reglas de juego en las que la ciberseguridad y el riesgo cibernético resultan centrales para la continuidad del negocio. A raíz de la pandemia desencadenada por la Covid-19, muchas empresas han optado por la fórmula laboral de que muchos de sus profesionales trabajen desde casa. Simultáneamente a este cambio de paradigma de producción empresarial, los ataques cibernéticos, en particular los ataques de ransomware, también han aumentado significativamente. En este contexto, los Consejos de Administración deben comprender mejor los ataques cibernéticos y la regulación cibernética para llevar a cabo una gestión de riesgos efectiva. En este artículo, se detallan los principales riesgos que afronta su organización en materia de ciberseguridad, al tiempo que se aportan pautas que permiten articular un plan contra ciberataques de garantías.

Retos que representa la ciberseguridad para el Consejo y dirección de su organización

Como miembro del Consejo de Administración, o como CEO, es crucial mantenerse actualizado en materia de ciberseguridad y velar por una supervisión eficaz de los problemas cibernéticos. También resulta estratégico cuidar la capacidad de la empresa para superar las amenazas cibernéticas que evolucionan a gran velocidad, al tiempo que ganan en complejidad y sofisticación, lo que dificulta su detección y mitigación.

En suma, cada vez resulta más relevante y necesario proteger de forma segura los datos de una empresa, tanto la información organizativa como la que atañe al ámbito  personal de los empleados y/o clientes.

Comparativa de las empresas del IBEX 35 con sus vecinos europeos para modelar un plan contra ciberataques

Tanto en nuestro país como a escala europea se están configurando reglamentos y leyes de protección de datos relevantes. En esa vertiente funciona el Reglamento General de Protección de Datos de la UE (RGPD), que funciona como piedra angular del sistema de regulación sobre protección de datos y privacidad. El RGPD se implementó el 25 de mayo de 2018 y reemplaza la Directiva de 1995 (Directiva de protección de datos). El objetivo de GDPR es dar más control a las personas cuando se trata de organizaciones que revelan o eliminan datos personales almacenados. Además, el RGPD se aplica a todos los estados que integran la Unión Europea (UE) para facilitar el tratamiento de la protección de datos personales en toda Europa.

Una organización que opere bajo la legislación de la Unión Europea podría recibir una multa de hasta 20 millones de euros si no gestiona adecuadamente la protección de sus datos, o el 4 % de la facturación global anual de la empresa, de acuerdo con las directrices que estipula el RGPD.

Cómo están gestionando su plan contra ciberataques las empresas del IBEX-35

Conforme a la información elaborada por el diario El Confidencial, el Centro Nacional de Inteligencia (CNI), Seguridad Nacional y las grandes empresas del Ibex 35 han conformado  una estrategia ante la guerra económica derivada de la invasión rusa a Ucrania. En fechas recientes, los responsables del servicio secreto español, del órgano asesor del presidente y compañías como Telefónica o el Banco Santander se han reunido para valorar e implementar medidas para velar por más garantías por los intereses españoles en el ámbito digital.

Según informan en ElPlural.com, el plan contra ciberataques acordado por las grandes empresas del IBEX 35 y el Centro Nacional de Inteligencia (CNI) y de Seguridad Nacional para diseñar una estrategia conjunta y protegerse de las ofensivas,  tiene como eje de rotación que la Unión Europea (UE) y Estados Unidos compartan tanto información como procesos con el objetivo de frenar la ciberguerra. Además, se estudia aplicar  sanciones más restrictivas contra Rusia y profundizar en la coordinación de las empresas con los gobiernos de sus países y, a su vez, con los entes supranacionales.

Desde El Confidencial se explican las consecuencias derivadas de la guerra en Ucrania y se detalla que los problemas no radicarán en las entidades bancarias, pues su exposición es muy baja; sino en las empresas industriales vinculadas con la energía, fundamentalmente. En ese sentido, se prevé un incremento de la morosidad así como una contracción al crédito por la incertidumbre que genera la invasión. En ese escenario, se dedicará una atención especial a los clientes que, por el decrecimiento de sus ingresos, puedan faltar a sus pagos. El turismo también se analiza con detalle por las mismas razones.

Por su parte, el Gobierno de España ha anunciado que aprobará “próximamente” un plan nacional contra ciberataques. El plan integrará un centenar de actuaciones, entre ellas la creación de una serie de indicadores de ciberseguridad a escala nacional, como la constitución del Centro de Operaciones de Ciberseguridad de la Administración General del Estado y sus organismos públicos. Además, se desarrollará e implementará la Plataforma Nacional de Notificación y Seguimiento de Ciberincidentes y de Amenazas. En esa dirección, a propósito de la aplicación de los fondos europeos, el Gobierno estima  adjudicar licitaciones por valor de más de 400 millones de euros, que serán manejadas por el Instituto Nacional de Ciberseguridad.

Cómo los expertos en tecnología del Consejo optimizan la seguridad cibernética

Una forma en que las empresas pueden garantizar de manera efectiva que la ciberseguridad ocupe el papel que merece en las deliberaciones del Consejo de Administración es garantizar el nivel de fluidez del Consejo de Administración sobre el tema. En ese sentido, resulta esencial que los componentes del Consejo, o al menos un porcentaje significativo del mismo, sean considerados expertos en tecnología, lo que contribuirá a impulsar el cambio necesario mientras hacen las preguntas adecuadas. A ese respecto, una investigación elaborada por Mckenzie, revela que la incorporación de tres o más expertos en tecnología en su Consejo comporta el potencial de incrementar notablemente la estrategia de rentabilidad de la compañía.

¿Cuántos expertos en tecnología hay en los Consejos del Ibex 35 en comparación con otros grandes índices de países vecinos?

De acuerdo a la base de datos conformada por Diligent, a través de la plataforma de Diligent Compensation and Governance Intel, uno puede conocer de qué experiencia y capacidades dispone una empresa en su Consejo de Administración.

Los datos revelan que el promedio de personas con experiencia en tecnología en el Ibex 35 es de 1,09, que es el más pobre entre los índices más relevantes analizados. Este dato contrasta, por ejemplo, con un promedio de 4,36 consejeros con experiencia en Tecnología en el AEX de Holanda.

El camino a seguir para elaborar un plan contra ciberataques

Cuando se trata de custodiar los datos contra ataques cibernéticos, es fundamental desarrollar un esfuerzo colectivo entre empresas, gobiernos y otros organismos reguladores para combatir y proteger los datos. Evidentemente, ni siquiera las instituciones gubernamentales están exentas de esta amenaza. Si su empresa carece de liderazgo tecnológico, asegúrese de incorporar el talento adecuado. La tendencia de conformar un plan contra ciberataques consistente es tan fuerte que algunas empresas incluso han comenzado a introducir comisiones del Consejo de Administración centrados en la tecnología.

Además de designar consejeros expertos en tecnología, es muy importante que exista una comunicación sólida entre el CIO, el CISO, el CEO y el Consejo de Administración. En la mayoría de las organizaciones, los profesionales de la seguridad cibernética se encuentran al menos a dos niveles por debajo del Director Ejecutivo en la jerarquía de la empresa, con pocas oportunidades de discusión directa sobre problemas y prioridades de protección. Esta realidad deberá reformularse para ganar en eficiencia al articular un plan sólido contra ciberataques, ya que suele haber falta de comunicación entre el C-Suite y el equipo de funciones cibernéticas.

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A lo largo de este reportaje se profundiza en buenas prácticas de gobierno corporativo para empresas que acaban de empezar (o que se plantean comenzar) a operar en la bolsa de valores. En particular, este artículo aporta directrices y tácticas en las que se detallan las prioridades que debe tener una compañía cuando empieza a funcionar en los índices bursátiles.

Se trata, en definitiva, de desarrollar de manera activa un conjunto de prácticas de buen gobierno corporativo, de manera que se afinen y optimicen de acuerdo a los criterios y exigencias que van primando en actores cruciales para el desarrollo de una empresa en bolsa, como la opinión pública, los proxy advisors, los inversores activistas y otros grupos de interés. El caso es que el escrutinio al que están expuestas las empresas cotizadas es mucho elevado que el de las empresas que aún no han salido a bolsa, y lo que está en juego son capital inversor y dividendos exponencialmente mayores que los de una organización que no opera en los índices bursátiles.

