Hoy en día las empresas se enfrentan a numerosos desafíos para responder a las demandas de los inversores activistas, los proxy advisors y otros grupos de interés. En este artículo, identificamos cuáles son los principales retos que una compañía debe atender para estar alineada con las necesidades y demandas que requieren esos actores estratégicos en la vida de una compañía, cuya fidelización marca un horizonte empresarial de viabilidad de primer orden. También sintetizamos una serie de pautas que ayudan a sintonizarse con las necesidades e intereses de los inversores activistas y grupos de interés.

Retos que afrontan las compañías para alinearse con los inversores activistas 

Los desafíos que afrontan las empresas en este terreno son tan numerosos como estimulantes. Los podemos espigar en 6 retos de envergadura, cuyo afrontamiento exitoso permitirá construir una relación consistente y duradera con los inversores activistas y los grupos de interés que posibilitan el desarrollo de nuestra compañía en el medio y largo plazo.

1) Mayor demanda de transparencia y responsabilidad por parte de los líderes. En un entorno como el actual, tan condicionado por el deterioro climático y el creciente clamor de la opinión pública por unas políticas de gobernanza corporativa más éticas y proporcionadas con el bienestar social de los empleados y las comunidades en las que operan las compañías, se demanda un tipo de liderazgo asertivo, consistente y fiable, que se caracteriza por su pulcritud en la rendición de cuentas, el rigor en el cumimiento de los objetivos y políticas de conciliación laboral, en las que se alienta la inclusión, unos rangos retributivos ecuánimes entre géneros y el estímulo de la diversidad étnica y cultural. Por parte del Consejo, sus integrantes también deben garantizar que fomentan la diversidad, la equidad y la inclusión (DE&I). Para lograr esos objetivos, resulta estratégico equiparse con herramientas con gran capacidad de procesamiento de datos, que incentiven la colaboración entre consejeros y una toma de decisiones analítica. Se trata, en suma, de instrumentos que aportan eficiencia a su negocio, al tiempo que suministran gráficos y decisiones fáciles de entender y explicar a colectivos altamente exigentes, como los inversores activistas.

2) Falta de informes estándar que puedan usarse constantemente para informar a los grupos de interés. Esta carencia se solventa con tecnología adaptada a los criterios de ESG que queremos implementar en nuestra organización, para así ganar en rigor y legitimidad ante los inversores activistas y nuestros grupos de interés.

3) Falta de información y comunicación con los diferentes departamentos de una empresa. Entre las consecuencias que genera ese déficit  de comunicación (y de falta de transversalidad en la información que se comparte con el equipo de profesionales que integra su organización) está el flojo rendimiento laboral, de manera que la productividad de su proyecto empresarial se resiente. Esas dificultades en la falta de comunicación generan unas mermas estimables de tiempo en la espera instrucciones por parte del Consejo de Administración o el equipo directivo. Esta dinámica de falta de eficiencia y productividad también se traduce en que, con cierta frecuencia, se tienen que rehacer proyectos  específico debido a una falta de entendimiento.

4) Aumento de los riesgos cibernéticos y de la información que se filtra al público de manera equivocada.

5) Falta de visibilidad (y de autopercepción corporativa) en cuanto a los riesgos organizacionales a los que se enfrenta la empresa

6) Uso de tecnología obsoleta, que no responde a las necesidades de los líderes. Lo que comporta una pérdida considerable de recursos, tiempo, productividad y posibilidades de desarrollo de negocio.

Pautas que facilitan responder a las demandas de los inversores activistas 

Para resolver estos desafíos, recomendamos que se sigan las siguientes estrategias y protocolos:

1) Establezca un marco de información competitiva, que permita al Consejo y el equipo directivo que guía a su empresa estar siempre informados. Las compañías deben saber en todo momento qué hacen las empresas de la competencia, qué se dice sobre ellas en la prensa, qué opinión tienen de ellas los diferentes grupos de interés. Otro factor muy relevante es conocer cómo se comparan con empresas de las mismas características en términos de buenas prácticas y de estrategia de ESG. También resulta crucial conocer al detalle qué nuevas regulaciones se han aprobado que puedan afectarles, etc. Existen soluciones que proporcionan esa información para facilitar la labor de las empresas.

