Desde el año 1998, cuando entregué mi primer informe sobre fusiones y adquisiciones (F&A), este tema ha sido parte de mi proceso de investigación y actividad profesional. En aquella época revisaba un ejemplo que particularmente me llamó la atención.

El año 1995 las empresas farmacéuticas Upjohn, de Kalamazoo, Michigan, en Estados Unidos, y Pharmacia AB, de Suecia, anunciaron un acuerdo de fusión, que en su momento creó una de las 10 mayores compañías del sector en el mundo.

Esta fusión tenía el componente crítico de integrar dos culturas corporativas sustancialmente distintas y los problemas empezaron al poco tiempo del anuncio.

Tal como lo citó en su momento el Wall Street Journal, todo el mundo sabe que los suecos salen de vacaciones en julio, prácticamente en masa, y que los italianos hacen lo mismo en agosto. Es decir, lo sabe todo el mundo en Europa, pero no en Kalamazoo.

El año 1997 los ejecutivos de Estados Unidos programaron reuniones a lo largo del verano y tuvieron que cancelar algunas porque sus colegas estaban en la playa. Los suecos se molestaron cuando los estadounidenses les pidieron escribir detallados informes mensuales; los estadounidenses comenzaron a refunfuñar cuando los europeos se opusieron a la política de Upjohn de someter a sus empleados a pruebas para detectar el consumo de drogas y alcohol; y los italianos condenaron la versión sobre una supuesta toma de poder por parte de los ejecutivos de Estados Unidos. Estos fueron los efectos secundarios de una fusión en la cual la cultura corporativa no fue considerada como un tema crítico de gestión.

El experto en F&A Max Habeck sostiene que superar las diferencias culturales, es con mucho la cuestión más problemática para conseguir que las F&A funcionen bien. De repente, se toma a personas de culturas muy distintas, se les agrupa, y se espera que resuelvan complejos asuntos de estrategia y prácticas de trabajo. La situación puede agravarse si existe incertidumbre sobre quién va a conseguir determinado puesto y sobre cómo se van a obtener exactamente las sinergias de reducción de costos.

La mayoría de los estudios en la materia sostienen que la diferencia en la cultura organizacional hace que los acuerdos de F&A se conviertan en una proposición muy riesgosa, 87% de las organizaciones indican que la integración cultural es crítica para el éxito del negocio y un alto porcentaje de estas no tienen una metodología para evaluar e integrar la cultura en estos acuerdos.

Pero por qué hoy es importante. El año 2021 fue un periodo récord en F&A. Las empresas anunciaron más de $5 millones de millones en acuerdos, superando casi en $1 millón de millones el récord anual anterior establecido en 2007.

El año 2022, parece iniciar con el mismo ímpetu y el ajuste financiero debe contemplar el ajuste organizacional, cultural y ahora ESG (compromiso social, ambiental y de buen gobierno), si se busca crear y proteger valor tras los acuerdos. De este tema ampliaré en la próxima entrega.

El autor es consultor en comunicación estratégica

La gestión de la cultura corporativa y el cambio organizacional son medulares. Foto Pixabay

A lo largo de los años la teoría y los conceptos de liderazgo han evolucionado y lo que hace pocos años era relevante de un líder, hoy cobra otra dimensión.

La conversación sobre liderazgo nunca pasará de moda, al fin y al cabo la historia humana tiene que ver con los líderes y su influencia. La pregunta es: ¿cuál es el estilo de liderazgo que necesita una organización en un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo y en un período donde pareciera que el mundo corporativo está redefiniendo casi todo?

Los planteamientos de las 3 “B” de David Ulrich merecen especial atención. Basadas en el pasado y respondiendo al futuro, las organizaciones y el liderazgo deben lograr: 1.- Fomentar experiencias que ayuden a las personas a creer (Believe) en sí mismos y encontrar un significado personal alineado al propósito de las organizaciones. 2.- Transformarse (Become), sentir que se aprende y se crece como parte de la organización y 3.- Pertenecer (Belong), desarrollando el poder de la identidad como motor de orgullo, productividad y enriquecimiento mutuo.

Expertos en el tema coinciden en que los últimos dos años constituyen el último caso de estudio de por qué necesitamos transformar nuestro enfoque de liderazgo. Hoy se habla de un liderazgo colectivo que implica comprender qué navegar por lo desconocido requiere aceptar que ningún individuo tiene todas las respuestas y el desafío en cuestión es un objetivo incierto y en constante movimiento.

Esta es la visión para los próximos años de Peta Karunaratne, de Leadership Circle, quien agrega que el desarrollo del liderazgo debe alentar un cambio de la idea de que los individuos lideren equipos a equipos que lideren equipos. El liderazgo colectivo consiste en adoptar la idea del líder como anfitrión, en lugar del líder como héroe.

Alguien que tiene mucha experiencia en liderar equipos es Jorge Valdano, quien fue entrenador del Real Madrid. En su libro Los 11 Poderes del Líder, Valdano habla del poder del vestuario. El poder del vestuario es el poder del equipo, y el éxito del equipo se manifiesta cuando el rendimiento colectivo es superior a la simple suma de talentos. El líder debe fortalecer un sentimiento solidario, sentir que todos se sientan orgullosos de la idea que representan.

A estos planteamientos se suma un estilo de relaciones inclusivas. Los líderes inclusivos son personas conscientes de sus propios prejuicios, buscan y consideran activamente diferentes perspectivas para informar su toma de decisiones y colaborar de manera más efectiva con los demás.

En el pasado World Business Forum de Madrid también abordó este tema. Santiago Alvarez de Mon, profesor del IESE Business School y un reconocido experto en liderazgo y comportamiento organizacional insistió en que hoy “el mejor líder es aquel que pregunta” y agregó: “me encuentro a muchos empresarios aferrados al paradigma del control y; cuando quieres controlarlo todo, es cuando más se suele fallar”.

El liderazgo se necesita más que nunca, pero adaptado a estos nuevos tiempos.

El autor es consultor en comunicación estratégica.

Para los líderes empresariales cultivar la confianza ganada es un esfuerzo constante. Imagen de Steve Watts en Pixabay