Entre las ventajas que aporta el desarrollo de ese proceso se encuentra que la compañía sintoniza con mercados globales, congrega credibilidad ante inversores extranjeros, accede a clientes internacionales, estandariza procesos y logra reconocimiento de su marca y producto o servicio, de manera que su reputación se refuerza con ese reconocimiento y exigencia pública.

A continuación, se aportan prácticas de buen gobierno corporativo que favorecen un desarrollo óptimo de una compañía que empieza a cotizar en la bolsa de valores.

Guía de prácticas de gobierno corporativo para una empresa que empieza a operar en bolsa

Cuando el Consejo de Administración de una organización, en sintonía con su equipo directivo, decide que su entidad empiece a operar en bolsa, debe considerar algunos aspectos imprescindibles para facilitar un recorrido de adaptación, prosperidad y beneficio en los mercados bursátiles, que podemos condensar en 7 directrices. A saber:

1) Centralice la información no financiera a través de una herramienta competente, que le permita definir también su reporting no financiero de acuerdo al criterio estipulado en las últimas regulaciones normativas, de manera que se simplifican los procesos legales para garantizar el cumplimiento de la legislación local e internacional.

2) Asegúrese de que los planes de compensación de ejecutivos y consejeros están alineados a la estrategia de la empresa, y que guardan coherencia y proporción con los salarios que perciben del resto de empleados de su organización. En ese sentido, resulta fundamental emplear soluciones fiables que determinan la política de retribuciones del Consejo y de los directivos de acuerdo a la productividad de la compañía, gracias a un instrumento que compara sueldos y rendimiento con las empresas del sector o las empresas que se seleccionen, lo que fortalece las prácticas de gobierno corporativo eficiente.

3) Garantice que su Consejo de Administración es diverso y cuenta con miembros con diferentes formaciones, habilidades y experiencias. ¿Cómo se incentiva esta clase de políticas? Fijando políticas y objetivos vinculados a la diversidad, estimulando una cultura inclusiva y diversa, lo que se consigue a través de acciones cómo reservar plazas en cursos de liderazgo y formación para formar a aquellas personas que deseen presentarse para ocupar posiciones de liderazgo. También flexibilizando el trabajo en la empresa, así como trayectorias profesionales flexibles, para conseguir fidelizar a los componentes de los grupos menos representados y favorecer su desarrollo profesional. Otro principio operativo que favorece el desarrollo de un Consejo de Administración más diverso es desarrollar y valorar permanentemente las destrezas de los empleados y estimular la incorporación de nuevos talentos.

Las empresas más diversas están en mejor situación para congregar a los mejores talentos, fortalecer la satisfacción y motivación de los empleados, eludir la homogeneidad en los grupos y optimizar así la toma de decisiones, y detectar mejor las necesidades y preferencias de los clientes (incluidos los de otros mercados), al tiempo que funcionan como reflejo de la sociedad y aseguran el cumplimiento de normativas vigentes o futuras relacionadas con la igualdad de género, la inclusión y el estímulo de la diversidad.

4) Afiance la seguridad de la información que se comparte en las deliberaciones del Consejo de Administración, con un portal de garantías para el Consejo y una solución de mensajería segura. Nos referimos a una herramienta de comunicación segura para Consejos de Administración, factor clave en la conformación de un mapa de buenas prácticas de gobierno corporativo. Esta clase de instrumentos, con alta funcionalidad y capacidad de procesamiento de la información, se puede emplear en diversos sectores, como por ejemplo el de la salud, educación, servicios financieros y bancos, así como corporaciones y organizaciones sin fines de lucro, entre otras.

El caso es que la utilización del correo electrónico por parte de los consejeros o el equipo directivo de su organización genera riesgos para salvaguardar la información que se comparte en la comunicación establecida entre los componentes del Consejo de Administración, lo que se traduce en que los mensajes circulen en un entorno no fiable y se mitigue el riesgo una filtración de la información confidencial.

5) Defina cuál va a ser el proceso de evaluaciones del Consejo, cómo se van a llevar a cabo las evaluaciones internas y con qué proveedor va a desarrollar y procesar las evaluaciones externas. Esta función de mejora continua se desarrolla por medio del denominado informe de evaluación de desempeño de las labores del Consejo, como órgano y de las personas que lo conforman. De esta manera, la empresa entrará en un proceso de mejora continua, que se traducirá en la profesionalización de las decisiones empresariales, algo esencial en empresas familiares que han prosperado y que comienzan a establecer órganos de dirección y de gestión independientes y profesionalizados.

También, a través del proceso de evaluación del desempeño, se posibilita que los consejeros se esmeren más en el desarrollo y la mejora de sus cualidades y destrezas, gracias a estrategias proactivas de desarrollo profesional, como programas de formación orientados al éxito.

6) Asegure que su empresa cumple con todas las leyes, regulaciones y recomendaciones de la CNMV (Comisión Nacional de Mercado de Valores) y que los órganos de gobierno estructuran adecuadamente las políticas de cumplimiento y supervisión de los posibles riesgos regulatorios.

7) Consolide los datos de las entidades y las filiales en una fuente de información única y garantice que está protegida y segura.

Implementar todas estas prácticas de buen gobierno mejorará su rendimiento como Consejo además de la reputación de la empresa y el valor que los accionistas le otorgan. Así pues, no debería esperar a implementarlas.

Póngase en contacto con nosotros si quiere conocer más información sobre las soluciones mencionadas, o solicite una demostración aquí. 

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En este artículo, relatamos los cambios que ha introducido la SEC recientemente, por el que todas las empresas cotizadas tienen que divulgar la información sobre sus estrategias ESG. Analizamos también los efectos sobre la acción climática y las empresas, tanto a escala planetaria como española.

Claves que articulan las nuevas normas de acción climática de la SEC 

El regulador del mercado financiero estadounidense ha pormenorizado el pasado 21 de marzo su plan sobre los requisitos de divulgación de riesgos climáticos y de emisiones de gases de efecto invernadero para las empresas cotizadas del país norteamericano. La nueva normativa comporta el reporte obligatorio de las emisiones del alcance 1, 2 y 3, así como de cualquier impacto relevante que pueda tener la acción climática de los negocios, lo que conlleva especificar la estrategia y el futuro de las empresas, incluso las exposiciones físicas y regulatorias.

El presidente de la SEC, Gary Gensler, enmarcó el anuncio con una reflexión que da idea de su trascendencia: “La propuesta proporcionará información coherente, comparable y útil para la toma de decisiones de los inversores, y establecerá obligaciones de reporte consistentes y claras para las empresas cotizadas”.

El objetivo de la norma de acción climática de la SEC: verificar el marketing ESG

En síntesis: los responsables de las compañías que señalan que sus empresas generan acciones climáticas que velan por el medio ambiente o que están socialmente comprometidos con su equipo de profesionales y el desarrollo de su comunidad, tendrán que revelar los criterios y datos utilizados a la Comisión de Mercados y Valores de Estados Unidos. Estas disposiciones se traducen también en que las empresas que cotizan en ese mercado divulguen tanto sus emisiones de gases de efecto invernadero como los riesgos que el cambio climático representa para sus negocios. De manera que las nuevas regulaciones de la SEC fijan que las empresas deberán medir y precisar las emisiones de gases de efecto invernadero de manera estandarizada. Esta iniciativa se desarrolla en un contexto en el que, de manera creciente, los accionistas de las empresas requieren más información sobre los riesgos que el cambio climático representaría para sus inversiones. Ese clima inversor y activismo accionarial se fundamenta en la, cada vez mayor, toma de conciencia de la opinión pública (respaldada por la investigaciones científicas) respecto a los crecientes desastres climáticos. Con estas regulaciones ambientales, la SEC podrá limitar el crecimiento de las empresas que no se han preparado para afrontar esa acción climática.

Además, como informan en la agencia de noticias Europa Press, las cotizadas señaladas por la SEC tendrán que facilitar a la Comisión estadounidense documentación que corrobore que no están dirigidas (o controladas) por una entidad gubernamental del país donde está radicada la firma de auditoría. Además, tendrán que desglosar información adicional en sus cuentas de resultados e informes financieros. En caso de no cumplir con estos requisitos, la SEC podrá expulsar de la Bolsa a dichas empresas.

¿Por qué la SEC adopta estas normas para verificar la acción climática de las compañías? 