2) Integrar los datos y los informes. Ser capaz de recopilar los datos referentes al funcionamiento de la empresa y de la situación del contexto en que opera es un desafío al que se enfrentan las empresas en sí, y que les permite alinearse con más sintonía con los inversores activistas. En cualquier caso, poder presentar esa información de manera clara y pedagógica es otro reto que comporta la construcción de esas relaciones más honestas y duraderas. Además, con las exigencias de presentar informes de ESG que tengan la misma trazabilidad y el mismo rigor que los informes financieros, las empresas tienen que ponerse las pilas y comprar las soluciones tecnológicas adecuadas para cumplir con esas normativas y requerimientos, esenciales para satisfacer a los inversores activistas y otros grupos de interés. También es importante establecer cuál es el marco más adecuado para desarrollar los procesos de su organización y asegurarse de que tienen todo lo necesario para reportar del modo requerido.

3) Garantizar la seguridad de las comunicaciones entre el Consejo y los ejecutivos. Con el incremento de los ciberataques es esencial que las empresas estén seguras de que la información confidencial y estratégica que se comparte en los órganos de gobierno no acaba en las manos equivocadas. De manera que proteger esa información es tan relevante como proteger los datos de los clientes, ya que ambos pueden provocar una crisis reputacional muy seria y con consecuencias muy costosas. Contar con un portal para el Consejo y con una solución de mensajería segura puede eliminar esa amenaza de la lista de riesgos para los que cualquiera de las empresas debe prepararse.

4) Optimice el rendimiento del Consejo de Administración y garantice que cuenta con los consejeros adecuados. Hoy en día es más común que se cuestionen a los candidatos que se proponen para sustituir a miembros del Consejo o del Comité de Dirección (en ese sentido, los inversores activistas y otros grupos de interés están analizando esas decisiones con lupa, porque son indicadores de la dirección que matiza su organización). Por eso, es importante desarrollar esos procesos de elección de los nuevos componentes de su cúpula directiva con la diligencia debida y sintonizarlas con las evaluaciones del Consejo que pretenden mejorar el rendimiento de este. Al escudriñar con acierto esas consideraciones, tendrá una referencia más clara de qué capacidades, formación y experiencia rastrear en los candidatos para ocupar esas vacantes, de manera que esos nombramientos sean innovadores y nos ayuden a cumplir ciertos requisitos como una mayor diversidad, y conocimientos estratégicos en áreas capitales del desarrollo empresarial de nuestro tiempo, como ESG o gestión de riesgos, etc.

The post Guía para responder a las demandas de los inversores activistas y otros grupos de interés appeared first on Diligent - España.

Este artículo se fundamenta en un informe de Cuatrecasas, en el que repasa el funcionamiento, utilidades y retos de las comisiones del Consejo de Administración en el entorno corporativo actual y se compara lo establecido en la Ley de Sociedades de Capital con las recomendaciones de buen gobierno de la CNMV (Comisión Nacional del Mercado de Valores) y las políticas de voto de los principales inversores institucionales y asesores de voto. En particular, indagamos en la estructura, la composición, las funciones y la frecuencia de las reuniones de las comisiones que integran el Consejo de Administración.

La relevancia y pluralidad de las funciones de supervisión y control que corresponden al Consejo de Administración de las sociedades cotizadas hacen recomendable que, con independencia de que recaigan sobre él las facultades últimas de decisión, disponga de órganos de apoyo en la organización de asuntos que sean motivo de decisiones cruciales. En este sentido, como enmarque general de este artículo, es importante señalar que las comisiones del Consejo de Administración son herramientas esenciales para la definición de las políticas corporativas y el cumplimiento de la labor de supervisión y control del consejo, al tiempo que la labor que cumplen es crecientemente relevante.