En fechas bastante recientes, el periódico Wall Street Journal señaló que el negocio de gestión de activos de Deutsche Bank, DWS Group, había inflado el valor y el uso de sus criterios de inversión sostenible para gestionar sus activos. Para corroborar este posible engaño, la SEC y los fiscales federales de Estados Unidos están investigando el asunto. También es muy relevante la denuncia de Tariq Fancy, antiguo director global de inversiones sostenibles de BlackRock, quien a finales de 2021 elaboró una reflexión en forma de artículo, que difundió el semanario Barron’s, en la que el antiguo responsable de inversiones sostenibles de Black Rock apuntaba a que los gestores de fondos engañan, en ocasiones, a los inversores a través de sus mensajes de marketing.

De qué manera afectan los cambios en la SEC a las empresas españolas que operan en EEUU

Tanto las empresas españolas no financieras que cotizan en Estados Unidos, como Telefónica, Repsol, Endesa o Telvent, como los bancos, como el Santander, han pasado por duros exámenes contables de la Comisión del Mercado de Valores de aquel país. De acuerdo a la nueva normativa de la SEC, nuestras empresas deberán someterse también a los criterios que se especifican a continuación.

Comparativa entre la normativa de la SEC en EEUU con los reglamentos ESG de la UE

La regla propuesta por la SEC cubre una amplia gama de aspectos empresariales vinculados con la acción climática, de manera que las compañías estadounidenses que cotizan en bolsa estarán obligadas a publicar informes, certificados de forma independiente, que detallen las emisiones de gases de efecto invernadero que resultan de sus operaciones y de la energía que consumen.

Además, las empresas que cotizan en la bolsa estadounidense deberán divulgar públicamente los objetivos que se han fijado para la reducción de emisiones, así como las pautas a través de las que se plantean alcanzarlos.

Por su parte, la Unión Europea ha promulgado este mismo 2022 un Plan de Acción de Finanzas Sostenibles, que recoge un conjunto de proyectos encaminados a afrontar con garantías los retos ambientales, al mismo tiempo que incentiva la inversión en productos sostenibles y la inclusión de las pymes en la transición hacia una economía sostenible. Se trata de aumentar la resiliencia del sistema económico y financiero frente a los riesgos de sostenibilidad. También de aumentar la contribución del sector financiero a la sostenibilidad y garantizar la integridad del sistema financiero de la UE y supervisar su transición ordenada hacia la sostenibilidad.

El Plan de Acción de Finanzas Sostenibles no es solo otra normativa más de la UE. Va a reconfigurar completamente la inversión sostenible en los 27 países de la Unión Europea, implantando unas normas comunes para la clasificación de los fondos.

Este año también se ha activado en la UE el Reglamento sobre Divulgación de Información de Sostenibilidad, que obliga a los gestores de activos a informar sobre el nivel de integración de sostenibilidad de sus distintas estrategias. La estrategia se centra en cuatro áreas de actuación:

• Fortalecer los instrumentos y políticas para favorecer a la transición hacia una economía sostenible y el cumplimiento de los objetivos ambientales.
• Incrementar la inclusión de las pequeñas y medianas empresas (pymes), así como la incorporación activa de los consumidores y los inversores minoristas en las finanzas sostenibles.
• Desarrollar la resiliencia del sistema financiero para que aporte a los objetivos del Pacto Verde Europeo, a la vez que se logra reducir el greenwashing.
• Incentivar una agenda de finanzas sostenibles a escala planetaria.

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Hoy en día las empresas se enfrentan a numerosos desafíos para responder a las demandas de los inversores activistas, los proxy advisors y otros grupos de interés. En este artículo, identificamos cuáles son los principales retos que una compañía debe atender para estar alineada con las necesidades y demandas que requieren esos actores estratégicos en la vida de una compañía, cuya fidelización marca un horizonte empresarial de viabilidad de primer orden. También sintetizamos una serie de pautas que ayudan a sintonizarse con las necesidades e intereses de los inversores activistas y grupos de interés.

Retos que afrontan las compañías para alinearse con los inversores activistas 

Los desafíos que afrontan las empresas en este terreno son tan numerosos como estimulantes. Los podemos espigar en 6 retos de envergadura, cuyo afrontamiento exitoso permitirá construir una relación consistente y duradera con los inversores activistas y los grupos de interés que posibilitan el desarrollo de nuestra compañía en el medio y largo plazo.

1) Mayor demanda de transparencia y responsabilidad por parte de los líderes. En un entorno como el actual, tan condicionado por el deterioro climático y el creciente clamor de la opinión pública por unas políticas de gobernanza corporativa más éticas y proporcionadas con el bienestar social de los empleados y las comunidades en las que operan las compañías, se demanda un tipo de liderazgo asertivo, consistente y fiable, que se caracteriza por su pulcritud en la rendición de cuentas, el rigor en el cumimiento de los objetivos y políticas de conciliación laboral, en las que se alienta la inclusión, unos rangos retributivos ecuánimes entre géneros y el estímulo de la diversidad étnica y cultural. Por parte del Consejo, sus integrantes también deben garantizar que fomentan la diversidad, la equidad y la inclusión (DE&I). Para lograr esos objetivos, resulta estratégico equiparse con herramientas con gran capacidad de procesamiento de datos, que incentiven la colaboración entre consejeros y una toma de decisiones analítica. Se trata, en suma, de instrumentos que aportan eficiencia a su negocio, al tiempo que suministran gráficos y decisiones fáciles de entender y explicar a colectivos altamente exigentes, como los inversores activistas.

2) Falta de informes estándar que puedan usarse constantemente para informar a los grupos de interés. Esta carencia se solventa con tecnología adaptada a los criterios de ESG que queremos implementar en nuestra organización, para así ganar en rigor y legitimidad ante los inversores activistas y nuestros grupos de interés.

3) Falta de información y comunicación con los diferentes departamentos de una empresa. Entre las consecuencias que genera ese déficit  de comunicación (y de falta de transversalidad en la información que se comparte con el equipo de profesionales que integra su organización) está el flojo rendimiento laboral, de manera que la productividad de su proyecto empresarial se resiente. Esas dificultades en la falta de comunicación generan unas mermas estimables de tiempo en la espera instrucciones por parte del Consejo de Administración o el equipo directivo. Esta dinámica de falta de eficiencia y productividad también se traduce en que, con cierta frecuencia, se tienen que rehacer proyectos  específico debido a una falta de entendimiento.

4) Aumento de los riesgos cibernéticos y de la información que se filtra al público de manera equivocada.

5) Falta de visibilidad (y de autopercepción corporativa) en cuanto a los riesgos organizacionales a los que se enfrenta la empresa

6) Uso de tecnología obsoleta, que no responde a las necesidades de los líderes. Lo que comporta una pérdida considerable de recursos, tiempo, productividad y posibilidades de desarrollo de negocio.

Pautas que facilitan responder a las demandas de los inversores activistas 

Para resolver estos desafíos, recomendamos que se sigan las siguientes estrategias y protocolos:

1) Establezca un marco de información competitiva, que permita al Consejo y el equipo directivo que guía a su empresa estar siempre informados. Las compañías deben saber en todo momento qué hacen las empresas de la competencia, qué se dice sobre ellas en la prensa, qué opinión tienen de ellas los diferentes grupos de interés. Otro factor muy relevante es conocer cómo se comparan con empresas de las mismas características en términos de buenas prácticas y de estrategia de ESG. También resulta crucial conocer al detalle qué nuevas regulaciones se han aprobado que puedan afectarles, etc. Existen soluciones que proporcionan esa información para facilitar la labor de las empresas.

2) Integrar los datos y los informes. Ser capaz de recopilar los datos referentes al funcionamiento de la empresa y de la situación del contexto en que opera es un desafío al que se enfrentan las empresas en sí, y que les permite alinearse con más sintonía con los inversores activistas. En cualquier caso, poder presentar esa información de manera clara y pedagógica es otro reto que comporta la construcción de esas relaciones más honestas y duraderas. Además, con las exigencias de presentar informes de ESG que tengan la misma trazabilidad y el mismo rigor que los informes financieros, las empresas tienen que ponerse las pilas y comprar las soluciones tecnológicas adecuadas para cumplir con esas normativas y requerimientos, esenciales para satisfacer a los inversores activistas y otros grupos de interés. También es importante establecer cuál es el marco más adecuado para desarrollar los procesos de su organización y asegurarse de que tienen todo lo necesario para reportar del modo requerido.

3) Garantizar la seguridad de las comunicaciones entre el Consejo y los ejecutivos. Con el incremento de los ciberataques es esencial que las empresas estén seguras de que la información confidencial y estratégica que se comparte en los órganos de gobierno no acaba en las manos equivocadas. De manera que proteger esa información es tan relevante como proteger los datos de los clientes, ya que ambos pueden provocar una crisis reputacional muy seria y con consecuencias muy costosas. Contar con un portal para el Consejo y con una solución de mensajería segura puede eliminar esa amenaza de la lista de riesgos para los que cualquiera de las empresas debe prepararse.

4) Optimice el rendimiento del Consejo de Administración y garantice que cuenta con los consejeros adecuados. Hoy en día es más común que se cuestionen a los candidatos que se proponen para sustituir a miembros del Consejo o del Comité de Dirección (en ese sentido, los inversores activistas y otros grupos de interés están analizando esas decisiones con lupa, porque son indicadores de la dirección que matiza su organización). Por eso, es importante desarrollar esos procesos de elección de los nuevos componentes de su cúpula directiva con la diligencia debida y sintonizarlas con las evaluaciones del Consejo que pretenden mejorar el rendimiento de este. Al escudriñar con acierto esas consideraciones, tendrá una referencia más clara de qué capacidades, formación y experiencia rastrear en los candidatos para ocupar esas vacantes, de manera que esos nombramientos sean innovadores y nos ayuden a cumplir ciertos requisitos como una mayor diversidad, y conocimientos estratégicos en áreas capitales del desarrollo empresarial de nuestro tiempo, como ESG o gestión de riesgos, etc.

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En este artículo elaboramos un resumen de los 5 riesgos empresariales internos y externos que destaca Diligent considera más importantes para 2022. Estos están relatados en más detalle en una guía de Diligent que ofrece también una panorámica de las 5 oportunidades empresariales vinculadas a esas zonas de incertidumbre que nuestra organización (y los expertos que colaboran con ella) detecta para este 2022. Este documento es el resultado de una encuesta que Diligent ha realizado junto a Censuswide a 900 directivos en noviembre de 2021 respecto a cuáles serían los 5 riesgos empresariales más importantes en 2022. A continuación, analizamos los rasgos principales que delimitan esos riesgos y detallamos también cuál es la oportunidad que representa una correcta gestión de cada uno de esos retos.

La gestión del capital humano: el reto de fidelizar a nuestros profesionales con una propuesta flexible y estimulante 

A medida que la pandemia ha propiciado la normalización del trabajo desde casa en remoto, los empleados encuentran menos restricciones geográficas y vislumbran más opciones de desarrollo profesional. En esa dirección, se enmarca el fenómeno de la “Gran Dimisión”, término acuñado a mediados de 2021 para describir el aumento en la rotación de empleados en Estados Unidos, impulsado por una masa de trabajadores que se siente reciente y crecientemente  empoderada.

Según Chris O’Neill, componente del Consejo de Administración de Gap Inc, una empresa textil que opera a escala internacional, estamos viendo un nuevo enfoque para gestionar la fidelización del talento en las compañías. O’Neill explica que “uno de los aspectos positivos de la pandemia ha sido la toma de conciencia en torno al valor que representa la gestión del talento. Tenemos que pensar sobre la clase de cultura laboral que elaboramos para lograr que se sientan motivados, realizados e identificados con nuestra organización”.

El reto de fidelizar el talento a su organización

Todo el mundo está perdiendo talento, no importa lo buena que sea su organización en aspectos como la cultura empresarial, la política corporativa de trato a los trabajadores o los incentivos salariales. La velocidad del cambio es vertiginosa, no tiene precedentes. “Las reclamaciones  de los profesionales son mucho mayores en términos de libertades, retribución y flexibilidad. Hablamos de un desafío extraordinario” en palabras de Scott Gibson, miembro del Consejo de Northwest Natural Gas Company. Además, habrá que redefinir la función que cumple la oficina, que fomentará la colaboración, la socialización y el entrenamiento. También es crucial repensar las herramientas y los recursos de los empleados.

El valor de la flexibilidad y la conciliación

Por parte del Consejo, sus integrantes deben garantizar que fomentan la diversidad, la equidad y la inclusión (DE&I). ¿Cómo está innovando su organización en ese capítulo? Junto a estímulos retributivos, necesita profundizar en sus valores ESG y en la creación de una política laboral que potencie la conciliación de la faceta personal y profesional.

Gestionar con acierto la tecnología y el riesgo cibernético

En la encuesta elaborada por Diligent y Censuswide, 3 de cada 10 encuestados señalan que han experimentado una brecha cibernética en los últimos 18 meses; además, un 77% de los interpelados señala que ha sufrido en ese periodo algún tipo de incidencia que compromete su ciberseguridad.

A raíz de la pandemia de COVID-19, la transición digital ha sido tan veloz que apenas ha dado tiempo para construir las defensas cibernéticas adecuadas por parte de las organizaciones para gestionar con garantías una situación generalizada en la que ha primado el teletrabajo primero y las fórmulas mixtas de organización laboral después. 2022 se presenta como un año clave para alinear la comunicación y las decisiones estratégicas del CIO y del CISO con el resto del equipo directivo y el Consejo de Administración de su organización. Según el CISO de Diligent, Henry Jiang, “la responsabilidad del CIO o CISO es ´hablar el idioma’ del Consejo de Administración. O lo que es lo mismo: alinear las discusiones cibernéticas con el marco de riesgo empresarial“. Es decir, el CISO de Diligent habla del valor que representa para esta clase de funciones la capacidad de traducir el argot informático y de ciberseguridad a un discurso pedagógico, que conjugue factor humano e impacto en riesgos empresariales internos y externos. Dicho con sus palabras: ¨En una reunión del Consejo, no digo que el recuento de vulnerabilidades no mitigadas es 500, sino que explico cómo el riesgo está vinculado a las personas, la tecnología, el proceso y riesgos regulatorios”.

Simultáneamente, los componentes del Consejo de Administración tienen la responsabilidad de formarse fuera de las reuniones del Consejo, para formular preguntas pertinentes cuando no entienden algo, y sondear dificultades y soluciones, cómo lo harían con cualquier otro riesgo empresarial.

Adaptarse proactivamente al cambio regulatorio y el cumplimiento normativo 

Para enmarcar la magnitud de este cambio, es interesante acudir a la reflexión elaborada por Jessica McDougall, directora de BlackRock Investment Stewardship. “Hemos estado hablando sobre la divulgación de ESG, particularmente enfocado en TCFD y SASB, durante los últimos cuatro años. En [2022], nosotros (BlackRock) estamos priorizando cómo las empresas articulan la divulgación de su plan ESG, que nos da indicadores de cómo las empresas se adaptarán a la transición neta cero”.

Uno de los principales riesgos empresariales internos y externos de 2022 es que muchas empresas no están preparadas para cumplir los requisitos de presentación de informes, que deberán incorporar parámetros que incluyen cumplimiento normativo que den respuesta a próximas regulaciones que abarcarán impuestos, privacidad de datos, ESG y clima. En la encuesta de Diligent y Censuswide, los encuestados señalan la dificultad para proporcionar informes en tiempo real o casi en tiempo real, los lastres de la tecnología heredada (por ejemplo, hojas de cálculo) que dificultan la capacidad de obtener una imagen real de la situación de su organización. Al hilo de esa necesidad, las organizaciones necesitan, cada vez más, tener una fuente integrada de datos con capacidad para procesarlos de una manera óptima. De ahí, la importancia de realizar una transformación digital favorecer y potenciar el trabajo de su Consejo, al tiempo que informa sobre el progreso, y define el corto, medio y largo plazo, a medida que su organización toma medidas para integrar datos y tecnología.

Asegurar la cadena de suministros

Muchas organizaciones han subestimado la naturaleza global de sus cadenas de suministro, un factor que ha quedado de relieve con la crisis generada por la pandemia de la COVID-19. Tanto es así que, incluso dos años después de la pandemia, la resiliencia de la cadena de suministros sigue comportando un desafío de primer orden para las empresas a medida que afrontan grandes fluctuaciones en la demanda del mercado.