Cuál es la estructura de las Comisiones del Consejo de Administración

Conforme a lo expuesto en el estudio elaborado por Cuatrecasas, la estructura de las comisiones del Consejo de Administración varían en su grado de complejidad y exigencia dependiendo del parámetro que empleemos. Desde el punto de vista de la ley, las comisiones obligatorias incluyen una comisión de auditoría y una o dos comisiones separadas de nombramientos y/o retribuciones, de acuerdo a lo estipulado por la LSC (art. 529 terdecies 2 LSC). Además, las comisiones de los Consejos de Administración deben estar integradas por comisiones voluntarias, que deben abordar las temáticas y asuntos que el Consejo considere conveniente (art. 529 terdecies LSC).

Respecto al segundo nivel de complejidad de la estructura de las comisiones del Consejo de Administración, la CNR establece una separación entre Ibex-35 (R. 48 CBG) y sociedades que “revistan cierto nivel de complejidad”, de acuerdo a lo señalado en la Guía técnica CNR 1/2019. Además, se establece la atribución de funciones concretas en ESG a una comisión especializada, conforme a lo indicado en la recomendación 53 del Código de Buen Gobierno de la CNMV.

Por último, en el nivel más alto de sofisticación de la estructura de las comisiones, están las recomendaciones elaboradas por los inversores institucionales y asesores de voto. De acuerdo con el criterio de Blackrock y Glass Lewis, la estructura de gobierno debe permitir una gestión y supervisión adecuada de los riesgos ESG.

La composición de las Comisiones del Consejo de Administración

En el nivel 1, relativo a lo que dice la ley, se pone el acento en el concepto de independencia y antigüedad de los consejeros. Solo se limita la permanencia máxima de los consejeros independientes, que se cifra en 12 años (art. 529 duodecies 4 LSC). En cuanto a la diversidad, no hay referencias concretas, más allá de la norma programática del artículo 529 bis 2 LSC en relación con las Comisiones del Consejo de Administración. Lo que sí es importante, en cuanto a formación y conocimientos, es que al menos unode los miembros de la comisión de auditoría presente un perfil competente de conocimientos y experiencia en materia de contabilidad y auditoría.

En el nivel de soft law, se fomentará la diversidad de género, hasta el punto de que se primará que 40% de los componentes del Consejo sean consejeras en 2022 (R.15 CBG).

En cuanto a la formación y conocimientos, todos los miembros de la comisión de auditoría y, en particular su presidente, deberían tener conocimientos y experiencia en materia de contabilidad, auditoría o gestión de riesgos (R.39 CBG). En función de la complejidad, del tamaño y del sector, al menos, uno de los miembros debe tener experiencia en tecnologías de la información (Guía Técnica CNMV 3/2017).

En el ámbito de los inversores institucionales y asesores de voto, algunos inversores institucionales requieren una permanencia menor (de 9-10 años) a los consejeros independientes. Blackrock, por ejemplo, está fijando como criterio, al evaluar la antigüedad de los consejeros, si en el seno del consejo hay un nivel suficiente de independencia. Glass Lewis, por su parte, considera que ese análisis debe realizarse atendiendo a las competencias y habilidades que precisa la compañía y no ligarlo simplemente a factores como la edad o la antigüedad.

En cuanto a la diversidad de género, ISS/ Glass Lewis recomiendan votar en contra del presidente de la comisión de nombramientos si entienden que no se cumplen los estándares en ese capítulo.

Configuración de las Comisiones del Consejo de Administración

En el nivel 1, centrado en la ley, existe una recomendación sobre el tamaño del consejo (R. 13 CBG), pero no sobre el tamaño de las comisiones. En el aspecto de la diversidad, no hay referencias concretas. En el aspecto de formación y conocimientos, al menos uno de los miembros de la comisión de auditoría ha de ser designado teniendo en cuenta sus conocimientos y experiencia en materia de contabilidad y auditoría o ambos (art. 529 quaterdecies 1 LSC).