Ante esa situación, las organizaciones tienen la oportunidad de diversificar y reconstruir las cadenas de suministro con socios más sostenibles, al tiempo que minimizan el riesgo de terceros. La importancia de afrontar este cambio queda de relieve al consultar la encuesta confeccionada por Diligent y Censuswide, en la que ¨la cadena de suministro y compras¨ fue clasificada como el departamento con mayor probabilidad de experimentar riesgos de fracaso en los próximos 12 meses

En esa dirección, el informe What Directors Think del Diligent Institute refiere que la cadena de suministro varía significativamente según la industria, además de constatar que la demanda sigue siendo difícil de predecir. Por ejemplo, al inicio de la pandemia, pocos proveedores de automóviles o de muebles podrían haber anticipado la demanda de automóviles y mejoras para el hogar que actualmente experimenta el mercado.

En relación a futuros riesgos empresariales internos y externos, conforme las organizaciones diversifican sus cadenas de suministro, deben volver a estar atentas a las regulaciones inminentes, al tiempo que aprovechan las oportunidades que se deriva de ese nuevo marco normativo, mientras mitigan la oportunidad del riesgo futuro. En cuanto a la gestión de estas cadenas de suministros, asegúrese de que la organización haya centralizado todos los datos dentro de un sistema seguro que mantiene un sólido registro de auditoría. IA y el monitoreo en tiempo real debe integrarse en su programa

Combatir la falta de diversidad

En 2022, las organizaciones deben estar preparadas para mostrar un progreso marcado sobre sus compromisos de diversidad. En esa línea, los Consejos no deben esperar a que haya un asiento libre para comenzar su búsqueda de candidatos diversos. Construir un Consejo de Administración diverso requiere tiempo, búsqueda activa, paciencia y una suma estimable de recursos. Para avivar esa compromiso, es importante que su organización se responsabilice de informar públicamente sobre las métricas de diversidad. También es importante que interactúe proactivamente con inversores y empleados sobre los pasos que su organización está tomando para mejorar diversidad en todos los niveles.

Para leer el documento completo, diríjase a este enlace y descargue la guía.

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La Gran Dimisión, también conocida como Gran Renuncia, es un término acuñado por el psicólogo organizacional Anthony Klots para definir un movimiento económico en la que los trabajadores abandonan en masa (o dimiten voluntariamente de) sus puestos de trabajo. Esta tendencia se ha registrado sobre todo a partir de principios de 2021 y se ha hecho especialmente patente en los Estados Unidos (como dato que ilustra esta tendencia, según la Oficina de Estadísticas Laborales de este país, 4 millones de estadounidenses renunciaron a sus trabajos en julio de 2021). El caso es que esta Gran Dimisión está afectando a todos los rangos de las empresas, incluyendo a directivos y consejeros.

Sus repercusiones generan un efecto devastador en las compañías, ya que el reemplazo de talento representa un coste muy alto para las empresas (que se concreta en costos de captación y formación, así como pérdida de productividad durante el proceso que comporta transmitir una formación completa al profesional de reemplazo. Entre esos costes también juega un papel importante el incremento salarial del que echan mano muchas organizaciones para atraer a buenos profesionales). En este artículo profundizamos en las causas de este movimiento, al tiempo que se exponen estrategias valiosas para fidelizar el talento en su empresa y eludir así los perjuicios de esa Gran Dimisión.

Los daños que los efectos de una Gran Dimisión pueden generar en su organización pueden ser tan elevados como difíciles de reparar. El más evidente se produce de cara al exterior, dañando su reputación de una manera significativa. Se trata de una pérdida de prestigio y fiabilidad que será percibida por todos los stakeholders, cuando se percaten de que su empresa tiene una rotación muy alta de sus empleados.

  Claves para afrontar esa Gran Dimisión desde el Consejo

1. Lo primero que debe tener en cuenta el Consejo de Administración de su empresa es potenciar los proyectos y acciones derivados del factor S de ESG (todos los aspectos sociales son importantísimos). El componente social (S) se expresa en la comunidad a través de las actividades desarrolladas por la compañía. Por ejemplo, en el ámbito de la diversidad, los derechos humanos o los cuidados sanitarios. En ese aspecto también juegan un papel primordial las acciones vinculadas con condiciones laborales, la inclusión y la igualdad salarial. En suma, los criterios sociales evalúan la relación de las empresas con su entorno social. Es decir, en cómo sus acciones mejoran la vida de los empleados y las comunidades locales en las que opera su organización. En bastantes casos, la capacidad de autocrítica que genera este eje es muy estimable: hasta el punto de que algunas empresas producen un impacto negativo que trata de minimizar o evitar, al tiempo que se propone prácticas sociales que posibiliten una mejor sociedad y que favorezcan un impacto positivo en esa comunidad a través de inversiones, acuerdos, proyectos y acciones de voluntariado. En el terreno estrictamente laboral, este eje vertebrador favorece un espacio saludable para los empleados y la comunidad en general que minimiza las opciones de una Gran Dimisión en su entidad.
2. Motiva y fideliza el talento con incentivos o remuneración adicional. En este pilar preventivo, que busca cultivar el bienestar y el vínculo emocional del profesional con nuestra organización, resulta pertinente citar esta entrevista a Gary Knight, director del departamento de RRHH , de BSI (British Standards Institution: una multinacional especializada en certificación, auditoría y formación; centrada en estandarizar procesos que habilitan a las empresas en una dinámica más social y sostenible). El responsable de RRHH de BSI pone en valor que las reglas de juego laborales han cambiado a partir de las situaciones de confinamiento y-o excepcionalidad que hemos vivido a partir de la irrupción de la covid-19: “la pandemia otorgó a los trabajadores más tiempo libre para pensar en sus carreras, explorar el espíritu empresarial y ahorrar más dinero, lo que posibilitó que muchos se percataran de que su trabajo actual no les satisfacía. En ese sentido, los trabajadores poseen ahora más confianza en que pueden dejar su trabajo y encontrar mejores oportunidades”. En ese contexto, Knight señala el valor que juegan las recompensas y los reconocimientos para fortalecer el vínculo emocional entre el profesional y su organización. Sobre las recompensas, explica que “pueden ser una buena forma de estimular a los empleados a ofrecer su mejor actitud y rendimiento, al tiempo que pueden funcionar como incentivo para que la gente quiera trabajar en su empresa. No obstante, debe ser cuidadoso en el empleo de estos estímulos, para no generar una cultura de premios excesivos, en la que los empleados estén demandando constantemente esas recompensas”. En opinión del Director de RRHH de BSI: “Las recompensas deben reservarse para el trabajo y los logros extraordinarios”. Para construir una cultura de estímulos más equilibrada, Knight aboga por fomentar mucho en una organización “el reconocimiento. O lo que es lo mismo: un elogio o gratitud personal por un buen trabajo, que puede ser otorgado por cualquier persona de la empresa en cualquier momento”, de manera que se fortalece el compromiso emocional de ese profesional con la organización.
3. Favorecer la conciliación personal y profesional a través de diferentes tipos de incentivos, como un horario flexible, más tiempo libre, formación y planes de promoción en la propia empresa. Como explica el Director de RRHH de BSI, los profesionales descontentos con su situación laboral actual “no solo buscan un salario más alto, más tiempo libre o más días en casa (aunque esas ventajas contribuirían probablemente a fidelizarlos a corto plazo). En realidad, se cuestionan el significado de la rutina diaria en el camino profesional”. De manera que esos trabajadores se formulan preguntas del tipo: “¿Por qué ponemos tanto de nosotros mismos en nuestras carreras? ¿Recibimos un trato justo de nuestros empleadores a cambio de todo este estrés y preocupaciones?”. Fidelizar a los empleados, concluye Knight, “consiste en mostrarles que su trabajo tiene sentido y que la empresa se preocupa y ocupa genuinamente por ellos como seres humanos”.
4. Contar con una propuesta de valor diferente. El Consejo de Administración y los directivos deben definir el valor de trabajar en la empresa. Es un punto capital si quieren atraer a gente nueva y animar a sus empleados actuales a quedarse. Es un esfuerzo de coherencia integral que ayudará a convencerles de que lo que obtienen trabajando cada día compensa el estrés, el tiempo perdido y las oportunidades que dejan pasar en el ámbito. los jóvenes hoy en día quieren sentirse alineados con los valores y el propósito de la empresa.

En este punto de la narración es relevante remitir a este artículo de Harward Business Review, rubricado por Ian Cook, un profesional especializado en la motivación y fidelización de los profesionales en un ámbito corporativo, que ayuda a las empresas a prosperar, a través de las estrategias y programas de recursos humanos. En su artículo, nutrido con datos que Cook ha recabado con un estudio elaborado con su equipo de investigadores, se apuntan algunos datos que ayudan a comprender y dimensionar con más perspectiva el fenómeno de La Gran Dimisión. Por ejemplo, su estudio constata que las tasas de renuncia son más altas a mitad de carrera. En esa línea, los empleados de entre 30 y 45 años han tenido el mayor aumento en las tasas de renuncia, con un aumento promedio de más del 20% entre 2020 y 2021 en los Estados Unidos. Además, La Gran Dimisión es más alta en los sectores de tecnología y atención médica.

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En este artículo se contextualizan, describen y explican los posibles riesgos que las empresas españolas deben tener en cuenta en relación con la guerra entre Ucrania y Rusia. Al analizar la crisis generada en Ucrania y los riesgos empresariales que ha avivado la invasión rusa de ese país, abordamos con detalle los riesgos cibernéticos, así como las dificultades y peligros que conllevan los proveedores que puedan tener relaciones con Rusia o Ucrania.  En esa dirección, resulta crucial mantener bien informados a los grupos de interés sobre nuestras acciones, relativas a la crisis de Ucrania y los riesgos empresariales que este cambio comporta.

Los efectos de la crisis de Ucrania en la economía rusa y mundial 

En solo unas semanas, la invasión rusa de Ucrania ha generado una serie de crisis que se traducen en costes en vidas humanas, así como la interrupción de múltiples relaciones comerciales y un impacto económico de calado. Además, millones de ucranianos se han sumado a las decenas de millones de refugiados desplazados por la guerra y por diferentes crisis humanitarias que existen en todo el mundo. Al mismo tiempo, las sanciones y la opinión pública han incitado a muchas de las principales corporaciones del mundo a retirar su dinero y dejar de operar y comercializar sus productos y servicios en Rusia. En esa dirección, parece que las sanciones comerciales, los congelamientos de activos bancarios y otras acciones han inmovilizado cientos de miles de millones en reservas rusas en todo el mundo. Esas acciones también han causado la caída más pronunciada del rublo desde 1998. Detalle relevante si consideramos que hablamos de la moneda de la que, hace no tanto, era la undécima economía más grande del mundo.

En esa dirección, se prevé que las empresas de todo el mundo y de todas las industrias experimenten repercusiones comerciales y de gobierno en los próximos años, derivadas de la crisis de Ucrania y de los riesgos empresariales que conlleva. Para comprender la magnitud de los retos que comporta esta crisis, es interesante la reflexión al respecto que ha elaborado Michael Peregrine, socio de la firma de abogados internacional McDermott Will & Emery: “es probable que las nuevas realidades globales duras, complejas de gestionar, que surjan de la invasión Rusa de Ucrania, afecten el discurso político, las prioridades gubernamentales, la articulación del clima laboral y la confianza del consumidor¨.

Para manejar con acierto esta compleja situación jugarán un rol fundamental los CIO/CISO, garantes finales de anticipar y eludir los riesgos empresariales derivados de la crisis de Ucrania y de velar por el cumplimiento normativo.

Claves de ciberseguridad para minimizar los riesgos empresariales de la crisis de Ucrania 

Rusia funciona como un actor cibernético de primer orden en el tablero de la economía digital planetaria. Su capacidad de influencia ha quedado de relieve en situaciones geopolíticas relevantes a escala mundial, como las elecciones de Estados Unidos o el proceso independentista de Cataluña aquí en España. En ese sentido, el think tank Real Instituto Elcano habla de “desinformación (deziformatsiya) como práctica del régimen ruso diseñada para engañar y desorientar al oponente, influir en sus decisiones y socavar su eficiencia política, económica y militar”. Se trata de un “método militar asimétrico e indirecto en la guerra híbrida que Rusia libra en Europa y EEUU” desde hace ya unos cuantos años.

Con el nuevo escenario, propiciado por su invasión de Ucrania, Rusia ha dirigido su malware, ransomware y demás recursos de su arsenal de ciberataques tanto a Ucrania como a las naciones que imponen sanciones en defensa de Ucrania. En ese sentido, una publicación de referencia en el ámbito empresarial, Harvard Business Review, ya constató en febrero que varias “compañías estadounidenses registraron un aumento dramático de las agresiones cibernéticas”.

También resulta muy significativo que más de 100 de las empresas Fortune 500 del mundo dependen, al menos parcialmente, de los servicios de TI de Ucrania.

Factores para fortalecer la ciberseguridad

Proteja las comunicaciones ejecutivas y del Consejo de Administración a través de portales seguros y aplicaciones de mensajería segura. 

• Custodie con las herramientas más fiables los datos confidenciales en toda su organización.
• Actualice y ensaye los planes de continuidad del negocio. ¿Cómo se comunicará y mantendrán las operaciones en funcionamiento si se roban datos críticos o fallan los sistemas clave?

Retos que representa la aplicación normativa de las sanciones a Rusia 

Estamos en un escenario altamente complejo, en el que las sanciones económicas a Rusia dificultan el cumplimiento normativo. Un artículo de la agencia informativa Reuters del 27 de febrero describió los problemas y tensiones que se generaron entre la alta gerencia y los equipos de compliance de los principales bancos para comprender las sanciones impuestas a Rusia y su sistema bancario: “con los mercados financieros globales listos para abrir en cuestión de horas, se desarrollaron llamadas frenéticas a los gobiernos y reguladores para solventar los vacíos de conocimiento derivados de las directrices de los gobiernos”.

Para complicar aún más las cosas, las sanciones y el riesgo de incumplimiento normativo se extienden a lo largo de toda la cadena de suministro, así como a las subsidiarias y las entidades globales de una corporación. Pongamos algunos ejemplos para comprender cómo afectan esas interdependencias a los riesgos empresariales que la crisis de Ucrania genera: por ejemplo, la industria de chips de EE. UU. depende del neón de Ucrania. Por su parte, Rusia exporta varios elementos críticos para la construcción de semiconductores, automóviles y motores a reacción que se construyen a lo largo de todo el planeta.

Pautas para mitigar los riesgos empresariales en la crisis de Ucrania 

El bufete de abogados estadounidense Fox Rothschild explica que “las empresas deben tomar medidas inmediatas para revisar sus relaciones con clientes, prestamistas y socios comerciales. La idea es liquidar negocios con entidades restringidas cuando corresponda, y examinar la clasificación de exportación de los artículos que se exportan, reexportan y transfieren, para garantizar así el cumplimiento de estas crecientes restricciones internacionales”.

Además, conforme evoluciona este panorama, las empresas de todas las industrias deberán monitorear de cerca los medios globales, el panorama regulatorio y su propia exposición al riesgo para identificar proactivamente problemas potenciales y protegerse contra el escrutinio regulatorio y el daño a la reputación.

De lo contrario, podrían exponerse a una situación como la que ha vivido Porcelanosa la semana pasada cuando ha tenido que lidiar con una crisis reputacional tras la acusación del Presidente ucraniano en el Congreso de los Diputados de que la empresa mantenía sus relaciones comerciales con Rusia.

Elementos para mejorar su visibilidad y capacidad de respuesta 

Ante la actual dinámica, lo mejor que se puede hacer es optimizar el manejo de datos, algo se consigue a través de herramientas que centralizan los registros y la documentación, tanto de nuestra propia entidad como de aquellas organizaciones con las que colaboramos, así como con entidades subsidiarias.

Las demandas de los clientes en relación a la crisis de Ucrania y la gestión de riesgos empresariales

Los clientes también quieren comprobar que las marcas con las que hacen negocios toman  medidas de sanción contra Rusia, por la invasión de Ucrania que está realizando. En una encuesta reciente, elaborada  por la revista Forbes, tan solo el 4% de los encuestados quiere que las empresas mantengan sus negocios en Rusia y no se pronuncien en absoluto a favor de Ucrania. Además, los activistas climáticos también están presionando en esa dirección: una coalición de más de 75 grupos climáticos ha enviado una solicitud a 100 instituciones financieras para que dejen de financiar, invertir y asegurar empresas en las industrias del carbón, el petróleo y el gas de Rusia.