En el segundo nivel, soft law, existe una recomendación sobre el tamaño del consejo (R. 13 CBG) pero no sobre el tamaño de las comisiones. Sí que se promueve de manera mucho más clara la diversidad, en particular en lo relativo a género, experiencia profesional, competencias y conocimientos sectoriales. Respecto a la formación y conocimientos, en función de complejidad, tamaño y sector, al menos, uno de los miembros debe tener experiencia en tecnologías de la información (Guía Técnica CNMV 3/2017).

En su conjunto, los miembros de la CNR deberían tener conocimientos y experiencia en gobierno corporativo, análisis y evaluación estratégica de recursos humanos, selección de consejeros y directivos, desempeño de funciones de alta dirección, y el diseño de políticas y planes retributivos de consejeros y altos directivos.

En el plano de los asesores de voto, se valora el capítulo de la diversidad en función de la elaboración de una matriz de competencias del Consejo, que debería ser pública. También se habla de formación y conocimientos. Además, valorarán si, en su conjunto, reúnen las habilidades y experiencias requeridas para tomar decisiones fundadas en las comisiones.

Funciones de las Comisiones de los Consejos de Administración

En cuanto a la Ley, la Comisión de Auditoría se centra en atribuir funciones mínimas, de acuerdo al artículo 529 de quindecies LSC. Respecto al tiempo empleado en las funciones como consejeros, se especifica que los consejeros deben tener una “dedicación adecuada” (art. 225.2 LSC).

En el ámbito de la remuneración  el Consejo de Administración, previo informe de la CNR, tiene derecho a fijar la retribución individual de cada consejero atendiendo a lo previsto en los estatutos sociales, la política de remuneraciones aprobada por la Junta de Accionistas, al menos, cada tres años y, en el caso de los consejeros ejecutivos, el contrato que hayan suscrito con la compañía (arts. 529 sexdecies a 529 novodecies LSC). Respecto al procedimiento de evaluación, el Consejo deberá realizar una valoración anual de su funcionamiento y el de sus comisiones y proponer, sobre la base de su resultado, un plan de acción que corrija las deficiencias detectadas (art. 529 nonies LSC).

En el plano del nivel 2 o soft 2, referido a las funciones de las comisiones, el trabajo de la Comisión de Auditoría es velar porque las cuentas se elaboren de conformidad con la normativa contable (R.8 CBG); al mismo tiempo, las funciones relacionadas con los sistemas de información y control interno, y con el auditor externo que se describen en la R.42 CBG y las funciones identificadas en la Guía.

La CNR recomienda funciones aconsejadas a la comisión de nombramientos (R. 14, 19, 25 y 36 CBG) y a la comisión de retribuciones (R. 50 CBG). Además, la Guía Técnica CNMV 1/2019 aconseja otras funciones (por ejemplo, engagement con inversores, revisión reglamento del Consejo o propuesta de la política de diversidad).

Respecto a la Comisión de sostenibilidad y otras de carácter voluntario, la idea que debe articularlas es evaluar, revisar y supervisar el cumplimiento de las reglas de gobierno corporativo, así como la política en materia medioambiental y social y de los códigos internos de conducta. Se trata, en definitiva, de supervisar y evaluar la aplicación de la política general relativa a la comunicación de información, centrada en los accionistas y otros grupos de interés (R. 53 y 54 CBG).

En el nivel 3, referido a los inversores institucionales y los asesores de voto, Blackrock considera que las CNR deben enfocarse, en última instancia, en incentivar la creación de valor sostenible a largo plazo y no en lograr un determinado nivel de apoyo sobre el say on pay en una determinada Junta de Accionistas.

En resumen, un consejero sobrecargado de tareas puede suponer un riesgo importante para los accionistas, especialmente en periodos de crisis. Los inversores institucionales y asesores de voto describen, en sus políticas, los criterios que siguen para estimar una dedicación como “excesiva ̈. Por último, en cuanto a la Comisión de Auditoría, Glass Lewis fija un mínimo de cuatro veces al año cuando debe suministrarse información de carácter trimestral.

The post Las Comisiones del Consejo de Administración en España appeared first on Diligent - España.