Resumen de cómo gestionar con acierto la crisis de Ucrania y sus riesgos empresariales

• Comunicarse frecuente y exhaustivamente con inversores, accionistas, clientes y empleados para comunicar, coordinar y verificar las precauciones que está tomando para cumplir normativamente con las sanciones a Rusia.
• Aprovechar las oportunidades de comunicación proactiva y positiva cuando sea posible.
• Asegurarse de que su Consejo de Administración tiene implementadas las mejores prácticas seguras de gobierno, riesgo y cumplimiento.

Es imprescindible contar con las soluciones que garanticen la seguridad de sus comunicaciones además del cumplimiento normativo, y que permitan a su empresa responder rápidamente a una crisis reputacional o a un posible ciberataque. Si quiere saber cómo podemos ayudarle desde Diligent póngase en contacto con uno de nuestros representantes en este enlace. 

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Naturgy está pasando desde hace unos cuantos meses por unos cuantos retos de gobierno corporativo. En este artículo describimos cuáles son los principales problemas y desafíos a los que se enfrenta, así como las oportunidades que su situación puede representar en términos de avance en su productividad y gobierno corporativo.

Para relatar lo que está sucediendo en Naturgy, hemos tomado como indicador la información elaborada por varios diarios de referencia en el ámbito económico y empresarial, a los que iremos remitiendo conforme hilemos la descripción de la problemática y los retos de gobierno corporativo que afronta esta organización.

Principales dificultades y retos de gobierno corporativo de Naturgy

Expresado de manera sintética, los principales escollos de los últimos meses de Naturgy se centran en que los principales asesores de voto del mundo recomiendan a los accionistas minoristas de la gasista que voten en contra de dos ejes fundamentales de cambio en la política del Consejo de Administración de Naturgy. El primero tiene que ver con el rechazo de la política de retribución del Presidente de la compañía, Francisco Reynés, y otros directivos. Por otro lado, se pone en tela de juicio la composición del nuevo Consejo de Administración, con la entrada de un representante en nombre de IFM (un fondo de pensiones australiano que controla el 12,05 % de la compañía de gas española, de acuerdo a los datos comunicados por la compañía a la CNMV -Comisión Nacional del Mercado de Valores-, de los que se hizo eco el Periódico de Cataluña en esta información ) y otro más para Criteria (una sociedad holding de inversiones no cotizada que maneja el patrimonio de la Fundación “la Caixa”), en sustitución de dos consejeros independientes. El caso es que los consejeros independientes de Naturgy no cumplen ni siquiera con la cuota mínima que se fija en el código de buen gobierno para todas las sociedades cotizadas estipulado por la CNMV.

La baja cuota de consejeros independientes en la nueva política corporativa de Naturgy

Cómo se explica didácticamente en este artículo de opinión de José Antonio Navas para el Diario Información (no exento de una buena dosis de ironía) el código de buen gobierno establece en su recomendación 17 que los consejeros independientes de las sociedades cotizadas deben representar la mitad del total o, en casos extraordinarios, al menos un tercio.

Una norma de buen gobierno corporativo que no se cumple ni de lejos en la nueva Naturgy que se está configurando con la guía de Francisco Reynés en la presidencia, donde esos consejeros independientes suponen tres de doce, un 25%. Sea como fuere, el regulador ha levantado la mano de la exigencia en esta ocasión para no alterar la estabilidad de una empresa estratégica en el ámbito empresarial español. Esta excepción representa un elemento de incertidumbre en los retos del gobierno corporativo que afrontan las compañías de nuestro país. No en vano, la división de los negocios proporciona libertad a los fondos para vender los activos que deseen. En esa dirección, Criteria ha buscado la oportunidad de buscar un socio industrial que le permita desarrollar un, en palabras de Navas en su artículo de opinión, “’national champion’ de los que no está tan sobrado el mercado empresarial en España”. El articulista del Diario Información termina su reflexión con otra dosis de mordacidad fina: “el recto y se supone que buen gobierno corporativo en ningún caso puede ser manejado a instancia de parte, pero no son pocas las ocasiones en que sus mandamientos se escriben con renglones torcidos”, en velado homenaje a la novela ‘Los renglones torcidos de Dios’ de Torcuato Luca de Tena.

Claves de la nueva dirección estratégica de Naturgy

El caso es que la empresa gasista afronta en este 2022 un año crucial para su desarrollo futuro, como explican con detalle en el Diario Cinco Días.

La empresa ha comunicado al mercado su plan estratégico, que incluye una inversión de 14.000 millones, con una atención primordial en la transformación energética. Simultáneamente, está planificando su línea de negocio en dos compañías: una que opere con sus activos regulados y otra con los no regulados.

Posibilidades y retos corporativos que abre la división de Naturgy en dos sociedades

Naturgy afron­tará la mencionada transición ener­gé­tica (que representa uno de los retos de gobierno corporativo de primer orden, dado el creciente escrutinio que afrontan las empresas en el ámbito de la sostenibilidad y el cuidado ambiental) segmentada en dos so­cie­dades, que co­ti­zarán, al mismo tiempo y por separado, en Bolsa. Esta división se ha denominado Pro­yecto Géminis, como se detalla en el diario de información empresarial y financiera CapitalMadrid. Se trata de una diversificación estratégica que ha sido aprobada por todo el Con­sejo, in­cluido el nuevo re­pre­sen­tante del fondo aus­tra­liano IFM, que acaba de in­cor­po­rarse.

En una de las empresas, se integrarán los negocios de infraestructuras regulados de distribución y, en la otra, se desarrollará la generación eléctrica, además de las renovables y la comercialización.

Claves de la diferenciación societaria

Las dos sociedades empezarán con una deuda aún por concretar, lo que representará uno de los retos de gobierno corporativo que comporta esta operación. No obstante, según indicó  el presidente de Naturgy, se procurará equilibrar la misma -en el momento actual se cifra en 12.800 millones de euros-, para que las dos ‘empresas gemelas’ sufran el menor correctivo posible en Bolsa, pues ambas cotizarán en el mercado. La apuesta por la continuidad es una de las claves que caracterizan esta división. En esa línea, los accionistas actuales dispondrán, en ambas sociedades, del mismo número de acciones que las que tienen actualmente.

Dicho de otra manera: ambas compañías energéticas contarán con la misma estructura accionarial que la actual en Naturgy. Es decir, CriteriaCaixa dispondrá del 26,7% del capital en ambas sociedad, Rioja Acquisition (20,7%), GIP (20,6%), el fondo australiano IFM poseerá  un 12,1%, la estatal argelina Sonatrach (4,1%) y el 15,8% estará en el mercado.

Ni despidos ni venta de activos

Otro compromiso relevante alcanzado por el Consejo y el equipo directivo es que esta operación no comportará ninguna clase de despidos. El presidente de la compañía, Francisco Reynés, comunicó por videoconferencia esta clave a los trabajadores, al tiempo que transmitía un mensaje de serenidad y confianza en el futuro al equipo de profesionales que conforman su organización. Reynés lo expresaba así: “Estoy convencido de que Géminis es una gran oportunidad. Son dos proyectos industriales sólidos y de largo plazo, que permiten aumentar el compromiso y la visibilidad con todos los stakeholders”, poniendo así en valor las posibilidades que abre esta diversificación como creadora de valor en el marco de los retos de gobierno corporativo en los que anda inmersa la compañía.

Al mismo tiempo, la operación fue notificada a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) y deberá ser aprobada en una junta extraordinaria de accionistas. Aunque la empresa realizó una junta general de accionistas a mediados de marzo, todavía hay muchos puntos relevantes que acordar y de momento no se ha aprobado. Es cierto que las estructuras accionariales serán las mismas, y que el gobierno corporativo será idéntico. Sin embargo, ambas entidades necesitan reorganizar los activos y los negocios, con la adecuada distribución de funciones, responsabilidades, líneas de negocio y objetivos, lo que representa retos de gobierno corporativo de primer orden.

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Este artículo se fundamenta en el análisis establecido por Susana Guerrero, Adjunta a la Dirección del Centro de Gobierno Corporativo de Esade y Vicesecretaria del Consejo de Lar España. Puedes conocer de primera mano las predicciones relatadas por SusanaGuerrero en este enlace Novedades en las políticas de voto de los principales ‘proxy advisors’ para 2022.

A continuación, describimos y profundizamos en cuáles son las políticas de voto que las principales proxy advisors que operan en España priorizarán para este 2022, de acuerdo a la información que ha recabado al respecto el Centro de Gobierno Corporativo de Esade.

Marco general de las políticas de voto de las proxy advisors para 2022 

Una vez se ha superado la fase más delicada de la pandemia producida por la covid-19, las principales novedades en las políticas de voto con la que asesorarán las proxy advisors para 2022 se articulan en torno a la aplicación de los nuevos marcos normativos de buen gobierno empresarial, el fomento del papel (y la implicación a largo plazo) de los accionistas, la reforma de la ley de las sociedades de capital, nuevos modelos de informe anual de gobierno corporativo y cómo se estructuran las remuneraciones y las políticas ESG.

A continuación, se detallan los ejes de de las políticas de voto de los proxy advisors que ejercen su influencia en nuestro país.

Glass Lewis 

El célebre ‘proxy advisor’ estadounidense Glass Lewis desembarcó en España a finales de 2021, con la adquisición del negocio de asesoría de voto de la consultora española Alembeeks, a cuyos clientes asesora desde finales del año pasado. Estas son las líneas maestras que configuran su política de voto como proxy advisor.

1. Cambia la forma en la manera de enfocar sus análisis. El foco no se pondrá únicamente en las propuestas que se someten a votación, sino en las personas responsables de cada una de sus propuestas concretas y en el análisis y control de cada una de las áreas de esas compañías.
2. Se incentivará a las empresas para que suministren Información clara y transparente sobre cuál es el rol del Consejo en la supervisión y control de los riesgos ESG. Es decir, se pondrá la lupa en el rol que ejercen esos consejeros para el cumplimiento de los objetivos medioambientales, sociales y de buen gobierno corporativo de la empresa. Cuando estas personas no cumplan esos cometidos, se recomendará votar en contra de todas las renovaciones e incorporaciones de los componentes del Consejo. Es decir, se pone el acento en el factor humano derivado del Consejo como eje vertebrador de las políticas de voto de esta proxy advisor.
3. Con carácter general, su criterio será votar en contra de las posturas en Say on climate de los accionistas. Aunque se hará un análisis de cada caso, su pauta general será votar en contra de esas propuestas. Lo hará por dos motivos: en primer lugar porque, según el criterio de esta proxy, la estrategia para combatir y mitigar el cambio climático debe estar liderada por el Consejo de Administración (y no por los accionistas). En caso contrario, supondría un cierto vaciamiento de las funciones del Consejo de Administración. Además, en muchos casos, las propuestas de los accionistas carecen de información relevante para sustentar sus sugerencias. Es decir, no disponen de elementos importantes para valorar según qué situaciones y, en consecuencia, no cuentan con el criterio más adecuado.
4. Las propuestas del Say on climate del management se analizarán de manera individualizada, teniendo en cuenta si la información que proporciona la compañía es suficiente de acuerdo a los criterios TFCD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures), un grupo de trabajo para fomentar que las empresas informen a sus inversores sobre los riesgos relacionados con el cambio climático.
5. Seguimiento a la respuesta que se da al voto en contra recibido en la anterior JGA (Junta General de Accionistas). Si en la anterior junta de la empresa, algunas de las propuestas recibieron un 20% de votos en contra o ese mismo porcentaje de abstenciones, Glass Lewis espera que en la siguiente junta se ofrezca documentación justificando cuáles son las medidas que el Consejo de Administración ha adoptado para poder solventar ese problema que surgieron en la Junta General de Accionistas (JGA) anterior.
6. En términos de remuneración, Glass Lewis se alinea con las últimas reformas de nuestra legislación, por lo que exigirá que la documentación relacionada con las retribuciones incluya detalles de remuneración, como por ejemplo una explicación clara de los planes de incentivos. Es decir, que se detalle cuáles son los planes de remuneración variable, al tiempo que se verifica que estos estén ligados al rendimiento de la compañía, incluyendo los criterios ESG. Y además exigirá que las compañías publiquen información sobre cuál es la retribución media de los empleados para poder compararla con la retribución de los consejeros.

ISS

Este proxy advisor pone el foco en que:

1. Las compañías que sean grandes emisores de GEI (gases de efecto invernadero) tienen que tener una especial sensibilidad con sus responsabilidades en el capítulo climático https://www.diligent.com/es/riesgos-climaticos-y-sociales/. En ese sentido, cuando la compañía no haya entendido, evaluado y adaptado medidas para mitigar los impactos del cambio climático, tanto en la propia compañía como en la economía global, se recomendará votar en contra de todos los consejeros que no hayan sido capaces de supervisar adecuadamente las políticas climáticas
2. En cuanto a las propuestas Say on Climate, se establecerá un análisis caso a caso. No obstante, con carácter general, cuando la propuesta venga del propio management de la compañía, las cuestiones que valorarán y analizarán son: si la información que ha dado la compañía es clara, coherente y conforme a los criterios TFCD. En esa línea, se analizarán cuáles son sus valores y emisiones, tanto en la parte operativa como en la cadena de suministro. También valorará si la compañía asume un compromiso para satisfacer las principales reclamaciones y objeciones articuladas por la JGA, con la idea de revisar si se cumplen o no los objetivos que se han marcado. También se valorará que haya un objetivo compromiso de 0 emisiones con vistas a 2050, o que se establezcan planes de reducción a medio y largo plazo. Cuando los planes provengan de los propios accionistas de la compañía, las cuestiones de política de voto esta proxy adivsor que se analizarán para adoptar su decisión serán:

• • Cuál es la situación de emisiones de esa compañía. 
  • Si ha habido alguna infracción, se analizará si ha habido algún hecho externo a la compañía que haga preocuparse especialmente por la situación climática de esa compañía.
  • Si los planes que proponen los accionistas son razonables o si son excesivamente gravosos para las compañías.

En cuanto a las remuneraciones, ISS espera encontrar información clara y precisa sobre todos los conceptos retributivos. También sobre cómo se van a establecer esos incentivos. Para su análisis es clave si esas retribuciones están en coherencia o de manera alineada con el rendimiento de la compañía a largo plazo, incluyendo los conceptos de ESG, y también espera ver información sobre cuál es la remuneración media de los empleados en comparación con la de los consejeros.

Corporance

El proxy español que forma parte de la red Proxy Invest, también es objeto del análisis de la Adjunta a la Dirección del Centro de Gobierno Corporativo de Esade y Vicesecretaria del Consejo de Lar España.

Aunque es cierto que todavía no han publicado las políticas de voto en su página web, el Centro de Gobierno Corporativo de Esade ha recogido de primera mano su valoración sobre cuáles creen que van a ser los grandes temas de la temporada.

1. En cuanto a remuneraciones, seguirán haciendo un seguimiento muy estricto de todas las propuestas que se sometan a votación en las JGA españolas. También primarán que las compañías establezcan comparativas de los modelos retributivos con otras empresas españolas y europeas.
2. En relación a ESG, aparte de las cuestiones relacionadas con el cambio climático, Corporance va a poner un foco muy especial en las cuestiones sociales y en las relacionadas con los derechos humanos, así como con los derechos laborales. También potenciarán el estímulo de la diversidad. Aparte de que las compañías se vayan adaptando a los estándares nacionales, que en el caso español se fija en un 40% de presencia femenina en los Consejos, de acuerdo al criterio de la CNMV que empieza a operar en este 2022, Corporance se va a fijar mucho en cómo se están incorporando esas políticas de diversidad e igualdad, en la alta y en la media dirección de las compañías.

Aparte de los grandes temas tradicionales que conforman las Juntas Generales de Accionistas, como el escrutinio de las remuneraciones de los consejeros y el equipo directivo, o el fomento de la diversidad si centramos el análisis a lo primado en los últimos años, en este 2022, también se pondrá un foco muy especial en cuidar e incentivar el desarrollo de estrategias consistentes vinculadas al cambio climático. En esa dirección, se enmarcan las propuestas de Say on climate, así como el desarrollo de una responsabilidad más proactiva de los órganos de administración en cuanto al control y el seguimiento de todas las estrategias que tienen que ver con las cuestiones ESG y el desarrollo de un modelo empresarial sostenible, factores que van a ser muy protagónicos en las políticas de voto de los proxy advisors para este 2022.

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